王志衛(wèi)

摘 要：這幾年，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展取得了令人矚目的成就，企業(yè)為了加快發(fā)展步伐，紛紛關(guān)注項目投資，借助于政府投融資平臺發(fā)展項目，為國有投資公司的進(jìn)一步發(fā)展提供了契機(jī)。但在國有投資公司快速發(fā)展的同時，其在財務(wù)管理方面的發(fā)展卻并不樂觀。無論是普通公司還有國有投資公司，財務(wù)管理都是重要的構(gòu)成部分。優(yōu)化財務(wù)管理模式有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。本課題闡述了國有投資公司的幾種財務(wù)管理模式，分析其存在的問題，并進(jìn)一步提出完善建議。

關(guān)鍵詞：國有投資公司;財務(wù)管理模式;優(yōu)化措施

引言：國有投資公司為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮了重要作用，因為受到計劃經(jīng)濟(jì)長時間牽制，國有投資公司的財務(wù)管理在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中暴露出很多問題，因此，完善和優(yōu)化財務(wù)管理模式是國有投資公司當(dāng)前的重要工作之一。唯有實(shí)施科學(xué)可行的財務(wù)管理舉措，才可以推動財務(wù)工作順利進(jìn)行，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅實(shí)基礎(chǔ)。

一、國有投資公司財務(wù)管理模式分析

（一）集權(quán)制財務(wù)管理模式

這種財務(wù)管理模式指的是母公司掌握財務(wù)管理工作的各項決策權(quán)，子公司的財務(wù)決策權(quán)以及經(jīng)營決策權(quán)均上交給母公司。子公司把資產(chǎn)管理權(quán)委托給母公司，其中涉及到部分業(yè)務(wù)控制權(quán)以及公司的經(jīng)營權(quán)。集權(quán)決策盡管存在高效率、低成本的優(yōu)勢，有利于實(shí)現(xiàn)母公司與子公司最佳資源分配以及戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，可是也存在消極的一面，即需要承擔(dān)的風(fēng)險高，受決策者專業(yè)水平影響較大，如果一個決策出現(xiàn)問題，那么子公司和母公司的發(fā)展都會受到影響，甚至走向倒閉。

（二）分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的管理模式

這種財務(wù)管理模式的主要特征表現(xiàn)在三個方面：首先，在制度方面，母公司設(shè)計統(tǒng)一的管理制度，對收益分配以及財務(wù)權(quán)限作出明確規(guī)定，子公司結(jié)合自身的實(shí)際運(yùn)營情況，按照母公司制定的要求開展工作，若在實(shí)施過程中出現(xiàn)特殊情況，則在現(xiàn)有制度的基礎(chǔ)上進(jìn)行補(bǔ)充。再者，在管理方面，母公司需要發(fā)揮支柱作用，統(tǒng)一管理部分工作。最后，在經(jīng)營方面，應(yīng)當(dāng)以制度為前提，激發(fā)子公司的能動性。財務(wù)機(jī)制運(yùn)行不暢在很大程度上是因為子公司缺乏主動性以及母公司權(quán)力的過度集中，但是過度的分權(quán)也會導(dǎo)致子公司以經(jīng)濟(jì)效益為唯一目標(biāo)，給整體利益產(chǎn)生負(fù)面影響。適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)可以使得子公司的主動性以及母公司的調(diào)控作用充分發(fā)揮，將子公司面臨的潛在風(fēng)險降到最低，實(shí)現(xiàn)整體效益最大化。

二、國有投資公司財務(wù)管理模式存在的問題

（一）會計人員專業(yè)能力不高

盡管國有投資公司為財務(wù)管理工作的順利開展安排了會計人員，可是大部分會計員工綜合能力較低，專業(yè)技能以及業(yè)務(wù)素養(yǎng)都未達(dá)到要求。財務(wù)管理人員對于財務(wù)知識掌握較少，這給公司財務(wù)管理工作產(chǎn)生了較大的消極影響，還有一些國有投資公司由其他部門的負(fù)責(zé)人承擔(dān)財務(wù)管理工作，這些負(fù)責(zé)人需要處理本部門的工作事宜，難以留出充足的時間負(fù)責(zé)財務(wù)管理工作?，F(xiàn)如今國有投資公司部分財務(wù)人員在工作上得過且過，未按照規(guī)定開展工作，導(dǎo)致賬務(wù)不符合實(shí)際情況，公司的可持續(xù)發(fā)展也受到財務(wù)人員的影響。

（二）財務(wù)軟件運(yùn)用困境

我國目前的財務(wù)管理軟件功能不多，企業(yè)很多財務(wù)問題無法借助于財務(wù)管理軟件得到解決，企業(yè)的實(shí)際需求和軟件公司研發(fā)的功能不一致，軟件在運(yùn)行過程中存在諸多問題。財務(wù)管理軟件僅僅支持企業(yè)的財務(wù)核算工作，難以為財務(wù)分析與決策提供支持。還需要注意的是財務(wù)軟件存在的安全問題尚未得到解決，軟件對財務(wù)管理員提供了較高權(quán)限，這為財務(wù)安全埋下了隱患。

（三）資金無法充分使用

大部分國有投資公司過于關(guān)注投資工作而忽視管理工作，過分重視融資情況而忽視效率，使得資金無法充分運(yùn)用。國有投資公司存放在銀行的融資在全部融資額中占據(jù)的比重較高，導(dǎo)致資金閑置問題嚴(yán)峻，資產(chǎn)管理效率不高。不僅如此，國有投資公司還存在應(yīng)收帳款遲遲未回收、忽視項目投資管控等問題，阻礙國家基礎(chǔ)建設(shè)的順利開展。

三、國有投資公司財務(wù)管理模式優(yōu)化建議

（一）優(yōu)化財務(wù)監(jiān)督機(jī)制

首先，國有投資公司需要在實(shí)踐中不斷提升監(jiān)事會的監(jiān)管水平，確保公司資產(chǎn)的安全性。監(jiān)事會往往由公司內(nèi)部精通法律、經(jīng)營以及財務(wù)知識的人員組成，財務(wù)監(jiān)督作為監(jiān)事會的重要工作，需要對于項目進(jìn)行事前、事中與事后的全過程監(jiān)控，找出不同階段面臨的問題，提升監(jiān)督工作的效率。

再者，國有投資公司需要重視內(nèi)部審計工作。為了保障內(nèi)部審計工作的獨(dú)立性，需要組織內(nèi)部審計人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的審計能力。另一方面，國有投資公司需要以風(fēng)險為導(dǎo)向建立科學(xué)高效的審計機(jī)制，監(jiān)督并指導(dǎo)內(nèi)部審計工作的開展，特別是重視對子公司審計機(jī)構(gòu)的監(jiān)管。國有投資公司需要根據(jù)運(yùn)營實(shí)際對審計流程進(jìn)行改進(jìn)，豐富監(jiān)督內(nèi)容，規(guī)避財務(wù)管理工作中潛在的問題。針對參股公司，國有投資公司也需要強(qiáng)化對其的審計工作，尋找參股公司在運(yùn)營過程中存在的問題并提出質(zhì)疑，按照參股公司提供的財務(wù)報表開展審計工作，全面分析審計結(jié)果，加強(qiáng)參股公司財務(wù)運(yùn)行狀況的監(jiān)督與管理力度。

（二）完善財務(wù)管理機(jī)制

首先，財務(wù)管理機(jī)制直接影響著國有投資公司的財務(wù)管理質(zhì)量，因此，國有投資公司需要分析已有的財務(wù)管理機(jī)制，并予以優(yōu)化。國有投資公司應(yīng)當(dāng)以財務(wù)透明為目標(biāo)，制定統(tǒng)一運(yùn)行的財務(wù)管理制度，進(jìn)一步健全財務(wù)管理流程，提高財務(wù)部門總體工作效率。此外，國有投資公司應(yīng)當(dāng)重視財務(wù)管理信息化建設(shè)，組織財務(wù)部門的員工進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)財務(wù)員工的信息化素養(yǎng)，掌握先進(jìn)的財務(wù)管理理論與技術(shù)，更好的為公司提供服務(wù)。

再者，公司應(yīng)當(dāng)重視全面預(yù)算管理工作，不斷細(xì)化預(yù)算編制，提高預(yù)算結(jié)果的可實(shí)施性。對于子公司的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)展，母公司需要予以及時監(jiān)控。對于遠(yuǎn)超出預(yù)算范圍的項目，母公司需要分析問題出現(xiàn)的原因，除此之外還需要對目標(biāo)、結(jié)果進(jìn)行監(jiān)管，避免在財務(wù)管理方面母公司和子公司出現(xiàn)矛盾，同時還需要確保子公司在財務(wù)管理中的自主性。針對參股公司，國有投資公司應(yīng)當(dāng)不斷提升財務(wù)管理監(jiān)控力度，使得股東利益得到保障。國有投資公司能夠以股東的身份參與參股公司的制度設(shè)計，使參股公司的系統(tǒng)對其開放，構(gòu)建相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)庫，及時追蹤參股公司的財務(wù)管理水平。

會計水平在很大程度上決定了公司財務(wù)管理水平，所以國有投資公司需要高度關(guān)注會計工作狀況，根據(jù)公司重點(diǎn)發(fā)展的項目，加強(qiáng)會計管理意識。在項目投資之前展開價值分析工作，研究項目需要投入的成本，公司需要結(jié)合自身實(shí)際狀況將投資戰(zhàn)略成本掌控在合理范圍中，把會計管理作為公司管理的重要部分，提升決策的合理性，推動公司穩(wěn)定運(yùn)行。

（三）健全法人治理體系

國有投資公司要求與參股公司和子公司以資本為基礎(chǔ)建立關(guān)系，結(jié)合公司當(dāng)前開展的業(yè)務(wù)以及公司未來的發(fā)展需求制定管理制度，明確經(jīng)理、董事會與股東等不同級別的人員需要承擔(dān)的責(zé)任，制定議事規(guī)則。國有投資公司應(yīng)當(dāng)對董事會決策流程進(jìn)行規(guī)范，健全董事會職責(zé)，最大限度發(fā)揮監(jiān)事會、董事會的功能，防止投資人利益受到損害。另一方面，國有投資公司需要不斷改進(jìn)現(xiàn)行治理制度，充分發(fā)揮董事權(quán)力，防止在決策過程中出現(xiàn)暗箱操作現(xiàn)象。

四、總結(jié)

市場經(jīng)濟(jì)在不斷發(fā)展，企業(yè)也在不斷與時俱進(jìn)，財務(wù)管理模式應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求及時改進(jìn)。就國有投資公司而言，需要結(jié)合我國目前的投資實(shí)踐狀況，優(yōu)化財務(wù)管理模式，提升財務(wù)工作人員的專業(yè)能力，更新財務(wù)管理體系，更好的適應(yīng)市場要求。

參考文獻(xiàn)：

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