摘 要：商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)勞動(dòng)組合優(yōu)化的根本目的是為加快推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，通過壓內(nèi)增外等措施，在保證高效運(yùn)營(yíng)服務(wù)和有效風(fēng)險(xiǎn)防控前提下，通過勞動(dòng)組合的優(yōu)化，提升網(wǎng)點(diǎn)的綜合營(yíng)銷職能。近年來，商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)努力開展勞動(dòng)組合優(yōu)化，進(jìn)一步壓降高柜人員，但一段時(shí)間實(shí)施下來，網(wǎng)點(diǎn)普遍反映廳堂壓力大，客戶體驗(yàn)度不佳，投訴增多，困難重重。本文以對(duì)農(nóng)業(yè)銀行南京某一級(jí)支行為調(diào)研對(duì)象，對(duì)該支行全轄人員、勞動(dòng)組合做了全面摸排，分析存在的問題，并提出優(yōu)化改革方案和措施。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;銀行網(wǎng)點(diǎn);勞動(dòng)組合優(yōu)化

中圖分類號(hào)：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.09.049

1 農(nóng)業(yè)銀行南京某一級(jí)支行機(jī)構(gòu)和人員情況

該支行現(xiàn)有12個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，其中：全功能網(wǎng)點(diǎn)11個(gè)、智能輕型化網(wǎng)點(diǎn)1個(gè)，無農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)。

網(wǎng)點(diǎn)人員情況：二級(jí)支行行長(zhǎng)12人，副行長(zhǎng)7人、試崗制行長(zhǎng)助理4人，內(nèi)勤行長(zhǎng)12人，客戶經(jīng)理11人、大堂經(jīng)理及副理15人，超柜引導(dǎo)員14人，柜員59人（其中：長(zhǎng)病休和產(chǎn)病假7人）。此外，另有支行中層干部轉(zhuǎn)崗6人，常駐外單位辦事處2人。

從表1可知，該支行網(wǎng)點(diǎn)員工（不含行長(zhǎng)、副行長(zhǎng)、內(nèi)勤行長(zhǎng)）的整體情況。從年齡結(jié)構(gòu)看，35歲（含）以下58人，占比54.7%;36歲至50歲（含）17人，占比16%;50歲以上31人，占比29.2%。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看，研究生學(xué)歷10人，占比9.4%;大學(xué)本科41人，占比38.7%，大專以下學(xué)歷的55人，占比51.9%?？傮w來看，和城區(qū)其他兄弟行相比，我行網(wǎng)點(diǎn)一線員工年齡較大，中堅(jiān)力量缺乏，柜面壓力較大。

2 該支行勞動(dòng)組合現(xiàn)狀及存在的問題

2.1 網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)量分析

近兩年，該支行網(wǎng)點(diǎn)到客量呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，柜面業(yè)務(wù)飽和度總體上略有減少;但和其他一級(jí)支行比，該支行總體業(yè)務(wù)量在全市占比仍然較高。由于該支行網(wǎng)點(diǎn)大多地處城郊結(jié)合部，客戶群體復(fù)雜，個(gè)人客戶中養(yǎng)老金、低保戶多，低效業(yè)務(wù)占比高，有很多業(yè)務(wù)難以分流至自助渠道;此外，對(duì)公客戶也存在中低檔客戶多的情況，開戶銷戶、賬戶信息變更等復(fù)雜操作的業(yè)務(wù)多，且辦理時(shí)間長(zhǎng);再加上區(qū)財(cái)政集中支付業(yè)務(wù)還未真正實(shí)現(xiàn)電子化，區(qū)本級(jí)及下屬街道的大部分客戶還是習(xí)慣到柜面辦理業(yè)務(wù)，不僅對(duì)主辦網(wǎng)點(diǎn)的柜面力量形成嚴(yán)重?cái)D占，還影響到周邊其他幾個(gè)經(jīng)辦網(wǎng)點(diǎn)，大量柜面資源被消耗。通過調(diào)取某月全市業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)，該支行點(diǎn)均業(yè)務(wù)量達(dá)到5318筆，在全市11家一級(jí)支行中排名第一，較點(diǎn)均業(yè)務(wù)量最低的支行高出近2200筆，但可分流業(yè)務(wù)占比卻相對(duì)較低，柜面資源占用高。

2.2 網(wǎng)點(diǎn)勞動(dòng)組合及柜臺(tái)設(shè)置情況

內(nèi)勤勞動(dòng)組合：全行共有2個(gè)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)有低柜（其中一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)2個(gè)低柜均處理財(cái)政業(yè)務(wù)，未設(shè)在廳堂，另一個(gè)為智能輕型化網(wǎng)點(diǎn)），其余網(wǎng)點(diǎn)全部只設(shè)一個(gè)高柜綜合區(qū)。根據(jù)業(yè)務(wù)量大小的不同，除支行營(yíng)業(yè)部和兩個(gè)業(yè)務(wù)量很大的網(wǎng)點(diǎn)設(shè)有5-6個(gè)高柜外，大部分網(wǎng)點(diǎn)都開設(shè)了2-4個(gè)高柜窗口，并根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)每天實(shí)際到店客戶數(shù)彈性排班。

外勤勞動(dòng)組合：每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)均有配備大堂經(jīng)理、大堂副理及超柜引導(dǎo)員，除2個(gè)網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理休假和借用本部部門外，其他網(wǎng)點(diǎn)均有配備客戶經(jīng)理。各網(wǎng)點(diǎn)均配備了網(wǎng)點(diǎn)副行長(zhǎng)或行長(zhǎng)助理，協(xié)助網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)家行長(zhǎng)管理對(duì)公及對(duì)私業(yè)務(wù)。

2.3 存在問題及優(yōu)化空間

綜上，由于該支行柜面人員結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)情況的現(xiàn)狀，柜面業(yè)務(wù)辦理的效率不高，網(wǎng)點(diǎn)的大堂經(jīng)理和客戶經(jīng)理的部分精力，被牽扯在大堂分流及自助功能區(qū)，未能很好地發(fā)揮外拓營(yíng)銷及廳堂營(yíng)銷的職能。另外，我行的客戶投訴量也居高不下（大部分反映的是柜面服務(wù)效率問題），網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)管理及勞動(dòng)組合優(yōu)化難度較大。但隨著線上銀行轉(zhuǎn)型大趨勢(shì)，網(wǎng)點(diǎn)智能化和財(cái)政業(yè)務(wù)電子化的推進(jìn)，以及每年新行員加入的補(bǔ)充作用，該支行網(wǎng)點(diǎn)勞動(dòng)組合優(yōu)化，還是有一定的提升空間。

3 網(wǎng)點(diǎn)勞動(dòng)組合優(yōu)化方案

3.1 優(yōu)化思路

全面推進(jìn)業(yè)務(wù)分流，加強(qiáng)客戶溝通，通過科技手段加強(qiáng)線上分流。通過壓內(nèi)增外、彈性排班、科技等手段，全面推進(jìn)業(yè)務(wù)分流。將越來越多的高柜柜員充實(shí)到大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理等一系列營(yíng)銷崗位上去。大力培養(yǎng)大堂人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，通過與客戶的溝通交流，不斷培養(yǎng)客戶自主使用銀行的智能設(shè)備、電子渠道等線上渠道的意識(shí)，將柜臺(tái)業(yè)務(wù)更有效的分流到綜合超柜和其他電子渠道上辦理。同時(shí)，結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)高峰時(shí)間段進(jìn)行柜員的彈性排班，安排高柜人員到廳堂輔助進(jìn)行超級(jí)柜臺(tái)的引導(dǎo)和大堂的分流工作，不斷擴(kuò)充廳堂力量。

總體上是一個(gè)三步走的規(guī)劃：一是通過微改造調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)物理布局，減少高柜窗口，合理擺放自助設(shè)備，對(duì)內(nèi)外部人員勞動(dòng)組合進(jìn)行調(diào)整，需要跟客戶溝通協(xié)調(diào)的工作在外部完成，柜面只進(jìn)行最后的具體業(yè)務(wù)操作，內(nèi)外配合，合理分工，調(diào)高效率，進(jìn)一步落實(shí)壓內(nèi)增外工作;二是強(qiáng)化柜員的營(yíng)銷職能，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)個(gè)人貴賓客戶的包戶，結(jié)合柜員意愿和自身能力，合理的進(jìn)行分配，分擔(dān)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人和客戶經(jīng)理的管戶壓力;三是對(duì)現(xiàn)有營(yíng)銷崗位人員進(jìn)行再優(yōu)化，調(diào)整部分大堂人員到客戶經(jīng)理崗位上，通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)加實(shí)際操作，提升綜合營(yíng)銷能力。

3.2 優(yōu)化方案及進(jìn)度

重點(diǎn)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)勤勞動(dòng)組合重新調(diào)整。調(diào)整后，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部除個(gè)別特殊網(wǎng)點(diǎn)外，大部分網(wǎng)點(diǎn)的內(nèi)部人員進(jìn)一步壓降，少則1+1，多則1+4模式;對(duì)50歲以上老年員工和部分身體狀況欠佳的員工，考慮到工作精力等因素，原則上安排在柜面從事簡(jiǎn)單的儲(chǔ)蓄工作;對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)熟練、營(yíng)銷技能強(qiáng)的年輕柜員，優(yōu)先安排到大堂營(yíng)銷或網(wǎng)點(diǎn)外拓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，通過網(wǎng)點(diǎn)升級(jí)改造的物理措施，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)布局進(jìn)行重新合理的布局和規(guī)劃，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)進(jìn)行調(diào)整。

4 網(wǎng)點(diǎn)勞動(dòng)組合優(yōu)化幾點(diǎn)建議

（1）向其他兄弟行學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。通過和系統(tǒng)內(nèi)外先進(jìn)行的溝通與交流，并進(jìn)行了實(shí)地的學(xué)習(xí)考察，學(xué)習(xí)如對(duì)公業(yè)務(wù)分流、柜臺(tái)壓縮設(shè)置的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合支行自身的情況，將學(xué)習(xí)情況落實(shí)到支行實(shí)際工作中。

（2）壓內(nèi)增外，改善網(wǎng)點(diǎn)人員結(jié)構(gòu)。推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)間布局和中后臺(tái)運(yùn)營(yíng)改革，減少柜面人工業(yè)務(wù)辦理，降低柜面窗口數(shù)，壓降柜面人員，最大程度的釋放柜員從柜臺(tái)操作轉(zhuǎn)向廳堂機(jī)具指導(dǎo)、業(yè)務(wù)咨詢和產(chǎn)品營(yíng)銷，讓網(wǎng)點(diǎn)人員內(nèi)外流動(dòng)起來，提升人均效能，釋放營(yíng)銷力量，充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)各個(gè)區(qū)域的智能，增強(qiáng)超級(jí)柜臺(tái)等智能化區(qū)域使用效率。

（3）積極推動(dòng)進(jìn)行客戶細(xì)排，提高對(duì)公客戶線上分流。進(jìn)一步推進(jìn)線上分流工作，主要分兩個(gè)層次：一是支行層面，加強(qiáng)與相關(guān)部門溝通聯(lián)系，推動(dòng)大客戶的分流工作，如柜面發(fā)生量大的客戶，陸續(xù)上線電子化業(yè)務(wù)流程;二是網(wǎng)點(diǎn)層面，逐個(gè)客戶細(xì)排，結(jié)合低效賬戶清理工作，認(rèn)真進(jìn)行業(yè)務(wù)梳理，加強(qiáng)外勤人員對(duì)客戶的培訓(xùn)輔導(dǎo)。多策并舉，力爭(zhēng)進(jìn)一步提高業(yè)務(wù)分流率，降低柜面資源占用，提升服務(wù)效率。

（4）不斷提升員工的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)。加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)員工的培訓(xùn)教育，調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)員工的勞動(dòng)組合結(jié)構(gòu)，提升高柜柜員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)綜合能力，使得柜員能夠同時(shí)適應(yīng)儲(chǔ)蓄、對(duì)公崗位的要求，提高業(yè)務(wù)處理效率和質(zhì)量。通過高柜的壓降，解放更多的內(nèi)勤人員充斥到營(yíng)銷崗位，以提升網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

網(wǎng)點(diǎn)作為商業(yè)銀行線下體驗(yàn)的物理場(chǎng)所，承擔(dān)著宣傳銀行新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、樹立銀行品牌形象的重任。提高網(wǎng)點(diǎn)效益和效率，是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，必須通過優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)勞動(dòng)組合，提升網(wǎng)點(diǎn)的軟實(shí)力換來客戶的認(rèn)可，深度挖掘網(wǎng)點(diǎn)潛能，提高網(wǎng)點(diǎn)綜合貢獻(xiàn)度和服務(wù)質(zhì)量，提升商業(yè)銀行的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)

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