陳 靚

從提出零售銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型“大堂制勝”開始，網(wǎng)點的勞動組合優(yōu)化和大堂團隊建設(shè)成為銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型開始思考的重要課題。作為一名新任基層管理人員，為進一步優(yōu)化我行人員結(jié)構(gòu)，深化崗位布局，積極探索與網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型適配的網(wǎng)點崗位體系和勞動組合模式，加快推進大堂服務(wù)團隊建設(shè)，在認真學習總省行制訂的有關(guān)于營業(yè)網(wǎng)點崗位設(shè)置與勞動組合管理相關(guān)規(guī)定后，按照六安分行關(guān)于推進網(wǎng)點勞動組合優(yōu)化，深化網(wǎng)點人員轉(zhuǎn)型的試點要求，在全面梳理了我行勞動組合情況和崗位布局情況后，制定了“客服經(jīng)理隊伍建設(shè)3+N 和大堂服務(wù)2+N 方案”，以期為到店客戶提供貫穿始終，有效確需的鏈式服務(wù)。

分析——網(wǎng)點當前運營的基本概況

服務(wù)客戶多：皖西路支行是位于六安市老城區(qū)的一個營業(yè)網(wǎng)點，周邊社區(qū)住戶、商戶客戶積聚，服務(wù)個人客戶共計91967 戶，對公客戶596 戶。

人力資源緊張：網(wǎng)點現(xiàn)有在崗員工9 人，分布為網(wǎng)點負責人1 人、大堂值班經(jīng)理2 人、理財經(jīng)理1 人、個人客戶經(jīng)理1 人、對公客戶經(jīng)理1 人、柜員3 人。柜員月均交易量5898 筆，與2019 年柜員月均交易量基本持平，柜員業(yè)務(wù)量飽和度較大。

智能銀行建設(shè)已具雛形：網(wǎng)點配置自助設(shè)備12 臺，包括2 臺智能終端、2 臺產(chǎn)品領(lǐng)取機和2 臺智能打印機和6 臺智能終端，智能終端臺月均授權(quán)交易量1864 筆，智能銀行建設(shè)已基本完成。

從網(wǎng)點當前運營情況看，智能終端的普及和推廣，雖然有效分流了網(wǎng)點86%以上的非現(xiàn)金類業(yè)務(wù)，但柜面的業(yè)務(wù)量并沒有下降，網(wǎng)點服務(wù)的客戶在擴增，網(wǎng)點人員的工作量和智能設(shè)備的使用度都逐趨飽和，通過壓柜減員補充客服經(jīng)理隊伍存在較大難度。同時，轉(zhuǎn)移到智能終端的業(yè)務(wù)主要是現(xiàn)金存取、轉(zhuǎn)賬、開卡等簡單的業(yè)務(wù)，而掛失、信息維護、網(wǎng)銀證書更換等維護類業(yè)務(wù)仍依靠柜面辦理，柜面人力資源的釋放還需要一個漸進過程。網(wǎng)點沒有設(shè)置專職的廳堂服務(wù)人員，服務(wù)力量短缺，嚴重影響智能設(shè)備作用發(fā)揮、大堂服務(wù)質(zhì)量及客戶體驗。

思考——勞動組合存在的問題

1.窗口設(shè)置問題。合理設(shè)置窗口一方面既是營業(yè)網(wǎng)點迎合市場、迎合客戶的需求，也是網(wǎng)點勞動組合優(yōu)化的起點。而目前劃分客戶層級實行差別化服務(wù)的理念在全行范圍內(nèi)雖已形成并開始實施，但是，對于高端客戶特別是貴賓客戶的專享服務(wù)通道并沒有真正的建立。

2.大堂力量嚴重不足。網(wǎng)點無專職廳堂服務(wù)人員，日常工作中只能采用排班制，抽調(diào)其他崗位人員輪班值守大堂分流客戶，但是，客流高峰時段，特別是零金額起步授權(quán)新政執(zhí)行、大堂維護授權(quán)業(yè)務(wù)量逐步加大后，無縫對接補位大堂力量的工作機制下沒有專職大堂服務(wù)人員難以滿足客戶服務(wù)需要，大堂力量嚴重不足。

3.人員結(jié)構(gòu)性矛盾問題。從六安分行全行范圍看，皖西路支行的人員平均年齡最低，青年員工較多，入行時間較短，員工崗位經(jīng)歷較少，分工細化造成的業(yè)務(wù)技能單一性，有能力做而不會做、不能做的問題始終存在。比如，高低柜柜員互補替換時存在對彼此業(yè)務(wù)不了解、不會做、不敢做的問題；長期脫離一線業(yè)務(wù)形成的業(yè)務(wù)知識和技能斷層問題，補位大堂的客戶經(jīng)理不能很好地指導客戶合規(guī)辦理業(yè)務(wù)等等。

實踐——客服經(jīng)理隊伍（3+N）和大堂服務(wù)（2+N）試點

（一）優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)，延伸崗位職責，建立“3+N”客服經(jīng)理隊伍

1.打破服務(wù)崗位物理限制，延伸客服崗崗位職責。

打破高、低柜服務(wù)人員之間的崗位局限，延伸客服崗的崗位職責。三名客服崗采用三人包三崗的模式，日常開設(shè)現(xiàn)金柜口一處，由一人主責，另外兩人一人日常主崗低柜柜口，一人主崗廳堂服務(wù)，并采用輪崗制，每周正常營業(yè)6 天的情況下，每2 日進行輪崗，徹底打破大堂和低柜之間崗位界限，實現(xiàn)大堂和低柜間互通。

2.分流低柜服務(wù)范圍，釋放人力，保證主崗廳堂服務(wù)的低柜崗可以走出柜面。由于高柜負責的業(yè)務(wù)多是簡單的存取款業(yè)務(wù)，非社保代發(fā)日，業(yè)務(wù)量較少，為保證廳堂服務(wù)力量。非社保集中代發(fā)日，原由低柜處理的轉(zhuǎn)賬支票等非現(xiàn)金業(yè)務(wù)分流到高柜進行處理，保證低柜崗位人力可以充分釋放。

（二）優(yōu)化排班機制，堅持以人為本，實行大堂服務(wù)“2+N”

基于以人為本、關(guān)愛員工的理念，也為了更好地協(xié)調(diào)和解決客服經(jīng)理無縫對接式服務(wù)和正常工作輪休之間的矛盾，在現(xiàn)有人員配置情況下，通過調(diào)整崗位設(shè)置，合理布局客服排班等措施，保證廳堂服務(wù)力量“2+N”。

1.網(wǎng)點人員崗位調(diào)整，補充廳堂服務(wù)力量。將一名具備運營主管資質(zhì)的個人客戶經(jīng)理調(diào)整為主管序列，和另外兩名大堂值班經(jīng)理也采用三人包三崗的模式，一人主崗現(xiàn)場授權(quán)及審核，一人主崗廳堂服務(wù)審核和授權(quán)，一人主崗優(yōu)質(zhì)客戶維護和廳堂分流挖潛，采用輪崗制，每2日進行輪換，打破客戶服務(wù)的理念局限，把客服服務(wù)從到店開始落實延伸到班后增值。

2.根據(jù)網(wǎng)點不同時段的客流結(jié)構(gòu)，合理布局客服經(jīng)理作息時間安排。比如：皖西路支行早晨8 點營業(yè)開始至9 點之間接待的客流主要是周邊社區(qū)的老齡化客戶，這類客戶多持有的是存折等非電子化金融介質(zhì)，難以分流到智能終端辦理業(yè)務(wù)，該時段對于大堂服務(wù)需求不多，只需引導這類客戶叫號后到柜面辦理業(yè)務(wù)即可；而下午4點至營業(yè)終了，周邊商戶需要繳存當日營業(yè)款，多為現(xiàn)金轉(zhuǎn)賬方式，而這一時段對公客群基本已無服務(wù)需求，為減少客戶等候時長，網(wǎng)點會臨時增補一個高柜窗口協(xié)助處理商戶繳存款業(yè)務(wù)。

故對于三名客服崗位和三名大堂值班經(jīng)理崗位，網(wǎng)點采用了錯時排班工作機制，具體如下：

（三）組建廳堂服務(wù)團隊，補位機制制度化，實現(xiàn)客服經(jīng)理隊伍服務(wù)“+N”

為進一步提升大堂服務(wù)質(zhì)量，形成大堂服務(wù)全時段、全客戶、全品種的無縫式對接，建立嚴格的排班補位機制，將網(wǎng)點的對公客戶經(jīng)理和財富客戶經(jīng)理真正安排到廳堂服務(wù)隊伍中。根據(jù)兩名客戶經(jīng)理服務(wù)的對公客戶和財富客戶日常服務(wù)時段規(guī)律，采用錯位排班的方式，在本崗位服務(wù)客戶空缺時斷補充到廳堂服務(wù)崗位中。

通過重新布局崗位分工，在人力資源嚴重不足的情況下，實現(xiàn)了客服服務(wù)崗位“3 人+N 崗”，大堂服務(wù)人員“2 人+N 補位”的運營機制。

（四）加強員工技能培訓，實行崗位綜合化工作機制，實現(xiàn)崗位能力也“+N”

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結(jié)合進一步加強專業(yè)資格認證工作要求，抓好網(wǎng)點人員的業(yè)務(wù)知識學習和業(yè)務(wù)技能培訓，提升員工適崗能力；通過定期崗位輪崗，打通高低柜間、低柜與大堂間的崗位局限，力促形成各崗位間人員隨時互通互補，按需調(diào)劑的工作模式。同時，提升柜員業(yè)務(wù)技能，提高柜員業(yè)務(wù)操作的合規(guī)性，減少交易類風險事件，可以有效地減少大堂值班經(jīng)理的工作量，解放大堂值班經(jīng)理力量，創(chuàng)造條件讓大堂值班經(jīng)理走出柜面，輔助大堂服務(wù)工作，進一步充實大堂服務(wù)力量。

（五）增強員工主動意識，提高團隊遞補人員的工作效用

服務(wù)工作的關(guān)鍵在于服務(wù)意識的提升，不僅要求員工具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，同時，對于員工的服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度提出了更高的標準。通常工作中，團隊遞補人員對于本職工作范圍以外的工作存在一定的思想意識偏差，做，但不到位的問題一直存在。因此，要進一步提升網(wǎng)點大堂服務(wù)團隊補位機制的工作效用，從主觀增強團隊意識、主動意識，確保遞補團員能正確發(fā)揮補位功效，降低人工損耗。

四、提升——檢驗實施結(jié)果，總結(jié)試點經(jīng)驗

隨著智能銀行普及和網(wǎng)點勞動組合深化，客服經(jīng)理將成為營業(yè)網(wǎng)點各功能服務(wù)區(qū)相互協(xié)作的樞紐，是網(wǎng)點疏導和分流客戶、發(fā)掘VIP 客戶的具體執(zhí)行人，是銀行和網(wǎng)點的形象代表，是實行差異化服務(wù)的必備崗位。加強智能銀行客服經(jīng)理團隊建設(shè)，有利于進一步促進銀行網(wǎng)點勞動組合深化網(wǎng)點和轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)網(wǎng)點功能從簡單交易型向智能營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變、實現(xiàn)柜臺服務(wù)從封閉型向開放式轉(zhuǎn)變、實現(xiàn)從被動服務(wù)向主動服務(wù)轉(zhuǎn)變、實現(xiàn)人工業(yè)務(wù)處理向智能銀行過渡普及，這也是網(wǎng)點競爭力提升的重要手段。通過本次試點改革，就如何通過優(yōu)化勞動組合，釋放人力，深化轉(zhuǎn)型，本人也有了更深的認識。

一是思想提升。本次選擇的試點網(wǎng)點是六安分行智能機具布防最多、服務(wù)客群最廣的網(wǎng)點，也是當前推動我行轉(zhuǎn)型發(fā)展最具特色的網(wǎng)點，需要集全行之力統(tǒng)籌推進。全行上下正確認識了本次試點的目的和意義，引導了試點網(wǎng)點的員工順應(yīng)形勢、轉(zhuǎn)變觀念、支持改革、參與改革，明確了各崗位的責任分工、任務(wù)進度安排。網(wǎng)點全員都充分認識到了本次試點的復(fù)雜性和必要性，及時研究和解決了試點過程中可能出現(xiàn)的新情況、新問題，確保試點的順利實施。

二是發(fā)展指引。試點前，按照要求，對試點網(wǎng)點的客戶結(jié)構(gòu)、交易習慣、客流動態(tài)分布、經(jīng)營規(guī)模等變化進行了深刻分析，進一步了解了網(wǎng)點的經(jīng)營業(yè)態(tài)，為后續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展也指明了方向。

三是經(jīng)驗提升。在實施過程中，因為要妥善處理好改革推廣、人員安撫、業(yè)務(wù)運行、客戶服務(wù)和風險控制之間的關(guān)系。在對客服經(jīng)理崗位職責的界定、網(wǎng)點人員崗位的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)換、配套制度的轉(zhuǎn)換等過程中，作為管理人員，按照崗位職責要求在崗人員進一步強化了風險意識，充分把握好試點改革的力度、推進的速度和支行人員的可接受程度，嚴密網(wǎng)點內(nèi)部控制和操作風險的管理，做好崗位調(diào)整人員和新適崗人員的無縫銜接，確保各項工作的連續(xù)性、穩(wěn)定性，嚴防重大事故和案件發(fā)生，積累了管理經(jīng)驗。