數(shù)字化與新零售如今已滲透到汽車及汽車服務(wù)營(yíng)銷的各個(gè)環(huán)節(jié)，并深遠(yuǎn)地影響著汽車消費(fèi)者、汽車經(jīng)銷商、汽車服務(wù)企業(yè)及整車制造企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“車企”）之間的互動(dòng)模式。汽車及汽車服務(wù)營(yíng)銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫，而不少傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)轉(zhuǎn)型期的陣痛，仍在通往數(shù)字化的道路上步履蹣跚，甚至躊躇不前。

1 當(dāng)前汽車及汽車服務(wù)營(yíng)銷的痛點(diǎn)

數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)面臨的營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生了巨大變化。一方面，伴隨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，消費(fèi)者的信息觸點(diǎn)更加多元化、碎片化，消費(fèi)者線上獲取信息的時(shí)間變長(zhǎng)了，而線下到店決策的周期變短了。另一方面，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也愈加白熱化，車企、汽車經(jīng)銷商、汽車維修企業(yè)線上營(yíng)銷成為標(biāo)配，而消費(fèi)者的興趣也越來越難以被傳統(tǒng)、單一的營(yíng)銷模式所激活。因此，企業(yè)的汽車及汽車服務(wù)營(yíng)銷轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。企業(yè)在汽車及汽車服務(wù)營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的過程中，普遍存在以下幾大痛點(diǎn)。

（1）線索數(shù)量和線索質(zhì)量雙雙下降。當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)是存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，對(duì)企業(yè)在銷售漏斗上端開源和線索管理提出了更高要求。

（2）營(yíng)銷投入與回報(bào)不相匹配。營(yíng)銷資源投入和媒體成本日益背離，企業(yè)的營(yíng)銷預(yù)算收緊，而持續(xù)上漲的媒體成本和日益碎片化的媒介觸點(diǎn)使?fàn)I銷投入邊際效應(yīng)下滑。

（3）商業(yè)伙伴合作面臨挑戰(zhàn)。如何在帶動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)線上線下整合營(yíng)銷落地的同時(shí)，兼顧企業(yè)運(yùn)營(yíng)優(yōu)化和盈利轉(zhuǎn)型，對(duì)于企業(yè)而言成為巨大挑戰(zhàn)。

（4）一線銷售人才流失嚴(yán)重。統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，汽車經(jīng)銷商銷售團(tuán)隊(duì)年化流失率超過25%，這必將對(duì)銷售轉(zhuǎn)化效率產(chǎn)生巨大沖擊。

（5）數(shù)字化工具落地面臨阻礙。諸多企業(yè)在進(jìn)行數(shù)字化工具落地的過程中面臨著各職能部門（如市場(chǎng)、銷售、售后等）各自為戰(zhàn)、缺乏協(xié)同的困境，通常分別進(jìn)行用戶運(yùn)營(yíng)及經(jīng)銷商賦能，不僅造成資源重復(fù)投入，還導(dǎo)致用戶體驗(yàn)不一致、經(jīng)銷商賦能效率低。加上“數(shù)據(jù)孤島”的存在，造成用戶視角缺乏、用戶體驗(yàn)不佳。

（6）車企視角固化。傳統(tǒng)車企的組織搭建仍以主機(jī)廠視角出發(fā)，無法及時(shí)有效地了解并滿足汽車消費(fèi)者和汽車經(jīng)銷商的核心訴求。

（7）數(shù)字化能力有限。當(dāng)前諸多企業(yè)仍然停留在點(diǎn)狀的數(shù)字化嘗試（例如數(shù)字營(yíng)銷、數(shù)字看板等），且依賴外部數(shù)據(jù)及開發(fā)代理商程度高、自身數(shù)字化產(chǎn)品缺乏統(tǒng)一規(guī)劃、開發(fā)能力薄弱。

2 汽車及汽車服務(wù)數(shù)字化營(yíng)銷新型組織模型的構(gòu)建

面向未來，為了從組織層面解決當(dāng)前汽車及汽車服務(wù)營(yíng)銷的痛點(diǎn)，傳統(tǒng)企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中需要建立三種新型組織。一是“C”端組織。負(fù)責(zé)圍繞用戶價(jià)值（Customer value）的協(xié)同運(yùn)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)從分散的用戶觸點(diǎn)到一致的用戶體驗(yàn)。二是“B”端組織。負(fù)責(zé)圍繞汽車經(jīng)銷商（Business partner）的協(xié)同賦能，從而實(shí)現(xiàn)從對(duì)汽車經(jīng)銷商的多頭管控到基于透明數(shù)據(jù)的賦能。三是“D”端組織。負(fù)責(zé)圍繞數(shù)字化能力（Digital competence）的協(xié)作建設(shè)，從而實(shí)現(xiàn)從零星的數(shù)字化嘗試到全組織多方面的數(shù)智延展。這三類組織構(gòu)建成了企業(yè)數(shù)字化組織轉(zhuǎn)型的C-B-D模型（圖1）。

圖1 企業(yè)數(shù)字化組織轉(zhuǎn)型的C-B-D模型

圍繞C-B-D模型建立的三類新型組織與已有的傳統(tǒng)營(yíng)銷組織（如市場(chǎng)、銷售、售后等）的區(qū)別是什么？相互之間的聯(lián)系又是怎樣？傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中有兩類實(shí)體部門，一個(gè)是縱向部門，即傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門，利用專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)資源，較為獨(dú)立地實(shí)現(xiàn)自身的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)；一個(gè)是橫向部門，即新型實(shí)體部門，通過不同方式與各縱向部門合作，并在此過程中為縱向部門進(jìn)行數(shù)字賦能，促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同，并培育數(shù)字化思維。橫縱部門相互交織，如同DNA一樣，形成了“雙螺旋”結(jié)構(gòu)（圖2），其中，縱向部門重點(diǎn)掌握人、財(cái)、物等經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)（如業(yè)務(wù)專家、營(yíng)銷預(yù)算、生產(chǎn)設(shè)備等），并積累了豐富的專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，側(cè)重于經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)；橫向部門重點(diǎn)掌握信息資產(chǎn)（如經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、用戶洞察、商業(yè)伙伴反饋等），專長(zhǎng)于數(shù)據(jù)分析并具備洞察能力，側(cè)重于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。C-B-D營(yíng)銷模型的三類橫向新型組織與企業(yè)傳統(tǒng)縱向組織的交織合作、各施所長(zhǎng)，可助力企業(yè)有效推進(jìn)數(shù)字化組織轉(zhuǎn)型。當(dāng)下，諸多領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)在組織層面開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

圖2 C-B-D營(yíng)銷模型的三類橫向新型組織與企業(yè)傳統(tǒng)縱向組織的交織合作

2.1 “C”端組織：圍繞用戶價(jià)值的協(xié)同運(yùn)營(yíng)

傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中存在諸多缺陷。首先，企業(yè)通常對(duì)潛客、保客分別進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，導(dǎo)致流量分散、轉(zhuǎn)化效率低下。其次，企業(yè)與消費(fèi)者之間缺乏直連渠道，致使消費(fèi)者的真實(shí)心聲和反饋未能被及時(shí)聆聽。第三，營(yíng)銷資源往往分散于多個(gè)部門，跨部門營(yíng)銷協(xié)同效果不佳。面向未來，“C”端組織可基于以下關(guān)鍵職責(zé)來彌補(bǔ)傳統(tǒng)營(yíng)銷組織設(shè)置的不足：一是負(fù)責(zé)面向“潛客+保客”的全量用戶運(yùn)營(yíng)，以及線上觸點(diǎn)的統(tǒng)一規(guī)劃；二是負(fù)責(zé)建立企業(yè)與用戶之間的直連渠道，以及用戶滿意度的持續(xù)提升；三是負(fù)責(zé)營(yíng)銷資源的跨部門協(xié)調(diào)?！癈”端組織設(shè)計(jì)思路如圖3所示。

圖3 “C”端組織設(shè)計(jì)思路

例如國(guó)內(nèi)某“造車新勢(shì)力”的“C”端組織，該造車新勢(shì)力企業(yè)將其“用戶發(fā)展部”作為“C”端組織，基于上述三大關(guān)鍵職責(zé)實(shí)現(xiàn)了圍繞用戶價(jià)值的協(xié)同運(yùn)營(yíng)。第一，該部門基于統(tǒng)一的APP線上觸點(diǎn)負(fù)責(zé)面向包括粉絲和車主在內(nèi)的用戶旅程設(shè)計(jì)，例如UGC社區(qū)互動(dòng)、積分權(quán)益設(shè)計(jì)、老客戶邀約試駕等，從而打造一致的用戶體驗(yàn)；第二，該部門基于客服平臺(tái)和APP用戶評(píng)分系統(tǒng)將用戶反饋在高管月會(huì)中定期呈現(xiàn)，在建立車企和用戶的直連渠道的同時(shí)實(shí)現(xiàn)用戶滿意度的持續(xù)提升；第三，該部門還負(fù)責(zé)線上線下營(yíng)銷資源的規(guī)劃及協(xié)調(diào)，并通過與銷售、售后等部門合作，確保優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)活動(dòng)對(duì)消費(fèi)者的有效覆蓋。

2.2 “B”端組織：圍繞汽車經(jīng)銷商的協(xié)同賦能

傳統(tǒng)企業(yè)在賦能汽車經(jīng)銷商時(shí)通常存在兩大組織難題。一方面，市場(chǎng)、銷售、售后等不同部門均有制定商務(wù)政策的權(quán)力，導(dǎo)致經(jīng)銷商往往面臨“多頭管理”，政策發(fā)布缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃；另一方面，來自一線的信息通過區(qū)域逐層傳遞至總部，導(dǎo)致車企難以對(duì)汽車經(jīng)銷商進(jìn)行高效賦能和快速反饋。因此，“B”端組織可基于以下兩個(gè)關(guān)鍵職責(zé)來彌補(bǔ)傳統(tǒng)營(yíng)銷組織設(shè)置的不足：一是負(fù)責(zé)面向汽車經(jīng)銷商的統(tǒng)一政策出口，確保汽車經(jīng)銷商政策的一致性和系統(tǒng)性；二是負(fù)責(zé)建立車企與汽車經(jīng)銷商之間的直連互動(dòng)渠道，提供及時(shí)、有針對(duì)性的指導(dǎo)和賦能?！癇”端組織設(shè)計(jì)思路如圖4所示。

圖4 “B”端組織設(shè)計(jì)思路

例如國(guó)內(nèi)某知名商用車品牌的“B”端組織，該企業(yè)將其數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)中心作為“B”端組織，經(jīng)多年時(shí)間逐步打造成了汽車經(jīng)銷商線上管理平臺(tái)，通過上述兩大關(guān)鍵職責(zé)實(shí)現(xiàn)圍繞汽車經(jīng)銷商的協(xié)同賦能。一方面，該平臺(tái)基于汽車經(jīng)銷商政策發(fā)放模塊實(shí)現(xiàn)了對(duì)汽車經(jīng)銷商的統(tǒng)一商務(wù)政策出口；另一方面，該平臺(tái)通過加入汽車經(jīng)銷商問答、知識(shí)資料庫、營(yíng)銷物料發(fā)放、BI（Business Intelligence，商務(wù)智能）報(bào)表展示及返利計(jì)算器等關(guān)鍵模塊，實(shí)現(xiàn)了車企針對(duì)經(jīng)銷商的線上全面賦能。

2.3 “D”端組織：圍繞數(shù)字化能力的協(xié)作建設(shè)

傳統(tǒng)企業(yè)在數(shù)字化能力建設(shè)方面同樣面臨著組織設(shè)計(jì)上的挑戰(zhàn)。具體而言，傳統(tǒng)車企的數(shù)字化產(chǎn)品開發(fā)需求往往來自多個(gè)部門，需求分散、混亂且低效。與此同時(shí)，數(shù)字化產(chǎn)品開發(fā)也缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，導(dǎo)致用戶使用體驗(yàn)不佳、一致性差。面向未來，“D”端組織可基于以下兩個(gè)關(guān)鍵職責(zé)來彌補(bǔ)傳統(tǒng)營(yíng)銷組織設(shè)置的不足：一是負(fù)責(zé)數(shù)字化平臺(tái)的統(tǒng)一治理及數(shù)字化產(chǎn)品需求的統(tǒng)一收集；二是負(fù)責(zé)建設(shè)數(shù)字化生態(tài)，并調(diào)動(dòng)生態(tài)資源，從而加速需求滿足?！癉”端組織設(shè)計(jì)思路如圖5所示。

圖5 “D”端組織設(shè)計(jì)思路

例如歐洲某豪華車品牌的“D”端組織，該企業(yè)專門成立了獨(dú)立的數(shù)字公司作為“D”端組織，負(fù)責(zé)收集來自營(yíng)銷相關(guān)不同部門的數(shù)字化產(chǎn)品開發(fā)需求，并對(duì)用戶APP進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃與設(shè)計(jì)，以確保一致的用戶體驗(yàn)。此外，該部門還致力于數(shù)據(jù)生態(tài)建設(shè)，通過與數(shù)據(jù)、開發(fā)等外部合作伙伴的緊密協(xié)作，實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)外部用戶需求的快速響應(yīng)和滿足，借力生態(tài)實(shí)現(xiàn)數(shù)字能力構(gòu)建。

3 打好汽車及汽車服務(wù)數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的組合拳

在汽車及汽車服務(wù)數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的過程中，圍繞C-B-D模型進(jìn)行組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)只是數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)，實(shí)際操作的過程中其實(shí)還會(huì)遇到諸多問題，首當(dāng)其沖的問題，也是最大的問題，便是新舊組織之間的有效協(xié)同比較難。這是因?yàn)槿?、?cái)?shù)戎匾?jīng)營(yíng)資產(chǎn)均集中在市場(chǎng)、銷售、售后等縱向部門手里，新成立的橫向C-B-D組織往往難以拉動(dòng)縱向部門并進(jìn)行協(xié)同（舊勢(shì)力、舊思想、舊觀念等根深蒂固），從而會(huì)給本應(yīng)“合力”向前的橫縱組織造成牽制，甚至是阻力，進(jìn)而阻礙數(shù)字化營(yíng)銷組織轉(zhuǎn)型的向前推動(dòng)。為此，車企需要打出橫縱管理的“組合拳”。橫縱管理機(jī)制可基于管理深度分為直接管理（流程節(jié)點(diǎn)、匯報(bào)關(guān)系）和間接管理（KPI考核、高層呈現(xiàn)）兩大類（圖6）。其實(shí)這些在車企、汽車經(jīng)銷商、汽車服務(wù)企業(yè)、金融企業(yè)、消費(fèi)品企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等均有跨行業(yè)的成功實(shí)踐。

圖6 橫縱組織管理的四大“組合拳”

3.1 直接管理

（1）流程節(jié)點(diǎn)。橫縱組織之間的許多協(xié)同合作往往基于審批流程，因此，C-B-D組織可基于流程節(jié)點(diǎn)上的審批權(quán)力對(duì)傳統(tǒng)組織進(jìn)行牽引。以某歐洲豪華品牌車企為例，該企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)管理部門通過數(shù)字化平臺(tái)歸攏和審批各縱向部門的汽車經(jīng)銷商試點(diǎn)需求，并基于該流程節(jié)點(diǎn)的審批實(shí)現(xiàn)了跨部門的打通與協(xié)同。

（2）匯報(bào)關(guān)系。除了流程節(jié)點(diǎn)，匯報(bào)關(guān)系往往作為另一種直接管理抓手用于跨部門的有效協(xié)同。以某國(guó)際知名食品企業(yè)為例，該企業(yè)的創(chuàng)新部門（Innovation Team）以虛擬項(xiàng)目組的形式拉通不同部門協(xié)同作戰(zhàn)，并在團(tuán)隊(duì)內(nèi)建立成員向項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)線匯報(bào)關(guān)系，再實(shí)現(xiàn)對(duì)各縱向部門的牽引進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。

3.2 間接管理

（1）KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）考核。橫縱組織的協(xié)同效果往往可以通過KPI指標(biāo)進(jìn)行衡量，因此通過賦予橫向C-B-D組織對(duì)傳統(tǒng)縱向部門的部分考核權(quán)，可有效實(shí)現(xiàn)新型組織對(duì)傳統(tǒng)組織的有效牽引。以國(guó)內(nèi)某領(lǐng)先綜合金融企業(yè)為例，該企業(yè)將用戶滿意度量化并納入各部門的考核指標(biāo)，以直接反饋用戶心聲，驅(qū)動(dòng)從用戶需求及體驗(yàn)出發(fā)的業(yè)務(wù)思考。而該企業(yè)的用戶滿意度管理部門對(duì)于該指標(biāo)具有考核權(quán)，并以此實(shí)現(xiàn)對(duì)各縱向業(yè)務(wù)部門的有效協(xié)同。

（2）高層呈現(xiàn)。通過在高管會(huì)議中呈現(xiàn)各縱向組織關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，亦可幫助橫向組織間接對(duì)縱向組織進(jìn)行牽引。以某領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例，該企業(yè)的集團(tuán)BI部門定期更新數(shù)字化看板及分析報(bào)告，并于每月向集團(tuán)高管層呈現(xiàn)各個(gè)BG（Business Group，業(yè)務(wù)組織）結(jié)構(gòu)化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，在為管理層提供決策依據(jù)的同時(shí)對(duì)各BG進(jìn)行有效牽引。

上述四類管理抓手應(yīng)結(jié)合企業(yè)當(dāng)下的信息化程度、數(shù)據(jù)豐富度、數(shù)據(jù)分析能力等情況進(jìn)行綜合應(yīng)用，從而打好橫縱管理的“組合拳”，而非局限于單一管理機(jī)制。

4 汽車及汽車服務(wù)數(shù)字化營(yíng)銷組織轉(zhuǎn)型的落地

面向未來，車企、汽車經(jīng)銷商和汽車服務(wù)企業(yè)在營(yíng)銷組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地過程中，還將面臨來自技術(shù)、人才、文化方面的三大風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。一是技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。數(shù)字化產(chǎn)品開發(fā)與數(shù)據(jù)能力滯后，無法滿足營(yíng)銷分析和決策需求。二是人才風(fēng)險(xiǎn)。數(shù)字化人才匱乏，造血能力差，無法肩負(fù)數(shù)字化組織重任。三是文化風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)企業(yè)慣性思維固化，難以打造適合未來組織發(fā)展的數(shù)字化文化環(huán)境。為了保障企業(yè)組織架構(gòu)的平穩(wěn)過渡，降低數(shù)字化轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)，建議傳統(tǒng)企業(yè)采用“三步走”的方式分階段逐步推進(jìn)數(shù)字化組織轉(zhuǎn)型。

（1）短期要著眼能力構(gòu)建。在保持現(xiàn)有組織架構(gòu)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，傳統(tǒng)企業(yè)可以優(yōu)先新增或強(qiáng)化數(shù)字化的相關(guān)職能，并著眼于數(shù)字化能力的培養(yǎng)及數(shù)字化人才的儲(chǔ)備。

（2）中期要搭建橫向雛形。C-B-D組織中可先行成立“D”端實(shí)體組織并負(fù)責(zé)數(shù)字化平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)，從而為C端組織和B端組織的建立打好數(shù)字化基礎(chǔ)。同時(shí)，可建立具有橫向性質(zhì)的C/B端團(tuán)隊(duì)，以構(gòu)建橫向組織雛形。此外，企業(yè)還需要建立數(shù)字化流程機(jī)制、各類新型組織的KPI指標(biāo)等，并逐步補(bǔ)充數(shù)字化關(guān)鍵崗位人才。

（3）長(zhǎng)期要營(yíng)造數(shù)字文化。一方面，企業(yè)需要將C/B端團(tuán)隊(duì)擴(kuò)展為橫向?qū)嶓w組織，從而形成三大橫向組織形態(tài)。另一方面，企業(yè)應(yīng)逐漸完善數(shù)字化平臺(tái)功能，確保數(shù)字化人才補(bǔ)充到位和機(jī)制流程的運(yùn)轉(zhuǎn)成熟，從而為數(shù)字化文化的逐步形成打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

“不積跬步，無以至千里”，汽車及汽車服務(wù)營(yíng)銷數(shù)字化組織轉(zhuǎn)型任重而道遠(yuǎn)。圍繞用戶運(yùn)營(yíng)、汽車經(jīng)銷商賦能及數(shù)字化能力建設(shè)的C-B-D組織模型，為傳統(tǒng)企業(yè)提供了清晰的組織設(shè)計(jì)思路和前進(jìn)方向，從而讓汽車及汽車服務(wù)企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路上邁得更穩(wěn)、走得更遠(yuǎn)。