? 本刊編輯部

編者按：

烏丹星，醫(yī)學(xué)博士，1977年考入白求恩醫(yī)科大學(xué)，1982年畢業(yè)留校，1991年赴澳留學(xué)；后獲得醫(yī)學(xué)學(xué)士、藥理學(xué)碩士及澳大利亞墨爾本（Monash）大學(xué)醫(yī)學(xué)博士學(xué)位；1997年轉(zhuǎn)入法律界及商界；2001年回國工作，多年從事健康管理及老年產(chǎn)業(yè)研究并堅持社會實踐，曾榮獲“2012中國健康產(chǎn)業(yè)個人突出貢獻(xiàn)獎”“2015年度中國十大社工人物”。2018年8月22日，她正式接手大愛城投資控股有限公司（以下簡稱“大愛城”）養(yǎng)老板塊，擔(dān)任集團副總裁、養(yǎng)老運營公司總經(jīng)理、香河項目總經(jīng)理，躬身實踐，勇于實踐，成績斐然。本刊登出女丹星女士三年問道的感悟，以饗讀者。

2018年8月22日，我正式接手大愛城養(yǎng)老板塊。身兼三職：集團副總、養(yǎng)老運營公司總經(jīng)理、香河項目總經(jīng)理。一竿子插到底，一干就是三年。

接手時三大任務(wù)

構(gòu)建大愛城養(yǎng)老商業(yè)模式及可持續(xù)發(fā)展模式；構(gòu)建完整的養(yǎng)老服務(wù)體系及養(yǎng)老運營體系；帶出一支能獨立作戰(zhàn)的養(yǎng)老運營管理團隊。

三年交作業(yè)

入住人數(shù)：從接手的22位長者，到今天的503位；

月費收入：從不到300萬元，到如今的過1000萬元；

運營成本：以每年5%～10%的速度遞減；

人力成本：從占運營成本70%以上，連續(xù)下降控制在50%以下；

營銷業(yè)績：以服務(wù)促營銷，三年10億元的貨值去化60%，給集團回款近6億元；

客戶滿意度：連續(xù)三年95分以上；

客戶流失率：因服務(wù)不佳造成的客戶流失率為零，整體客戶流失率不到3%；

員工流失率：三年平均1.5%；

管理團隊：高度穩(wěn)定并迅速成長；

體系建設(shè)：五大體系構(gòu)建完畢并初見成效；

企業(yè)品牌：進(jìn)入養(yǎng)老行業(yè)綜合評價前10位。

三大價值貢獻(xiàn)

客戶價值：讓大愛城養(yǎng)老的一句口號“老了，更幸?！痹鷮崒嵉刈?yōu)榱寺涞匦袆樱归L者獲得了高度體驗感和幸福感及“家”的歸屬感?？诒畟鞑ズ鸵岳蠋?，成為了營銷主流。

員工價值：良好的工作環(huán)境、穩(wěn)定的工作收入、受尊重的企業(yè)文化，培訓(xùn)帶來的成長，讓員工獲得安全感和穩(wěn)定感及集體歸屬感。

企業(yè)價值：為企業(yè)持續(xù)增效減虧；為企業(yè)創(chuàng)造了被客戶認(rèn)可的養(yǎng)老文化，并確立了大愛書院養(yǎng)老服務(wù)品牌；構(gòu)建并驗證了“養(yǎng)老產(chǎn)品體系”“養(yǎng)老服務(wù)體系”“養(yǎng)老培訓(xùn)體系”“養(yǎng)老運營管理體系”和“養(yǎng)老品控及風(fēng)控體系”。

十大感悟

第一，市場不是我們說了算，客戶也不會按你預(yù)計的比例來。我們根據(jù)項目定位，認(rèn)為來的客戶應(yīng)該是年輕活力長者（因為項目地處城市近郊，交通、醫(yī)療、購物等都不是十分便捷）為主時，首批入住的100位長者的平均年齡，卻在80歲以上。當(dāng)我們認(rèn)為，高齡長者應(yīng)該選擇住在醫(yī)療資源最集中的養(yǎng)老中心時，最高齡96歲的長者，卻依然選擇住在了活力公寓，生活完全能夠自理。當(dāng)我們預(yù)計80歲以上高齡長者需要接受等級照護的比例應(yīng)該在20%左右的時候，實際比例卻不到10%。

結(jié)論：干養(yǎng)老要有Hold住的本領(lǐng)，來了什么客，都能接得住。

第二，養(yǎng)老服務(wù)不是無止境，而是有節(jié)有度。

為了促銷和入住率，我們對第一批100位長者，傾盡了所有大愛和無止境的服務(wù)，贏得好的口碑和促銷效果，但同時，也帶來了日后的“弊病”：長者形成了一種認(rèn)知，我需要什么，你就應(yīng)該無償提供什么，服務(wù)變成了無邊界無止境，換句話說，把長者“慣壞”了。當(dāng)入住人數(shù)達(dá)到500人后，我們不得不開始扭轉(zhuǎn)“過度服務(wù)”的問題，開始增加有償服務(wù)；但是，為時已晚，遭到了先期入住長者的強烈抵抗和后期入住者的不斷攀比。

結(jié)論：別怕開業(yè)初期有難度，自始至終，保持服務(wù)體系及價格的完整性和一致性。

第三，養(yǎng)老產(chǎn)品及營銷政策是否應(yīng)該因需而變。

一般民企及老板，包括有決策權(quán)的管理者，比較習(xí)慣和喜歡我行我素。我定產(chǎn)品、我定價格，當(dāng)看到別人有什么好的新鮮的玩意，就想玩玩，就想改變。我們認(rèn)同，在產(chǎn)品上市初期，因為對行業(yè)及產(chǎn)品缺乏了解和認(rèn)知，調(diào)整及改變實屬正常。但是，養(yǎng)老產(chǎn)品及營銷政策的調(diào)整不宜過頻，保持一致性、持續(xù)性、穩(wěn)定性十分重要。前后客戶，互通信息，不可避免。一旦發(fā)現(xiàn)收費高了低了，條款多了少了，待遇深了淺了，都會導(dǎo)致日后無休止的爭議。

結(jié)論：前邊費力，后邊省力。制定任何規(guī)定，都需慎之又慎，不可任性。

第四，管理能力是干出來的，不是培養(yǎng)出來的。我一直堅信：能力是可以培養(yǎng)出來的。但是，三年的實踐告訴我：不是所有的人，都能培養(yǎng)出來；不是所有的東西，都能被理解和接受。我認(rèn)為很簡單的東西，在他人眼里，不一定簡單；我認(rèn)為應(yīng)該不用費力就能做到的，但在他人手中，就可能做不到。最后，我干脆直接授權(quán)讓一線放手去干，不講理論，不講道理，只給方法，只給授權(quán)。干得對與不對，接受結(jié)果考驗，愿付代價。以這種方式和心態(tài)管理，結(jié)果還不錯。

結(jié)論：放下“教育者”的心態(tài)和思維，用“企業(yè)家”的方式干一線。

第五，用極簡方式用人干事，才能獲得極佳效果。一開始用人，總遇到各種矛盾和問題。其痛點在于：我希望達(dá)到的結(jié)果，對方總是達(dá)不到；我希望一份好的年度計劃，手下不會寫或?qū)懙貌缓茫晃蚁Ｍ泄ぷ鲌?zhí)行方案，手下不會做或者做得七零八碎；我希望執(zhí)行中做到流程化、表格化，但手下不知道怎么做；我希望一場賞心悅目的PPT展示，手下給我的卻是語無倫次、亂七八糟。與團隊磨合，是一個艱難痛苦的過程。我后來的解決辦法是改變我自己?！叭グ鸦顑焊闪?，用你自己的方法，我什么都不要求?！泵咳耸种幸粡埲蝿?wù)清單，按項執(zhí)行，照單考核。用極簡方式干事，用極簡方式溝通，用極簡方式考核，效果還不錯。

結(jié)論：別太在意高大上的“管理儀式感”，企業(yè)就是要結(jié)果、要效率。

第六、如何滿足客戶需求和應(yīng)對客戶投訴。

“十二字方針”：信息同步、單點閉環(huán)、扁平?jīng)Q策。

信息同步：任何事情發(fā)生，不論大小，第一時間管理群信息同步。信息同步的重要性，在于能在最短時間內(nèi)，為集體決策提供時機和處理的一致性。信息不對稱，是養(yǎng)老機構(gòu)管理重大風(fēng)險之一。

單點閉環(huán)：事情發(fā)生在誰的手里，誰就是這件事的第一責(zé)任人。此人（不論哪個部門、什么職務(wù)職位）都必須完成整件事情的完整過程：接受信息-同步信息-整合資源-處理完成-匯報閉環(huán)?！柏?zé)任甩鍋”是一些養(yǎng)老機構(gòu)的家常便飯。“第一責(zé)任人制”能夠有效規(guī)避“責(zé)任甩鍋”。

扁平?jīng)Q策：層級過多過于復(fù)雜，一級上報一級，等待再加等待，是養(yǎng)老機構(gòu)組織構(gòu)架中的通病，至今很難改變。真正做到給一線授權(quán)，不是一句空話，也不是簡單地就能夠達(dá)成的一件事。我用狠一點的激將法：“遇事別找我！”“找我的時候，也是在證明你不行?！睙o論出于面子自尊，還是認(rèn)識到自己需要獨立，日后遇事，他們找我的概率都大大降低。

結(jié)論：訴求無止境，各種滿足靠大家。放下自己，才有大家。

第七、激勵是就事論事、立馬兌現(xiàn)。激勵，是一把雙刃劍：用好了，能起到激勵作用；用不好，起到相反作用，引起一系列負(fù)面效應(yīng)。最好的激勵方法，不是月度、季度、年度評優(yōu)選秀，而是就事論事，立馬兌現(xiàn)。比如，各種不可預(yù)料的事件或額外任務(wù)，是養(yǎng)老機構(gòu)常事。一遇這種情況，凡是立即沖上前的、把活兒干了、把事兒擔(dān)了的，就是有責(zé)任擔(dān)當(dāng)、有奉獻(xiàn)精神的好員工好管理者，一律給予獎勵，當(dāng)即兌現(xiàn)。相反，淡化按照時間軸設(shè)定的評優(yōu)選秀走形式，往往是為了指標(biāo)硬選。

結(jié)論：不要把激勵當(dāng)賞賜。多勞多得、多擔(dān)多得天經(jīng)地義。

第八，經(jīng)營之道，道在哪里。經(jīng)營之道，道在開源節(jié)流。開源，很難。漲費用，猶如一場戰(zhàn)斗。初期，只能在節(jié)流上下功夫。為什么經(jīng)營成本居高不下？人們的傳統(tǒng)觀點：成本與一線員工無關(guān)、與長者無關(guān)、與中層管理者無關(guān)、與部門無關(guān)，只與項目總負(fù)責(zé)人有關(guān)。這種狀態(tài)如不改變，累死總負(fù)責(zé)人，成本也控制不住。培養(yǎng)全員成本意識，各部門開啟獨立核算，管理者不漲工資的“要挾”（總?cè)肆Τ杀舅揽兀?，這些都是一把手死磕成本的手段和招法。

結(jié)論：全員成本共識及管控機制，才是養(yǎng)老經(jīng)營的道中之道。

第九，最大的風(fēng)險在哪里？養(yǎng)老運營最大的風(fēng)險，不是長者身體突發(fā)事件，不是護理員不斷流失，也不是市場和政策的變幻莫測，而是缺乏文化。

什么是文化？文化的內(nèi)在基礎(chǔ)，是共識。誰的共識？長者的共識、家屬的共識、員工的共識、管理團隊的共識。一切共識，都是文化。

文化的外在體現(xiàn)是尊重。對誰尊重？對長者、對家屬、對員工、對管理者、對供應(yīng)鏈、對合作伙伴、甚至對競爭對手尊重。一切尊重，都是文化。

文化的實現(xiàn)方式是溝通。與所有人保持長期穩(wěn)定的溝通渠道，建立穩(wěn)定的溝通機制，達(dá)成良好的溝通效果。

文化的價值是風(fēng)險的降低和品牌度的提升。有了共識與尊重，就能很好地應(yīng)對突發(fā)事件，大事化小小事化了。護理員也會把機構(gòu)當(dāng)成家。面對一切變幻莫測的“幺蛾子”，唯有文化，方能制勝。

結(jié)論：養(yǎng)老文化塑造，可以通過努力，把一句空話轉(zhuǎn)化為價值。

第十，永遠(yuǎn)擺正心態(tài)和位置。一線運營，躬身入局，重要的是心態(tài)。不論過去你是誰，你曾經(jīng)多么厲害、多么輝煌，到了一線，就是一名“戰(zhàn)士”。到了養(yǎng)老“戰(zhàn)場”，就是結(jié)果為王。比你能力水平低的，不要瞧不起；比你能力水平高的，別羨慕嫉妒恨。永遠(yuǎn)知道自己幾斤幾兩，永遠(yuǎn)懂得山外有山。沒有受到重用時，自己重用自己，給自己加碼增負(fù)，提出更高要求。受到挫折委屈不公時，自己放松自己，睡覺休假遠(yuǎn)離是非。學(xué)會放下，才有更長久的未來。

結(jié)論：企業(yè)能不能活，我決定不了。但能不能活出自我，我一定說了算。

結(jié)束語

三年，不長也不短，養(yǎng)老運營，一個周期。感謝大愛城給了我機會和平臺，感謝團隊對我的理解和包容，感謝長者們對我的信任與支持；感謝業(yè)內(nèi)同仁的幫助和鼓勵，感謝養(yǎng)老事業(yè)給我的福報，感謝這個偉大的時代給我的機遇和挑戰(zhàn)。我將不忘初心，砥礪前行，謙虛謹(jǐn)慎、不驕不躁，為中國養(yǎng)老事業(yè)做出更多更大的貢獻(xiàn)。