姚欣

2004年，我大學(xué)休學(xué)，創(chuàng)辦PPLive。10年內(nèi)，歷經(jīng)六輪融資，三次核心管理團(tuán)隊(duì)和合伙人更迭;10年后，公司賣給蘇寧。

如果一開始就知道，視頻行業(yè)的難度大到從初創(chuàng)到活下來的概率不到10%，我真的不敢挑戰(zhàn)。作為早期創(chuàng)業(yè)者，我付出了高額的學(xué)費(fèi)，也得到了慘痛的教訓(xùn)。

1.5億的故事，是從B輪融資之后開始的

2004年年底，我開發(fā)出PPLive，2005年初拿到天使融資，2006年拿到A輪，2007年中完成B輪，一切都順風(fēng)順?biāo)?。?dāng)時投前估值是6300萬美元，投后估值8400萬美元，投資額折合1.5億元人民幣。

這個1.5億的故事，是從B輪融資之后開始的。

2007年后，行業(yè)迅速膨脹，至少5億元投入了視頻行業(yè)，有登記的視頻網(wǎng)站將近90家，一半以上拿了A輪。大家八仙過海，各顯神通，個個都不容小覷。

那時候我們在準(zhǔn)備C輪融資，同時花巨資拿到2008年北京奧運(yùn)會直播權(quán)，這讓我們的流量翻番。2008年9月，我們到美國融資，拿下不同VC的三份投資意向書，超乎預(yù)期。

但是緊接著，眾所周知的次貸危機(jī)發(fā)生了，市場動蕩，驟降至冰點(diǎn)，VC自身難保。這種大背景下，三份投資意向書以各種理由婉拒了我們。眼看賬上的錢越來越少，融資卻陷入巨大困境，市場的殘酷競爭卻絲毫沒有減弱，根本不會給你任何喘息之機(jī)。

一方面，我們和PPS繼續(xù)激烈對抗，甚至出現(xiàn)互相卸載對方軟件的惡性競爭。另一方面，優(yōu)酷和土豆的融資能力都很強(qiáng)，融資時機(jī)也卡得非常好，他們在危機(jī)到來之前完成融資，業(yè)務(wù)流量從2008年開始逐漸超過我們。

雪上加霜的是，2008年，我還不到28歲，作為創(chuàng)業(yè)4年的CEO，我還在犯致命的錯誤，并沒有當(dāng)機(jī)立斷大規(guī)?？s編，一次性將人員、收入和產(chǎn)品調(diào)整到位，而是一點(diǎn)點(diǎn)做減法：市場不好了，先把市場費(fèi)用砍掉;過了一個月發(fā)現(xiàn)還不行，提前做績效考核，末位淘汰;又過一個月，還是不行，再裁人。

這樣做其實(shí)形成了員工、客戶、市場對企業(yè)發(fā)展不好的預(yù)期，導(dǎo)致傳言越來越多——這家公司不行了。走的都是公司最強(qiáng)的人，他們覺得既然環(huán)境是這樣，我先走吧，反正可以找到更好的工作。

到了2008年12月底時看了一下現(xiàn)金流，只剩兩個多月時間，過完春節(jié)基本就沒錢了，PPLive進(jìn)入千鈞一發(fā)的時刻。投資人也給壓力，說再這樣下去準(zhǔn)備關(guān)門。最后我們痛下決心，砍掉了公司一半人，剩下不到150人，包括我在內(nèi)的高管全部停止拿薪。

這種情況下，內(nèi)部管理一片混亂，當(dāng)年搭建的豪華團(tuán)隊(duì)不到半年就土崩瓦解。我當(dāng)時都不太愿意去公司了，每天都覺得像被架到刑場一樣。

我清楚地記得公司里一位員工在離職時專程找我談過一次話。他說：“今天是我最后一天在PPTV的日子了。你記不記得當(dāng)時我是坐在臺下，聽你在學(xué)校的校園路演。我最后選擇了PPTV，拒絕了騰訊的offer。當(dāng)時你跟我們講的那份夢想、那份激情，讓我時時刻刻都記得。我相信你們最終會把那個夢想化為現(xiàn)實(shí)的，你一定要堅(jiān)持下去！”

當(dāng)時我們公司剩100多人，士氣已失，光環(huán)也沒有了，對自己抱有疑問，公司還能不能做起來？那一年我才27歲，創(chuàng)業(yè)的第四年，一個零工作經(jīng)驗(yàn)的年輕人要面對這樣一件事。

終于我們榮幸地上了新浪頭條，只是這個頭條誰都不想上。

冬天才是比拼內(nèi)功的時候

那時候負(fù)面新聞頻出，甚至有人說不僅PPTV不行，整個視頻行業(yè)都是泡沫。大家像看笑話一樣，希望我們這些視頻公司像2000年的那些公司一樣墜落。

內(nèi)憂外困，我甚至覺得每天上班的時候，辦公室的燈光比昨天又暗了一點(diǎn)。這其實(shí)是內(nèi)心的寫照，一切事情都很有挑戰(zhàn)，一切又都向著不好的境地發(fā)展，同時還得面對公司現(xiàn)金流只能支撐三個月的現(xiàn)實(shí)。

雖然我們控制了下來，加上裁員成本扣掉之后也只能活3個月時間。怎么活下來？往往只有被逼到絕境的時候，才知道到底該怎么樣。

那時候我也給自己做考評，考評結(jié)果是C（C檔屬于末位淘汰）。我跟團(tuán)隊(duì)做了一次深刻檢討：由于我個人的一系列問題，創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足、對財(cái)務(wù)不重視，以及我想當(dāng)然地認(rèn)為把公司做大拿到錢就行了，對外部資本的過度依賴導(dǎo)致公司今天的境地。這個公司真正該淘汰的不是大家，而是我。

這是年輕創(chuàng)始人的成長過程，那個時刻我才認(rèn)清自己，才把光環(huán)剝離掉，重新認(rèn)識什么才是真正的創(chuàng)業(yè)。

悔恨并沒有用，還得堅(jiān)持把公司做下去。當(dāng)時覺得最對不起的是兄弟們，這幫人跟著我從校園一路走來，眼看著他們到了成立家庭的年紀(jì)，但我把他們的前途似乎都?xì)Я?。這種時刻我才能發(fā)現(xiàn)，靠什么都不行，還得靠自己，要直面自己最短的短板。

我最大的不足是，作為技術(shù)型創(chuàng)始人，對營銷天生不夠重視，我覺得營銷就是變現(xiàn)，而我們公司永遠(yuǎn)是技術(shù)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)地位最高。最后我發(fā)現(xiàn)，一切以股東利益最大化為回報(bào)，怎么把真正的價值以財(cái)務(wù)回報(bào)的方式展現(xiàn)出來非常重要。

后來我們做了一系列的動作和調(diào)整，4個月內(nèi)成本進(jìn)一步下降，營收增長了3倍，最后接近于盈虧平衡。雖然還不是真正的盈虧平衡，但也讓投資人看到了曙光，覺得我們還是能扶得起來的，是有機(jī)會的。

2009年我們完成了寒冬中的C輪融資，B輪是8400萬美元估值，這一輪估值只有4000萬美元，是上一輪的一半，還要稀釋30%左右。毫無疑問，我們核心團(tuán)隊(duì)付出了股權(quán)上慘痛的代價。

這一經(jīng)歷讓我意識到，什么才是優(yōu)秀的CEO——你不僅僅是要做好的產(chǎn)品和服務(wù)，而是要考慮你能為客戶做什么，滿足他的需求。我最大的體會是，當(dāng)你真正積極面對冬天時，冬天是會過去的，冬天甚至可能成為你最后勝出的關(guān)鍵時間點(diǎn)。

創(chuàng)始人要隨時帶好四張表

10年來，我換了3波合伙人，這其實(shí)是很正常的事情。

2004年我們創(chuàng)業(yè)的時候YouTube還沒有誕生，PPTV雖然技術(shù)做得很優(yōu)秀，是一家為企業(yè)提供解決方案的公司，服務(wù)了30多家電視臺，但是錢掙得非常少。后來，我們把電視臺當(dāng)作渠道，用它的品牌提供服務(wù)，我們免費(fèi)提供支持，轉(zhuǎn)型為B2B2C公司。直到2009年，我們意識到市場的機(jī)遇和時間到了，我們又轉(zhuǎn)型為B2C公司。

這三個階段是戰(zhàn)略方向的遷徙，必然會帶來團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)人員的變遷。原有的團(tuán)隊(duì)不適應(yīng)新的變遷，我們做了好幾輪調(diào)整。

這幾年創(chuàng)業(yè)，我的電腦里始終有四張EXCEL表，需要我對它負(fù)責(zé)。

第一張：損益表

我們常說盈虧平衡，說的就是損益表的盈虧平衡。

我們常講兩條剪刀差，一條線是成本曲線，一條線是收入增長曲線，這兩條線的交叉點(diǎn)就是盈虧平衡點(diǎn)。所以我們要思考，驅(qū)動達(dá)到這個盈虧平衡點(diǎn)的原因是什么。往往是成本的增長幅度低于收入的增長幅度，這時要看商業(yè)模式中驅(qū)動你收入增長的核心要素是什么？來自行業(yè)大盤的自然增長還是某個產(chǎn)品線的突破？這張表很重要，跟未來股價相關(guān)。

第二張：現(xiàn)金流量表

即使一家盈虧平衡的公司也有倒閉的可能性，所以還要看現(xiàn)金流量表，也就是從今天起你能活多久的表。

測算現(xiàn)金流有兩種方法：A方案是各個部門報(bào)來銷售目標(biāo)以及預(yù)算，B方案是保守的營收目標(biāo)以及預(yù)算。上半年完成1000萬元，就不能指望下半年完成3000萬元，冬天沒那么容易掙錢。

測算現(xiàn)金流一般用B方案。如果經(jīng)過B方案測算，你還有18個月現(xiàn)金流，那么你暫時是安全的，不要急著擴(kuò)張，適當(dāng)保守一點(diǎn);如果只有12個月現(xiàn)金流，就需要迅速啟動融資，并且適當(dāng)控制成本;如果只有9個月現(xiàn)金流，就要黃牌警告，盡快控制成本;如果正在融資，就要降低估值，確保錢盡快到位;如果還有6個月現(xiàn)金流，意味著你被紅牌開除了，不要再想融資，爭分奪秒最快速收縮，盡快實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

第三張：股權(quán)結(jié)構(gòu)表

還有多少融資空間，底線在哪里，股東們的控制力在哪里，這事兒能不能你說了算。如果真的不行了，還能拿股權(quán)廉價換回資金，但要考慮你的股權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理，是否過于分散，控制權(quán)和融資之間是否平衡？

第四張：員工期權(quán)池表

員工期權(quán)激勵不同于普通的工資激勵，它屬于長期激勵，是一種組合激勵。要考慮冬天的時候是不是把以前小碎塊的激勵集中起來做重點(diǎn)激勵。

很多公司做全員持股計(jì)劃，給前臺也發(fā)2000股，意義是什么？應(yīng)該更加集中地對一些核心部門和核心任務(wù)因完成某個重點(diǎn)指標(biāo)給予重點(diǎn)激勵，這些人才是你長期發(fā)展計(jì)劃里的核心成員。當(dāng)市場不好的時候，你的期權(quán)更有價值。

通過這四張表我們能夠看到公司的核心商業(yè)模式、核心經(jīng)營情況，以及未來的彈性空間。

怎么構(gòu)建激勵機(jī)制？我把公司核心高層分為三類：創(chuàng)始人、合伙人、高管，他們對應(yīng)公司發(fā)展至關(guān)重要的三個層面：一類是創(chuàng)始人，考慮公司的愿景、價值觀和方向;一類是合伙人，參與戰(zhàn)略討論及制定戰(zhàn)略目標(biāo);一類是高管，負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)具體執(zhí)行和目標(biāo)承諾兌現(xiàn)。

寒冬下的融資

不要等著有人來救你，要挖掘真正有意向的投資者，控制信息披露和節(jié)奏。如何在寒冬融資？一是要找到靠譜的人，融資很耗費(fèi)精力;二是不對投資顧問有過高期待，有些投資顧問幫不了你太多;三是提前規(guī)劃好合理的內(nèi)部股東結(jié)構(gòu)。

合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)很重要。一些公司有兩三個聯(lián)合創(chuàng)始人，經(jīng)歷過幾次融資，發(fā)了一輪期權(quán)池，之后要做的事情是要把投票權(quán)盡量統(tǒng)一。原因在于，在這一系列過程中，很可能稀釋較多股權(quán)，未來會對你有影響。要盡早統(tǒng)一聲音，這是最好的方式。

設(shè)計(jì)好必要的協(xié)議。很多創(chuàng)始人只簽“結(jié)婚協(xié)議”不注重“離婚條款”，有合必有分，合伙人團(tuán)隊(duì)每過幾年就會更換，所以要提前準(zhǔn)備好條款。

早期，跟投資人的關(guān)系很微妙。我投了很多項(xiàng)目，我的態(tài)度是始終跟創(chuàng)始人站在一個角度考慮問題。有時候?yàn)榱似胶庑峦顿Y人估值的條款，有必要通過套現(xiàn)把估值拉低一點(diǎn)。我們可以用很多靈活的方式實(shí)現(xiàn)估值的調(diào)整，也建議大家不要執(zhí)著于估值，從而付出不必要的代價。舍棄兩三個點(diǎn)，有時候可以換得公司更快速的成長。

簽完TS（投資意向書）、做完盡調(diào)會進(jìn)入條款談判。TS做的主要條款已經(jīng)確定，但在SPA階段還有一些關(guān)鍵條款需要確定，總體的策略是“田忌賽馬”，學(xué)會適當(dāng)舍棄一些，守住核心條款。

核心條款包含四點(diǎn)：一是估值調(diào)整;二是優(yōu)先清算權(quán);三是退出條款;四是反稀釋條款。簽完SPA，最重要的就是資金到賬。

如今我轉(zhuǎn)而進(jìn)入投資領(lǐng)域，但當(dāng)初離開PPTV時，我也很糾結(jié)。后來我復(fù)盤了創(chuàng)業(yè)者是該堅(jiān)持還是放棄，可以從兩方面考慮：一是從商業(yè)層面看產(chǎn)品有沒有找到自增長模型;二是從創(chuàng)業(yè)者本身來看，驅(qū)使他創(chuàng)業(yè)的核心動力是什么，成就、名利還是使命？

不同的驅(qū)動力會有不同的選擇。大部分驅(qū)使是成就驅(qū)使，當(dāng)你成就感不再，一切都已經(jīng)被證明的時候，自然會選擇離開，去征服另一翻事業(yè)。于我而言最大的動力來自做一些改變世界、讓大家記住的事情。