王 芹，王 琳，田 莉，李瑞珍，李 晨，池興臣，秦琳娜

(解放軍總醫(yī)院海南醫(yī)院護(hù)理部，三亞 572013)

護(hù)理是醫(yī)療衛(wèi)生工作的重要組成部分，護(hù)士在救治傷患、撫慰生命中扮演著重要作用，尤其是面對非典、新冠肺炎等重大公共衛(wèi)生問題時，護(hù)士沖鋒在前，成為抗擊疫情的核心力量。但護(hù)理職業(yè)具有高壓力、高風(fēng)險、高強度特點，導(dǎo)致護(hù)理人力流失嚴(yán)重，護(hù)士短缺成為全球突出問題，護(hù)理人力短缺直接影響衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量及患者安全[1-2]。因此，如何在護(hù)理人力有限的情況下，科學(xué)合理地實行人力資源管理，行之有效地應(yīng)對人力短缺是醫(yī)院管理者亟待解決的問題。本研究旨在綜述國內(nèi)有效應(yīng)對護(hù)理人力短缺的管理措施，以期為醫(yī)院管理者提供借鑒。

1 設(shè)立機動護(hù)士 成立機動護(hù)士庫

機動護(hù)士是指在醫(yī)院護(hù)理隊伍中設(shè)立的隸屬于護(hù)理部統(tǒng)一調(diào)配管理，具有一定靈活性、應(yīng)急性的較高素質(zhì)的年輕護(hù)理人員[3]。目前已有多家醫(yī)院報道成立機動護(hù)士庫，實現(xiàn)對護(hù)理人力的良好管理。周雪貞等[4]選取新入職的本科護(hù)士設(shè)為機動護(hù)士，進(jìn)行為期6個月的通科培訓(xùn)與輪轉(zhuǎn)，接受急危重癥護(hù)理理論及技能考核后取得機動護(hù)士資質(zhì)，當(dāng)人力不足時派遣機動護(hù)士給予援助，充分實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，緩解人力不足的壓力。王君等[5]針對軍隊醫(yī)院各種衛(wèi)勤保障任務(wù)多、突發(fā)事件繁重、聘用護(hù)士自然流失多等現(xiàn)狀，將機動護(hù)士遴選關(guān)口前移，從全程培養(yǎng)的實習(xí)生中擇優(yōu)遴選，并以崗位職責(zé)為導(dǎo)向?qū)嵤┤媾嘤?xùn)，建立一套適合軍隊醫(yī)院的機動護(hù)士管理新模式，降低護(hù)士離職率，有效緩解人力不足。此外，研究者還利用現(xiàn)代信息技術(shù)不斷改進(jìn)與創(chuàng)新機動護(hù)士調(diào)配方式，如謝萍等[6]基于該院的智能護(hù)理管理系統(tǒng)，建立一套用于機動護(hù)士信息化管理的系統(tǒng)，包括機動護(hù)士人員庫、機動護(hù)士申請、機動護(hù)士調(diào)配、機動護(hù)士工作評價4個模塊，該系統(tǒng)與醫(yī)院信息系統(tǒng)、護(hù)士排班系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，設(shè)置人力資源預(yù)警功能，可進(jìn)行應(yīng)急狀態(tài)下護(hù)理人力的調(diào)配與管理，有效緩解護(hù)理人力的相對不足。

盡管目前對機動護(hù)士的研究較多，但對于機動護(hù)士庫的組建與管理模式尚未形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，均由各家醫(yī)院依據(jù)自身具體情況設(shè)定。例如對于機動護(hù)士的選拔，有的是從新護(hù)士中遴選，有的是從護(hù)理骨干中選擇，有的要求工作1～3年的護(hù)士，有的要求有3年以上工作經(jīng)驗的護(hù)士。此外，對于機動護(hù)士的職能定位也不一致，有的是處理疑難危重患者搶救及突發(fā)的護(hù)理任務(wù)，有的僅單純針對不同科室缺崗人員的替崗。因此，如何實現(xiàn)機動護(hù)士的有效設(shè)置及管理，還需研究者吸取眾長，結(jié)合自身醫(yī)院的現(xiàn)狀及特征設(shè)計出切實可行的方案，并在實踐中不斷優(yōu)化與改進(jìn)。

2 兼職護(hù)士或計時護(hù)士

兼職護(hù)士又稱計時護(hù)士(Part-time nurse)，是指周工作時間低于35 h，以實際工作小時數(shù)獲得薪酬的護(hù)士[7]。國外醫(yī)院兼職護(hù)士主要起源于二戰(zhàn)時期，為滿足大量傷病員的護(hù)理，招聘諸多兼職護(hù)士補充護(hù)理人力。由于兼職護(hù)士工作時間靈活，可以兼顧個人職業(yè)規(guī)劃、家庭照顧以及自由自愿等原則，獲得廣泛認(rèn)可，在國外應(yīng)用較廣。國內(nèi)對于兼職護(hù)士的研究尚處于初步階段，缺乏成熟的系統(tǒng)性計劃、管理方案及評價標(biāo)準(zhǔn)，目前僅針對門診、配液中心、注射室、手術(shù)接送等專科性弱、安全風(fēng)險低且易于開展的崗位設(shè)置兼職崗位，且為了保證服務(wù)質(zhì)量與安全，兼職護(hù)士僅針對本院護(hù)士進(jìn)行招募。馮志英等[7]依據(jù)各科室專業(yè)特點、實際在崗護(hù)士數(shù)、護(hù)理強度及難度，設(shè)置配液中心、手術(shù)患者接送及門診綜合治療3個護(hù)理兼職崗位。由護(hù)理部公布兼職護(hù)士崗位需求，全院護(hù)士根據(jù)自身情況報名，培訓(xùn)合格后取得兼職崗位準(zhǔn)入資格，經(jīng)護(hù)理部備案后納入兼職護(hù)士儲備庫。王彩芳等[8]為了應(yīng)對季節(jié)性或時段性高峰就診，緩解人力不足，在門診、急診、體檢中心、輸液中心、生殖中心及愛嬰?yún)^(qū)開設(shè)導(dǎo)醫(yī)、采血、輸液、注射、新生兒沐浴、新生兒撫觸及心電圖操作等7個兼職崗位。由用人科室提出需求，護(hù)理部整理崗位后公布，全院護(hù)士根據(jù)自身情況報名參加，考核準(zhǔn)入及崗前培訓(xùn)合格后納入兼職護(hù)士儲備庫。該方法有效緩解護(hù)理人力緊張，降低投訴次數(shù)及人力應(yīng)急響應(yīng)次數(shù)，減少人力運營成本，并有效提高用人科室及兼職護(hù)士的滿意度。

兼職護(hù)士是護(hù)士利用休息時間自愿參加工作，工作性質(zhì)變被動為主動，護(hù)士工作積極性得以提高，且能夠提供多崗位鍛煉平臺，利于護(hù)士專業(yè)綜合技能的提升。此外，兼職護(hù)士為醫(yī)院聘請的其他科室人員，其工資、福利、各種補貼等均由醫(yī)院及原科室承擔(dān)，用人科室只需支付相應(yīng)的獎金額，進(jìn)而節(jié)省醫(yī)院及科室的人力支出，控制人力成本。

3 動態(tài)崗位管理

動態(tài)崗位管理借鑒Viteles提出的崗位輪換制度，指在不改變工作流程與工作崗位職責(zé)的情況下，讓員工在性質(zhì)類似、要求相近的不同崗位間相互輪換[9]。黃華平等[10]針對孕期護(hù)士設(shè)立門診動態(tài)崗位，由孕期護(hù)士申請，護(hù)理部審核通過后參加專項培訓(xùn)與考核，合格后上崗。通過動態(tài)崗位的管理，充分體現(xiàn)醫(yī)院的人文關(guān)懷，提高孕期護(hù)士的滿意度，降低病休率，進(jìn)一步盤活護(hù)理人力。陳麗麗等[11]為了實現(xiàn)人力資源效益最大化，對醫(yī)院臨床護(hù)理崗位進(jìn)行崗位目的、職責(zé)、任職者要求以及工作風(fēng)險等多方面分析，設(shè)置包括門診導(dǎo)診、醫(yī)技檢查、抽血、注射、換藥、出入院服務(wù)等在內(nèi)的8 個臨床護(hù)理動態(tài)崗，護(hù)士自愿報名參加，該方法有效提高患者的滿意度，為醫(yī)院節(jié)省大量的人力成本。

動態(tài)崗位管理是一種新型護(hù)理崗位管理模式，在不增加護(hù)理人力成本支出的情況下，實現(xiàn)醫(yī)院根據(jù)全院護(hù)理需求統(tǒng)一調(diào)配護(hù)理人力，激發(fā)護(hù)理隊伍的活力。此外，設(shè)立跨科室動態(tài)崗位，也實現(xiàn)由護(hù)士身份管理轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫还芾?，突出一崗多人和一人多能的特色，利于拓寬護(hù)士視野，激發(fā)護(hù)士加強理論和技能學(xué)習(xí)的動力，促進(jìn)護(hù)士職業(yè)成長。

4 彈性排班

傳統(tǒng)排班采用固定輪班的方式，不論工作量多少均安排固定數(shù)量的護(hù)士，這種方式無法充分考慮護(hù)士的排班意愿，也未能充分考慮科室工作量，導(dǎo)致閑時人力浪費、忙時人力不足的現(xiàn)象發(fā)生。近年來，彈性排班受到較多關(guān)注，其是基于人員要求的班次調(diào)配，將人員條件、工作特點和最優(yōu)目標(biāo)考慮到護(hù)士排班中，利于緩解人力緊缺，實現(xiàn)護(hù)理人力的最大化利用[12]。目前國外的彈性排班模式主要有部門排班、團(tuán)隊排班及自我排班，其中自我排班能夠結(jié)合護(hù)士的意愿，發(fā)揮護(hù)士在排班中的控制力[13]。國內(nèi)的彈性排班則更強調(diào)醫(yī)院或科室業(yè)績的完成，包括分組分層彈性排班、分時段彈性排班、全院彈性排班等。孫玉姣等[14]召集全科護(hù)士頭腦風(fēng)暴，就科室人力不足現(xiàn)狀進(jìn)行原因分析及對策探討，找出當(dāng)前各班次存在的問題及解決方法，改變傳統(tǒng)三班制的排班模式，采取責(zé)任班相對固定，大小夜班雙班制，對值班護(hù)士進(jìn)行模塊化管理，結(jié)果表明彈性排班減輕夜班護(hù)士及低年資護(hù)士的工作壓力，護(hù)士工作積極性得以提高。

隨著信息化的普及，自動化電子排班模式應(yīng)運而生，例如全電子信息排班系統(tǒng)及手機移動APP等，能夠及時了解護(hù)士的排班意愿，根據(jù)科室情況快速動態(tài)調(diào)配，提升護(hù)士滿意度、排班效率及工作質(zhì)量[15-16]。張凱旋等[15]設(shè)計開發(fā)手機移動APP進(jìn)行自主彈性排班，科室護(hù)士通過登錄手機APP，根據(jù)下周工作及生活安排填寫期望班次，護(hù)士長根據(jù)綜合工作量及護(hù)士期望班次進(jìn)行排班，實現(xiàn)護(hù)士自主彈性排班，護(hù)士滿意度明顯提升；此外，該系統(tǒng)還具有數(shù)據(jù)統(tǒng)計功能，使得護(hù)理管理者全面掌握各科室工作量，實現(xiàn)護(hù)理人力統(tǒng)一調(diào)配。

5 激勵策略

激勵是人力資源管理的重要內(nèi)容，是指激發(fā)人的行為的心理過程。研究表明按時計酬的分配制度僅能發(fā)揮員工20%-30%的能力，如果受到充分激勵，則能發(fā)揮出80%～90%的能力。因此，充分運用激勵策略調(diào)動護(hù)理人員的主動性和積極性是護(hù)理人力資源管理又一重要手段，目前主要運用的激勵策略有物質(zhì)激勵、精神激勵、目標(biāo)激勵及榜樣激勵[12,17]。唐莉華[18]等對本院護(hù)士的激勵需求進(jìn)行調(diào)研，確立5個維度11項二級指標(biāo)的激勵內(nèi)容，針對每項內(nèi)容設(shè)置相應(yīng)獎勵積分，積分可用來兌換獎勵，獎勵包括現(xiàn)金獎勵、免考試獎勵、外出培訓(xùn)獎勵、旅游獎勵、參與組織決策及監(jiān)考權(quán)獎勵等，結(jié)果表明建立激勵機制，能夠有效提高護(hù)士工作積極性及滿意度，并充分激活護(hù)理人力資源潛能，是護(hù)理人力管理的有效手段。績效激勵是醫(yī)院管理中最重要也是最有效的物質(zhì)激勵方式，護(hù)理績效垂直管理是近年來運用較廣的方式，其能夠改變以科室收益為主、干多干少一個樣的傳統(tǒng)分配模式，將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰o(hù)理部-科護(hù)士長-護(hù)士長為主線，對護(hù)理人、財、物與責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行相統(tǒng)一的垂直管理模式[19]。研究表明護(hù)理績效垂直管理能夠?qū)崿F(xiàn)護(hù)理部統(tǒng)籌管理，將績效收入與護(hù)理服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、難度、成本及患者滿意度等多項考評指標(biāo)掛鉤，充分實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的目標(biāo)，利于最大限度地調(diào)動護(hù)理人員的積極性[20]。

6 小 結(jié)

護(hù)理人力不足是全球亟待解決的難題，要改變護(hù)士短缺的狀況，離不開國家、醫(yī)院、科室以及個人的共同努力。首先要從國家層面制定和實施保障護(hù)士的政策，例如改善工作和就業(yè)條件,提高公眾對護(hù)理職業(yè)的認(rèn)識與尊重，實施薪酬管理機制，建立職業(yè)發(fā)展基金，為護(hù)士提供贈款和獎學(xué)金，利用移動與創(chuàng)新技術(shù)為護(hù)士提供終身學(xué)習(xí)的機會等。從醫(yī)院層面上來說，醫(yī)院應(yīng)重視護(hù)理人員的培養(yǎng)，致力于護(hù)理團(tuán)隊凝聚力的建設(shè)，盡全力為護(hù)士謀取福利，努力提升護(hù)士愛院觀念。針對二孩生育高潮，尤其要加大對孕期護(hù)士的人文關(guān)懷，例如孕前鼓勵護(hù)士提前上報備孕計劃，爭取人力儲備時間，孕中根據(jù)護(hù)士情況提供多崗位照顧模式，提高護(hù)士滿意度，孕后采取激勵政策，對主動上班及提前上班的護(hù)士提供績效及其他獎勵。針對退休人員，應(yīng)制定分階段退休計劃，以防出現(xiàn)人力大幅減少。從科室和個人層面來說，要努力營造團(tuán)結(jié)和諧的氛圍，打造磁性科室,根據(jù)每位護(hù)士的特征制定職業(yè)規(guī)劃，提供學(xué)習(xí)與晉升機會，給護(hù)士充分的信任與授權(quán)，提高護(hù)士主人翁意識，從而達(dá)到人力穩(wěn)定、人力資源合理使用的目標(biāo)。