文／張海云

近兩年，中國石油青海銷售公司積極搭建“四梁八柱”推進(jìn)新零售體系改革，全面助力提質(zhì)增效。青海銷售重點(diǎn)搭建以“市場控制力為核心的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)模式；客戶開發(fā)與維護(hù)三級責(zé)任制和長效機(jī)制；突出創(chuàng)新的加油站經(jīng)營模式；具有阿米巴管理特色的經(jīng)營體制”的“四梁”為統(tǒng)領(lǐng)，不斷增強(qiáng)市場的控制能力。網(wǎng)建是公司發(fā)展的基礎(chǔ)工程，客戶是我們的衣食父母，加油站是公司經(jīng)營活動的中心，阿米巴經(jīng)營體現(xiàn)的是現(xiàn)代經(jīng)營管理體制。這“四梁”是公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，也是公司治理體系中的重點(diǎn)。

網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型發(fā)展，提升市場控制力

青海銷售實(shí)施以市場控制力為核心網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)模式，完善網(wǎng)絡(luò)效益評價機(jī)制，堅(jiān)持戰(zhàn)略評價和效益評價相結(jié)合，加快推進(jìn)優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)開發(fā)，堅(jiān)決完成網(wǎng)建“雙3”任務(wù)目標(biāo)。

深化對外合資合作。學(xué)會借船出海，在總部投資規(guī)模壓減的情況下，青海銷售以更加靈活機(jī)動的方式，與國有大中型企業(yè)、地方國有企業(yè)、有發(fā)展?jié)摿Φ拿駹I企業(yè)合資合作，低成本開放網(wǎng)絡(luò)，控制終端市場。在合資合作方面，要解放思想，放開手腳，民營企業(yè)只要有站合作，都可以成立合資公司，每個分公司都要爭取成立合資公司。

搶占熱點(diǎn)市場網(wǎng)絡(luò)。優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)逢站必爭、守土有責(zé)、守土盡責(zé)，尤其是地級市市區(qū)、交通主干要道，經(jīng)濟(jì)園區(qū)和旅游景區(qū)等高效站點(diǎn)、關(guān)鍵網(wǎng)點(diǎn)，據(jù)理力爭，一個都不能丟。優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)拿到手后，選擇性的開發(fā)，可以緩建、擇機(jī)建，或者以綠島站的方式先開發(fā)，再進(jìn)行擴(kuò)建。把競爭對手建站也要作為一項(xiàng)考核指標(biāo)。尤其成品油審批權(quán)限下放后，要緊盯民營企業(yè)，不能再增加新的網(wǎng)點(diǎn)。

加快開發(fā)建設(shè)加氣站。著眼未來消費(fèi)形態(tài)，結(jié)合公司實(shí)際情況，組織相關(guān)科室共同編制LNG建設(shè)規(guī)劃，加快重點(diǎn)交通線加氣項(xiàng)目立項(xiàng)工作。同時，協(xié)助二級單位加快加氣站建設(shè)手續(xù)辦理。挖掘現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)潛力，通過補(bǔ)充加氣業(yè)務(wù)，提高資產(chǎn)運(yùn)營效率。全力推進(jìn)落地項(xiàng)目實(shí)施。要積極與交控集團(tuán)溝通對接，加快推進(jìn)服務(wù)區(qū)（停車區(qū)）重點(diǎn)項(xiàng)目開工建設(shè)。

深化客戶開發(fā)，維護(hù)三級責(zé)任制

青海銷售不斷強(qiáng)化市場意識和競爭意識，精準(zhǔn)識變、快速應(yīng)變，牢牢把握市場的主動權(quán)。堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向。加強(qiáng)市場監(jiān)測上下聯(lián)動機(jī)制，實(shí)時采集競爭對手信息，提高市場的反應(yīng)速度。堅(jiān)持量效平衡，不斷加大效益在直批運(yùn)行中的比重，持續(xù)提升直批價格到位率。

堅(jiān)持以客戶為中心。深化客戶開發(fā)與維護(hù)三級責(zé)任制和長效機(jī)制，對全省企事業(yè)單位再梳理，注重解決客戶痛點(diǎn)和難點(diǎn)，提升客戶的忠誠度，終端客戶占比達(dá)到75%以上。

堅(jiān)持實(shí)施差異化營銷策略。建立分品種、分區(qū)域、分時段、分客戶的效益評價模型，加大忠實(shí)客戶、終端客戶、小微客戶傾向性政策投放，逐漸屏蔽中間商“大單議價”。

堅(jiān)持發(fā)展線上購油渠道。豐富線上營銷活動，積極引導(dǎo)客戶開展線上業(yè)務(wù)，力爭全省直批客戶現(xiàn)場認(rèn)證率達(dá)到75%以上，APP銷售量占比達(dá)到50%以上。

堅(jiān)持正向激勵考核兌現(xiàn)。鼓勵多銷超銷，實(shí)行清算補(bǔ)貼，將銷售規(guī)模與效益回報緊密聯(lián)系，引導(dǎo)分公司平衡量效關(guān)系，提升算賬意識，做大銷售總量。

創(chuàng)新油站管理模式，提升純槍經(jīng)營創(chuàng)效

青海銷售按照新零售實(shí)施方案，結(jié)合市場控制力，分片研究，一站一策，合理開關(guān)，降低成本費(fèi)用。以降費(fèi)為核心，各單位認(rèn)真梳理各片區(qū)的站點(diǎn)，市場控制力強(qiáng)的區(qū)域，可以選擇性的開、間歇性的開或季節(jié)性的開，以較少的站實(shí)現(xiàn)較好的銷量。同時，加強(qiáng)關(guān)停站的證照和安全管理。要堅(jiān)決轉(zhuǎn)變觀念，適當(dāng)?shù)仃P(guān)站降低了經(jīng)營成本，同樣實(shí)現(xiàn)了銷量不降，絕不是國有資產(chǎn)流失，而是讓國有資產(chǎn)更好的保值增值。

實(shí)行加油站分級管理。按照加油站分級分類實(shí)施方案要求，根據(jù)純槍銷量、利潤、人均純槍、非油毛利四項(xiàng)指標(biāo)，對自營加油站和站經(jīng)理進(jìn)行分級分類管理，通過優(yōu)化人力資源配置，實(shí)行站經(jīng)理奪標(biāo)積分晉級管理，提升加油站的整體運(yùn)營效率。

加強(qiáng)虧損加油站治理。深入開展“量本利”分析，尤其是對近期虧損的加油站進(jìn)行深入分析，找出虧損的根源，進(jìn)一步優(yōu)化治理方案，通過承包管理、減員增效、合理開關(guān)、季節(jié)開放等方式達(dá)到提量增效的目標(biāo)。同時，加強(qiáng)“高效站”培育，重點(diǎn)培育一批城區(qū)、旅游沿線、交通要道高效站。

強(qiáng)化業(yè)務(wù)外包站管理。新興能源公司要加強(qiáng)低銷站管理，進(jìn)一步優(yōu)化人員配置，提升資產(chǎn)效率、勞動效率、運(yùn)行效率。加管處要加大支持力度，厘清雙方權(quán)責(zé)，統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范管理流程，切實(shí)讓新興能源接得住、管得好、能見效。

供圖/青海銷售

“阿米巴”模式，實(shí)現(xiàn)全員參與型經(jīng)營

借用稻勝和夫《阿米巴經(jīng)營》一書原話：“所謂阿米巴經(jīng)營，就是把組織劃分成一個個小的團(tuán)體，各自獨(dú)立核算。同時，在公司內(nèi)部培養(yǎng)經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)人，讓全體員工參與經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)全員參與型經(jīng)營?！眳⒄者@段話，青海銷售推廣以“最小業(yè)務(wù)單元為基礎(chǔ)、獨(dú)立核算為抓手”的阿米巴經(jīng)營。

公司要用好用活阿米巴經(jīng)營思想，將加油站作為獨(dú)立的核算單元，實(shí)行“分類管理、分灶吃飯”，打破“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的格局。運(yùn)用阿米巴會計法，通過獨(dú)立核算，明確盈虧平衡點(diǎn)，讓員工知成本、知銷量、知效益、知收入，主動參與經(jīng)營管理和客戶開發(fā)，提升加油站創(chuàng)效能力。

樹立合作共贏理念。通過這樣的過程，讓每一位員工都成為主角，由“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞?。思想變了、?duì)伍活了，加油站發(fā)展的內(nèi)生動力就有了。

與此同時，公司兩級機(jī)關(guān)定期與兄弟企業(yè)溝通，不打價格戰(zhàn)、不做賠本買賣、不搞無效益銷售，減少價格直降，杜絕無感促銷和疊加優(yōu)惠，實(shí)現(xiàn)純槍價格到位率的硬增長。