王智民

喂養(yǎng)信息時代，如何觸達消費者

我把營銷分為三個時代：

1.0 投放時代。這個時代的廣告學就是所謂的投放學，大眾媒體囊括平面媒體、廣播和電視。這一時代的廣告被稱之為“369”：即一個廣告，觸達到消費者3次，能夠讓他記得;觸達到消費者6次，能夠讓他心動;觸達到消費者9次，能夠讓他行動。

因此，當時企業(yè)最佳的廣告戰(zhàn)略是打預算和曝光，以最快的速度觸達消費者9次，迅速占領(lǐng)消費者心智，讓消費者快速完成閉環(huán)購買。

2.0 搜索時代。隨著互聯(lián)網(wǎng)和個人電腦的普及，品牌方與消費者之間的信息落差被抹平，消費者會主動上網(wǎng)搜索產(chǎn)品，這時品牌方的營銷就變成了搜索引擎優(yōu)化和搜索引擎營銷。

3.0 喂養(yǎng)信息時代。2015年以來，今日頭條開啟了新的信息化革命，張一鳴認為，消費者不一定知道自己想要什么，算法推薦可以精準引導消費者的行為。今日頭條和字節(jié)跳動的成功，在科技圈證明了算法推薦的有效，科技圈進入信息喂養(yǎng)時代。

任何一家網(wǎng)絡(luò)公司無時無刻都在收集消費者數(shù)字化的消費和行為痕跡，并被打上一系列標簽，符合標簽定位的消費者才會收到產(chǎn)品信息。與此同時，品牌方還會盡量黏住消費者，因為用戶平臺停留時間越長，公司市值越高。

為什么說這是一個令品牌方頭疼和恐懼的時代？因為消費者很難觸達。很多公司選擇KOL直播帶貨，也是希望借助李佳琦和薇婭這些頭部主播找到屬于自己的消費者。

由于頭部主播熱衷于競爭全網(wǎng)最低價格，直播帶貨其實很難做到真正的“品效合一”，即在一次廣告投放中能同時實現(xiàn)品牌傳播和效果轉(zhuǎn)化。而寶島的戰(zhàn)略是從賣眼鏡轉(zhuǎn)型到提供眼視光服務(wù)，消費者認知程度低、專業(yè)知識要求高，最終，我們選擇垂直領(lǐng)域的個人IP，通過對員工IP的打造，讓他們與消費者之間形成高互動，盤活私域流量，走“數(shù)字化+專業(yè)化+社交化”的道路。

企業(yè)必須搭建自己的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施。中國老百姓的消費行為已完全數(shù)字化，做數(shù)字化的過程中，企業(yè)要針對自己的行業(yè)特點和知識類型，形成交易閉環(huán)。這一過程可以自己做或者外包，但行業(yè)知識遷移線上要自己掌握節(jié)奏。

怎樣才能真正做到“數(shù)字化+專業(yè)化+社交化”？

第一步，組織架構(gòu)調(diào)整。

在傳統(tǒng)的1.0時代，我們公司組織架構(gòu)的運營不是以專業(yè)部門分類，而是按照項目和流程分類;2.0時代，雖然增加了電商部，但核心的組織架構(gòu)依然不變，營運管理中心仍然是最核心的部門，營運管理中心管理全國所有事業(yè)部的所有線下門店，IT建制、規(guī)章制度、獎懲方法全部都與門店掛鉤。

3.0時代，我們做了非常大膽的組織變革。會員營運中心成為組織管理的核心，由CEO垂直管理。自此，會員營運不再是市場部的一個工作項目，而是統(tǒng)攝會員策劃、渠道運營、互動運營、賦能運營、產(chǎn)品研發(fā)和數(shù)據(jù)挖掘，所有規(guī)劃都以用戶為中心。我們真正把傳統(tǒng)零售公司的組織架構(gòu)調(diào)整成了類似互聯(lián)網(wǎng)公司。

第二步，人力模型的改變。

私域流量運營的根本在于組織變革，組織變革的根本是人力模型的重新打造。以前，所有人力培訓都圍繞銷售技能和專業(yè)技能，有的會加上管理技能。但是，在門店客流量不斷下降的當下，要更加關(guān)注培養(yǎng)員工的聲量技能和拉新閉環(huán)技能，并把幾項技能串聯(lián)起來。未來，還要配合人工智能算法，部署在用戶運營的所有環(huán)節(jié)，讓服務(wù)更高效、交互更溫暖。

從2019年到2020年，我們重新定義了每個員工的人力和技能模型。

打造公域平臺的“網(wǎng)紅”

在線下時代，最稀缺的資源是位置。我們把購物中心四個拐角向陽的一角稱之為黃金地段、鉆石地點，是傳統(tǒng)零售的必爭之地。專家甚至會說，競爭的三大核心要素是地點、地點、地點。這是線下的競爭邏輯：搶了好的地點，自然就有更大的流量。

到了線上時代，最稀缺的是時間。2017-2018年，中國成年人平均每天使用手機的時間增加了76分鐘，抖音、快手、淘寶直播都為這一增量作出了貢獻。一天24小時，扣除睡覺、吃飯的時間本來就有限，還被互聯(lián)網(wǎng)公司攔截了一大部分。

進入社交時代，最稀缺的是信任關(guān)系。信賴成為非常重要的社交貨幣，商業(yè)的本質(zhì)就是構(gòu)建和維護人與人之間的信任關(guān)系。同時，社交非常多元，社交環(huán)境可以根據(jù)個人IP、興趣愛好和時空背景做多維切割。比如，一位寶島眼鏡優(yōu)秀的專業(yè)視光師，可以進視光領(lǐng)域的專業(yè)群;他還是爸爸，可以進家長群;他的興趣愛好是攝影，在攝影群里非?；钴S;他還喜歡古典音樂，古典音樂群里也有他。

2019年，公司有兩大動作——公域轉(zhuǎn)私域，私域轉(zhuǎn)會員。

具體路徑是什么？尋找公域流量池，也就是找到潛在客戶群，擴大正確的聲量，然后通過創(chuàng)造觸點/場景設(shè)計，公域流量轉(zhuǎn)為私域，最后完成會員運營。

為什么寶島眼鏡要自己做聲量？因為我們發(fā)現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)平臺，有關(guān)用眼健康正確信息的占比不到1%。以前我們也會花錢請MCN機構(gòu)在不同平臺幫我們寫內(nèi)容，但后來發(fā)現(xiàn)，他們所寫內(nèi)容有大量錯誤信息，雖然消費者喜歡看，但對于行業(yè)發(fā)展可能是毀滅性的，倒不如請我們公司多年培訓的專業(yè)人士在聲量平臺上做內(nèi)容。

不同平臺屬性不同，可以有很多細膩的運營。以化妝品為例，消費者最大的“種草”平臺是小紅書，其次是知乎。小紅書上，消費者追逐熱門、爆款，而知乎用戶則是成分黨，喜歡分析不同的成分。所以，根據(jù)用戶群體的不同習性，在小紅書和知乎上的“種草”內(nèi)容肯定也要有所差異。

大眾點評是必選項，必須運營，因為大眾點評有一套完整的交易模型。大眾點評的啟動是以種子員工和干部帶頭，先拉100個人，再以游戲行業(yè)的打法擴大，1帶1、1帶3、1帶7，互相PK。不過兩個月的時間，我們就把7000員工的大眾點評賬號全部激活。

小紅書是時尚產(chǎn)品的“種草”圣地，是興趣型，自愿報名、地區(qū)推薦，主要以外向型人才為主。

知乎是知識型產(chǎn)品的“種草”圣地，是精兵制，主要是專業(yè)驗光師自主自發(fā)運營，從付費咨詢引流，然后通過商品購買引導及私域轉(zhuǎn)化，最后服務(wù)拉新轉(zhuǎn)化，完成閉環(huán)。

各個直播、視頻平臺則是未來營銷的核心陣地，需要團隊化。比如抖音，運營比較復雜，每月要選題腦暴、腳本內(nèi)容策劃、采買制作道具;配音畫面拍攝、口播畫面拍攝、整理視頻素材和剪輯;作品發(fā)布前后還要做相關(guān)話題互動、增加曝光，每天保持4G/5G在線30-60分鐘，參與內(nèi)容互動/點贊/評論5-10條。

我們沒有空降兵，都是內(nèi)部員工參與。先營造氛圍，再打造習慣，把市場部之前的預算全部用來支持員工自己做聲量，完成相應(yīng)KPI就給予獎勵。

從成果來看，星創(chuàng)內(nèi)部形成了7000人的大眾點評聲量團隊、800人的小紅書聲量團隊、200人的知乎聲量團隊，直面用戶，更專業(yè)、更專注、更閉環(huán)。

一個額外的收獲是，全員MCN（新的網(wǎng)紅經(jīng)濟運作模式）化，鼓勵員工在各個平臺成為達人。打造個人IP之后，員工的工作積極性提高了，釋放出不一樣的能量。

傳統(tǒng)零售行業(yè)的工作很枯燥，之前，從早上10點到晚上8點坐班，期間還禁止門店員工玩手機。改革之后，門店員工不再是寶島眼鏡的銷售、驗光師或是管理層，而是小紅書達人、抖音達人，這對于90后和95后的年輕人而言，吸引力更大。

一些年輕人之前看不到的技能被挖掘出來，比如，一個福州門店的員工，個人的興趣愛好是涂鴉，現(xiàn)在是小紅書達人，我們付錢買他作品的IP授權(quán)，用在寶島鏡盒、鏡布和其他贈品上，既有個性又釋放了員工更多能量。

現(xiàn)在，不同平臺方部署了大量算法，也在不斷進化迭代。預計未來3-5年，對于用戶觀察的細膩程度會有爆發(fā)性的突破。

私域做運營，為用戶營造“好的感覺”

我們所在的眼鏡行業(yè)，是更新頻率很低的行業(yè)，從私域流量運營的角度，圍繞三個中心展開：

以專業(yè)導購/視光師為中心，人與人之間的交互才能產(chǎn)生溫度

很多企業(yè)抱怨，自己的數(shù)字化基礎(chǔ)建設(shè)做得不錯，為什么沒有效果？因為工具只占30%，運營占70%，雖然投資很大，但在運營體系上沒有下足力氣，運營體系就搭建不起來。其中涉及一個深層次的問題：流量思維還是用戶思維？

用戶和流量的差別在于——流量就好像一大群沙丁魚，每個沙丁魚都是小小的、相似的，只要針對魚群整體做單向推送就可以。但中國消費者已經(jīng)裂變成很多細分的小群體，每個小群體的需求不同，還以流量邏輯去行動，投入回報率只會越來越差。

相反，用戶思維是把每個消費者當作一個個體，解決他們個人的需求痛點。平臺工具的目的是提供更好的定制化服務(wù)，完成價值感交付。具體而言，公眾號可以設(shè)置菜單服務(wù)入口、定期提醒，小程序可以提供具體的會員服務(wù)，企業(yè)微信用于在關(guān)鍵時刻的服務(wù)觸點，微信支付則以信用分提供場景化的金融服務(wù)。

從效能上來講，傳統(tǒng)做市場推廣的轉(zhuǎn)化率只有不到1%，通過企業(yè)微信進行觸達的轉(zhuǎn)化率可以超過10%。也就是說，增加互動之后，轉(zhuǎn)化效率有了10倍以上的提升，這還僅僅是目前運營一年的效果。

以會員營運視角看待公司與用戶之間的關(guān)系

以傳統(tǒng)營銷推廣的視角，做法是由全國門店的導購引導關(guān)注公眾號，然后由總部電商部組織的微商城、總部市場部組織的營銷活動引導消費者到店交易。而在新MOC視角之下，只要透過企業(yè)微信，就可以一鍵關(guān)注所有的檢測報告。組織架構(gòu)升級的核心是重新定義會員運營中心，深耕導購與消費者的互動。

MOC團隊的核心運作模式，是讓所有運營動作都可以數(shù)字化閉環(huán)，所有經(jīng)驗都可以通過工具被重復利用、個性化再運用。

永遠不要騷擾用戶，做基于場景的雙向溝通，找到用戶可以接受的互動模式

所謂場景化運營，首先要搞清楚“人貨場”，然后細分業(yè)務(wù)場景，提供針對性的運營流程方案，形成不同的服務(wù)閉環(huán)。

在傳統(tǒng)零售行業(yè)，人是消費者，貨是商品，場則是圍繞門店的場景，三者被完全切割。但在數(shù)字化改革之后，我們需要重新定義“人貨場”。人不再是一個大群體，而是細分的人群;貨不只有商品，還有專業(yè)、定制的服務(wù);場不再只有門店，還需要線上線下的結(jié)合。

場景的“場”字后面還要加上“景”，即根據(jù)時間、空間、事件、營銷做出調(diào)整。場景是千變?nèi)f化的，需要更好的創(chuàng)意和對于人的洞察，場景設(shè)計對了，自然就能引爆消費者心中的需求，甚至能夠解決他們的痛點、癢點和興趣點。

在數(shù)字化、專業(yè)化、社交化的道路上，我們比傳統(tǒng)行業(yè)的同仁先走了一步，也總結(jié)下來一些經(jīng)驗。概括起來：第一，私域流量運營本質(zhì)上就是用戶思維;第二，企業(yè)要把用戶當作一個有個性化需求的個體，而不是流量;第三，技術(shù)是第一生產(chǎn)力，也是第一破壞力;第四，做企業(yè)，永遠都要關(guān)注所在行業(yè)之外的環(huán)境如何變化。