王 偉

（中韓（武漢）石油化工有限公司，湖北武漢 430082）

石化企業(yè)是典型的規(guī)模化、連續(xù)化和流程化生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)周期的長短是衡量管理和效益的綜合指標(biāo)。大檢修是恢復(fù)設(shè)備性能、實(shí)施技改項(xiàng)目、實(shí)現(xiàn)石化企業(yè)長周期優(yōu)化生產(chǎn)的必要手段。石化企業(yè)大檢修是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有時(shí)間緊、任務(wù)重、交叉作業(yè)多、作業(yè)空間受限、短期資源需求量大等顯著特征[1]。大檢修項(xiàng)目管理包括設(shè)備修理和技改項(xiàng)目兩大部分。實(shí)踐表明，技改項(xiàng)目管理是影響大檢修進(jìn)度的關(guān)鍵因素之一。本文以中韓（武漢）石油化工有限公司（簡稱中韓石化）大檢修技改項(xiàng)目管理為例，從大檢修技改項(xiàng)目管理特點(diǎn)出發(fā)，分析了大檢修技改項(xiàng)目進(jìn)度控制的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，探討了存在的問題及改進(jìn)措施。

1 大檢修技改項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

大檢修技改項(xiàng)目具有項(xiàng)目組合[2]的典型特征。項(xiàng)目組合指為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，便于進(jìn)行有效管理而組合在一起的項(xiàng)目、項(xiàng)目群和其他工作。項(xiàng)目組合中的項(xiàng)目、項(xiàng)目群和其他工作不一定彼此依賴或直接相關(guān)。項(xiàng)目組合管理指對一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目組合統(tǒng)一集中管理，識別確定輕重緩急、核準(zhǔn)、安排和控制項(xiàng)目、項(xiàng)目群和其他相關(guān)工作。

大檢修技改項(xiàng)目管理區(qū)別于正常生產(chǎn)期間在線實(shí)施的技改項(xiàng)目管理，主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：①大檢修技改項(xiàng)目管理按項(xiàng)目組合管理，在線實(shí)施的技改項(xiàng)目管理按單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理；②項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、物資采購和施工控制節(jié)點(diǎn)具有統(tǒng)一嚴(yán)格的時(shí)間進(jìn)度約束。任何一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)節(jié)點(diǎn)的滯后可能導(dǎo)致整個(gè)檢修進(jìn)度和開工計(jì)劃的延遲，損失是不可接受的；③設(shè)計(jì)、采購和施工資源使用強(qiáng)度大，資源不足問題突出，技改項(xiàng)目之間、技改項(xiàng)目與修理項(xiàng)目之間資源擠占嚴(yán)重，需足夠重視資源的合理分配；④受生產(chǎn)裝置開停工統(tǒng)籌限制，同時(shí)受項(xiàng)目之間交叉作業(yè)的影響，單個(gè)項(xiàng)目有效施工時(shí)間短，施工進(jìn)度控制難度大；⑤參與項(xiàng)目管理的單位眾多，工作界面繁雜，協(xié)調(diào)工作難度極大；⑥項(xiàng)目管理質(zhì)量要求高，容錯(cuò)能力較差。任何一個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購或施工的錯(cuò)誤引起的變更都可能會導(dǎo)致項(xiàng)目無法按時(shí)完成，進(jìn)而影響整個(gè)大檢修工作的統(tǒng)籌計(jì)劃。

實(shí)際上，從工程量比較，技改項(xiàng)目僅占總的大檢修工程量的30%左右，遠(yuǎn)低于修理項(xiàng)目。但是，技改項(xiàng)目工作流程長、管理界面復(fù)雜的特點(diǎn)，決定了技改項(xiàng)目是影響大檢修進(jìn)度的主要因素。

2 大檢修技改項(xiàng)目管理策劃

2.1 項(xiàng)目管理策劃

目前中國石化下屬石化企業(yè)生產(chǎn)周期一般為4年。大檢修管理策劃按照“八分準(zhǔn)備、二分實(shí)施”的理念，遵循早策劃、早準(zhǔn)備原則，一般應(yīng)于檢修前兩年開始策劃。根據(jù)企業(yè)職能劃分，大檢修技改項(xiàng)目的策劃屬于發(fā)展技術(shù)部門專業(yè)管理范疇。所謂項(xiàng)目管理策劃，其實(shí)就是解決干什么、怎么干和制定目標(biāo)3個(gè)基本問題。

技改項(xiàng)目管理策劃是工廠大檢修策劃的一個(gè)子項(xiàng)，與年度經(jīng)營計(jì)劃統(tǒng)籌、生產(chǎn)裝置開停工統(tǒng)籌、修理項(xiàng)目策劃等互相關(guān)聯(lián)或互為條件。技改項(xiàng)目管理策劃就是根據(jù)公司生產(chǎn)需要和發(fā)展要求確定項(xiàng)目計(jì)劃和內(nèi)容，按照大檢修指揮部確定的檢修管理模式，對照生產(chǎn)計(jì)劃管理部門預(yù)定的大檢修時(shí)間明確項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度安排，依據(jù)技改項(xiàng)目管理程序和制度明確各個(gè)階段重點(diǎn)工作和責(zé)任單位，制定項(xiàng)目管理過程控制路線圖。

2.2 組織結(jié)構(gòu)和管理模式

中韓石化從2016年開始大檢修，采用“總指揮部＋分指揮部”的矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣組織結(jié)構(gòu)與以往的職能組織結(jié)構(gòu)或檢修指揮部組織結(jié)構(gòu)相比，具有以下顯著特點(diǎn)：全局問題和局部問題劃分清晰，總指揮部解決全局問題，分指揮部解決局部問題，重點(diǎn)突出，責(zé)任人明確，充分調(diào)動(dòng)專業(yè)處室和生產(chǎn)車間管理人員作用。

大檢修技改項(xiàng)目通常采用“E＋P＋C＋監(jiān)理”管理模式。個(gè)別項(xiàng)目由于設(shè)計(jì)院同時(shí)也是技術(shù)專利商，且具有較強(qiáng)的工程總承包能力，可以選擇“EP＋C＋監(jiān)理”或“EPC＋監(jiān)理”管理模式。采用“E＋P＋C＋監(jiān)理”管理模式是基于大檢修技改項(xiàng)目幾乎涉及所有生產(chǎn)裝置，項(xiàng)目分散，專業(yè)性強(qiáng)，改造方案的提出和制定需要充分匯集生產(chǎn)管理人員的經(jīng)驗(yàn)。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是生產(chǎn)部門管理人員可以提前較深入地參與設(shè)計(jì)、采購和施工等項(xiàng)目管理過程，有利于提高項(xiàng)目管理的質(zhì)量，培養(yǎng)技術(shù)人員項(xiàng)目管理能力；缺點(diǎn)是生產(chǎn)部門管理人員不是專職項(xiàng)目管理人員，參與項(xiàng)目管理的主動(dòng)性不夠強(qiáng)，進(jìn)度控制難度較大。

3 大檢修技改項(xiàng)目計(jì)劃管理

計(jì)劃管理是項(xiàng)目管理的起點(diǎn)，目的是解決干什么的問題。大檢修技改項(xiàng)目計(jì)劃管理就是根據(jù)工廠發(fā)展要求，利用全廠停工檢修的機(jī)會實(shí)施與工廠發(fā)展相關(guān)、不便于或無法在線施工的技改項(xiàng)目。

一般來說，規(guī)模型石化企業(yè)大檢修時(shí)間含開停工50～60天。中韓石化2020年大檢修由于焦化裝置新增密閉除焦項(xiàng)目上施工周期長，大檢修時(shí)間延長至75天。由于裝置數(shù)量多，受動(dòng)力系統(tǒng)能力約束，裝置開停工過程順序安排，實(shí)際分配給每一套裝置凈檢修工期原則上不大于28天。另外，由于油品質(zhì)量升級步伐加快、安全環(huán)保要求提升、煉油轉(zhuǎn)型升級的要求，需要實(shí)施的項(xiàng)目較多。因此，在有限檢修時(shí)間內(nèi)集中資源完成項(xiàng)目實(shí)施，在有限資源內(nèi)實(shí)現(xiàn)效益最大化是大檢修計(jì)劃編制的出發(fā)點(diǎn)。大檢修技改項(xiàng)目按功能可以劃分為幾大類：結(jié)構(gòu)調(diào)整、質(zhì)量升級、節(jié)能、減排、安全隱患治理、裝置消缺、規(guī)劃新建裝置項(xiàng)目甩頭等，重要性及效益并不一致，取舍需綜合評估。

項(xiàng)目征集及計(jì)劃編制嚴(yán)格遵守中國石化及中韓石化固定資產(chǎn)投資管理相關(guān)制度，結(jié)合工廠發(fā)展需要，集思廣益，按程序經(jīng)車間、處室和公司審批完成。列入計(jì)劃的項(xiàng)目兼具必要性和可行性，按輕重緩急原則篩選，并明確項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

4 大檢修技改項(xiàng)目實(shí)施管理

4.1 設(shè)計(jì)管理

項(xiàng)目設(shè)計(jì)貫穿于項(xiàng)目實(shí)施管理的全過程，不僅包含設(shè)計(jì)本身，還與物資采購及施工過程密不可分。設(shè)計(jì)進(jìn)度的控制在相當(dāng)程度上決定了項(xiàng)目的總體進(jìn)度。設(shè)計(jì)管理的目標(biāo)是：改造方案技術(shù)上可行，經(jīng)濟(jì)上合理，安全可靠，管理過程合規(guī)守法，進(jìn)度可控。

設(shè)計(jì)管理的首要任務(wù)是統(tǒng)籌好設(shè)計(jì)招標(biāo)和設(shè)計(jì)委托。根據(jù)大檢修技改項(xiàng)目計(jì)劃，確定需要設(shè)計(jì)招標(biāo)的項(xiàng)目。設(shè)計(jì)招標(biāo)是提高設(shè)計(jì)質(zhì)量降低成本的重要措施，原則上，所有單項(xiàng)設(shè)計(jì)合同估價(jià)在100萬元以上的項(xiàng)目應(yīng)招必招。另外，石化行業(yè)專業(yè)性強(qiáng)，對現(xiàn)有裝置的改造，委托給原有設(shè)計(jì)院有利于控制項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度，委托給其他設(shè)計(jì)院可能會影響功能配套性，可以申請報(bào)批獨(dú)家設(shè)計(jì)。對于項(xiàng)目的可行性研究，目前尚無強(qiáng)制要求設(shè)計(jì)招標(biāo)。設(shè)計(jì)進(jìn)度主要控制以下幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：

1）設(shè)計(jì)委托管理。大檢修技改項(xiàng)目計(jì)劃審批完成后的1個(gè)月內(nèi)應(yīng)完成所有項(xiàng)目的可研委托或設(shè)計(jì)委托，設(shè)計(jì)院應(yīng)在收到委托書后3個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目的可研或方案設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)委托書至少應(yīng)包含項(xiàng)目的必要性、設(shè)計(jì)內(nèi)容、輸入條件、技術(shù)要求及進(jìn)度要求。建立與設(shè)計(jì)院的溝通對接機(jī)制，要求設(shè)計(jì)院在收到項(xiàng)目委托書后，合理安排設(shè)計(jì)資源，滿足大檢修技改項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度要求，同時(shí)要求生產(chǎn)車間組建以工藝副主任為首的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)配合設(shè)計(jì)現(xiàn)場勘查工作。

2）設(shè)計(jì)審查管理。對于投資在1 000萬元以上的項(xiàng)目，可研審查的重點(diǎn)是項(xiàng)目的必要性、工藝方案和投資，基礎(chǔ)設(shè)計(jì)審查重點(diǎn)是改造內(nèi)容的完整性，與可研投資的對比?？裳袑儆陧?xiàng)目決策部分，實(shí)際工作中歸為設(shè)計(jì)管理的一部分。對于投資小于1 000萬元的項(xiàng)目，設(shè)計(jì)文件完成后半個(gè)月內(nèi)完成設(shè)計(jì)審查。按車間分類集中進(jìn)行方案設(shè)計(jì)審查，重點(diǎn)審查工藝方案優(yōu)化、可實(shí)施性、投資控制，明確提前訂貨資料發(fā)出時(shí)間、施工圖完成時(shí)間，形成會議紀(jì)要便于檢查落實(shí)。

3）項(xiàng)目的批復(fù)和“三同時(shí)”管理。對于投資在1 000萬元以上的項(xiàng)目，備案證辦理和安全預(yù)評價(jià)批復(fù)是可研批復(fù)的先決條件。環(huán)境評價(jià)專篇、安全設(shè)施設(shè)計(jì)專篇、職業(yè)衛(wèi)生評價(jià)專篇以及HAZOP審查、SIL評估等是基礎(chǔ)設(shè)計(jì)批復(fù)的必要條件。項(xiàng)目投用前需完成消防驗(yàn)收。加快項(xiàng)目的“三同時(shí)”進(jìn)度，是落實(shí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、訂貨及施工、投用進(jìn)度，確保項(xiàng)目管理合規(guī)守法的前提和保證。

4）提前物資訂貨及供應(yīng)商設(shè)備數(shù)據(jù)反饋管理?；A(chǔ)設(shè)計(jì)批復(fù)后或方案設(shè)計(jì)審查完成后，設(shè)計(jì)院應(yīng)在半個(gè)月內(nèi)完成提前訂貨詢價(jià)書。物資采購部門在收到詢價(jià)書3個(gè)月內(nèi)完成物資采購流程，確定供應(yīng)商并返回設(shè)備數(shù)據(jù)。

5）施工圖及概算管理。設(shè)計(jì)院在收到供應(yīng)商設(shè)備數(shù)據(jù)3個(gè)月內(nèi)完成施工圖。施工圖完成后半個(gè)月完成施工圖概算。施工圖和概算需同時(shí)存檔，作為下一步物資采購及施工招標(biāo)的必備條件。

6）設(shè)計(jì)進(jìn)度管理。建立大檢修技改項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度管理臺賬，定期進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度檢查，組織設(shè)計(jì)單位、物資采購中心、專業(yè)管理部門、生產(chǎn)管理單位進(jìn)行設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)，確保所有項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)度推進(jìn)。

4.2 物資采購管理

物資采購是項(xiàng)目管理的中間過程，承上是設(shè)計(jì)的延伸，啟下是施工方案制定的依據(jù)。物資采購管理按照設(shè)計(jì)訂貨詢價(jià)書或施工圖的要求，采購滿足設(shè)計(jì)及業(yè)主要求的設(shè)備和材料。物資采購管理的目標(biāo)是，在滿足概算的前提下，無偏差響應(yīng)訂貨詢價(jià)書技術(shù)要求，滿足項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度和施工進(jìn)度要求，符合大檢修總體進(jìn)度要求。

大檢修技改項(xiàng)目的物資采購管理是影響項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和投資的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)之一，也是一項(xiàng)政策性很強(qiáng)的管理過程，主要應(yīng)控制以下幾個(gè)節(jié)點(diǎn)：

1）采購計(jì)劃管理。采購計(jì)劃包括提前訂貨設(shè)備或長周期訂貨設(shè)備及一般材料采購兩部分。計(jì)劃提報(bào)涉及3個(gè)管理部門，首先，發(fā)展技術(shù)部在基礎(chǔ)設(shè)計(jì)批復(fù)或方案設(shè)計(jì)審查完成后半個(gè)月要求設(shè)計(jì)單位完成提前訂貨設(shè)備詢價(jià)書，并完成項(xiàng)目物資采購ERP–PS流程的一級WBS分解；其次，設(shè)備工程部在收到提前訂貨資料或施工圖的半個(gè)月內(nèi)完成物資編碼上線；最后，物資采購中心根據(jù)收到的提前訂貨資料或施工圖制定并審查ERP–PS采購計(jì)劃，滿足項(xiàng)目設(shè)計(jì)及施工進(jìn)度要求。

2）采購策略和方式管理。堅(jiān)持物資性能價(jià)格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低的采購原則，進(jìn)口物資統(tǒng)一委托總部采購，國內(nèi)大宗、通用、重要物資實(shí)施集團(tuán)化采購，推行框架協(xié)議采購。根據(jù)一次采購物資合同金額大小分別采取公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、詢比價(jià)等方式進(jìn)行采購，嚴(yán)格并公示獨(dú)家采購審批程序。

3）采購進(jìn)度管理。提前訂貨設(shè)備供應(yīng)商資料反饋是影響施工圖進(jìn)度的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，特別是加氫反應(yīng)器及附屬高壓儀表、高溫高壓閥門管件訂貨周期長，涉及到進(jìn)口物資，更需要預(yù)留足夠訂貨周期。物資采購中心與發(fā)展技術(shù)部需主動(dòng)組織供應(yīng)商與設(shè)計(jì)單位協(xié)調(diào)處理訂貨中存在的問題，確保設(shè)備制造過程進(jìn)度可控。施工圖完成后，ERP–PS采購計(jì)劃編制是影響一般材料訂貨進(jìn)度的主要因素。另外，需重視專家團(tuán)隊(duì)建設(shè)，及時(shí)組織重要設(shè)備技術(shù)要求的談判和編制。

4.3 施工管理

施工是項(xiàng)目的實(shí)物化過程。大檢修技改項(xiàng)目施工管理的主要特點(diǎn)是，作業(yè)時(shí)間限制嚴(yán)格，交叉作業(yè)密集，HSE措施要求高。施工進(jìn)度管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是：

1）施工及監(jiān)理承包合同管理。中韓石化大檢修分為煉油和乙烯兩大板塊，獨(dú)立運(yùn)行。煉油部分按行政及區(qū)域劃分為7個(gè)片區(qū)。同一個(gè)生產(chǎn)裝置檢修和改造原則上由同一施工單位總承包，主體工程不得分包，分包商應(yīng)符合中國石化相關(guān)資質(zhì)規(guī)定。重大技改項(xiàng)目可以單獨(dú)進(jìn)行招標(biāo)。全廠機(jī)電儀專業(yè)檢修及改造由武漢檢安石化工程有限公司承擔(dān)。裝置停工前6個(gè)月需確定施工及監(jiān)理承包方，停工前3個(gè)月簽訂承包合同。

2）設(shè)計(jì)交底及施工方案審查。施工單位收到施工圖并初步消化后，由設(shè)備工程部委托監(jiān)理單位按片區(qū)組織技改項(xiàng)目設(shè)計(jì)交底。在此基礎(chǔ)上，施工單位根據(jù)《煉油企業(yè)檢修管理指南》相關(guān)要求完成施工方案的編制及會簽審批流程，未經(jīng)審批的施工方案不得實(shí)施。施工方案的重點(diǎn)是項(xiàng)目進(jìn)度統(tǒng)籌，人員及機(jī)具準(zhǔn)備，預(yù)制深度，重大設(shè)備吊裝方案，施工難點(diǎn)及措施等。

3）施工進(jìn)度管理。影響技改項(xiàng)目施工進(jìn)度的因素比較多：裝置停工交裝置時(shí)間，施工材料的到貨與出庫領(lǐng)取，HSE措施是否滿足檢修要求，交叉作業(yè)時(shí)間安排，設(shè)計(jì)變更，惡劣天氣的影響等。施工過程中應(yīng)充分考慮并克服以上不利因素。全廠技改項(xiàng)目的總體施工進(jìn)度由總指揮部檢查，每周組織一次檢修例會。各片區(qū)具體的技改項(xiàng)目施工進(jìn)度由分指揮部檢查落實(shí)，每天組織一次檢修例會。堅(jiān)持抓住關(guān)鍵、跟蹤檢查、及時(shí)糾偏的原則。

4）設(shè)計(jì)變更管理。大檢修技改項(xiàng)目的設(shè)計(jì)變更管理是影響進(jìn)度、質(zhì)量和投資的重要因素，除了必須遵守一般技改項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更規(guī)定以外，還必需充分考慮變更導(dǎo)致材料供應(yīng)和施工進(jìn)度是否滿足檢修要求。

5）項(xiàng)目中交管理。設(shè)備工程部委托監(jiān)理單位按片區(qū)逐個(gè)項(xiàng)目組織“三查四定”，形成問題清單，落實(shí)整改時(shí)間，按項(xiàng)目中交制度和項(xiàng)目施工統(tǒng)籌及時(shí)完成項(xiàng)目中交，滿足裝置開工準(zhǔn)備要求。

4.4 項(xiàng)目投用及運(yùn)營管理

煉油生產(chǎn)管理部組織各煉油生產(chǎn)部門參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)審查，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投用及運(yùn)營管理，主要工作節(jié)點(diǎn)是：制定全廠開停工統(tǒng)籌，在充分對接裝置檢修和技改項(xiàng)目施工周期的前提下，制定全廠開停工統(tǒng)籌；編制生產(chǎn)裝置的停工吹掃方案，明確項(xiàng)目的動(dòng)火點(diǎn)，確保技改項(xiàng)目施工動(dòng)火安全；編制全廠技改項(xiàng)目甩碰頭明細(xì)表，逐一落實(shí)給汽點(diǎn)、吹掃點(diǎn)和動(dòng)火點(diǎn)，明確責(zé)任單位及責(zé)任人；組織相關(guān)單位進(jìn)行停工交裝置確認(rèn)和檢修完成后裝置開工確認(rèn)；組織編制項(xiàng)目的投用方案、項(xiàng)目的投用和運(yùn)營，參與項(xiàng)目的標(biāo)定考核工作。

4.5 質(zhì)量、進(jìn)度、投資、HSE及合同管理

大檢修技改項(xiàng)目五大管理目標(biāo)是質(zhì)量、進(jìn)度、投資、HSE和合同。質(zhì)量和進(jìn)度是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵，投資和HSE是項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)持續(xù)效益的基礎(chǔ)，合同是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)的法律保證。

大檢修技改項(xiàng)目管理是一個(gè)極其復(fù)雜的過程，參與項(xiàng)目管理的單位眾多，上下游界面繁雜，工序環(huán)環(huán)相扣，管理矛盾和利益沖突無處不在，任何一個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)的失誤可能對實(shí)現(xiàn)大檢修技改項(xiàng)目管理整體目標(biāo)造成重大影響，必需對項(xiàng)目建設(shè)全過程進(jìn)行嚴(yán)格控制。

為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的五大目標(biāo)，主要采取以下措施：①通過招投標(biāo)管理選擇資信良好的設(shè)計(jì)單位、設(shè)備制造商、施工單位和監(jiān)理公司，從源頭上提高項(xiàng)目的管理質(zhì)量，降低項(xiàng)目成本；②嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計(jì)、物資采購、施工和投產(chǎn)全過程管理制度，加強(qiáng)過程控制；③強(qiáng)化合同管理，明確業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、設(shè)備供應(yīng)商、施工方和監(jiān)理方責(zé)權(quán)利和懲罰機(jī)制，降低項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)。

5 結(jié)語

石化企業(yè)大檢修技改項(xiàng)目管理是一個(gè)基于嚴(yán)格進(jìn)度約束的項(xiàng)目組合管理過程，是影響大檢修進(jìn)度的主要因素。中韓石化2016年和2020年兩次大檢修實(shí)踐表明，對于煉化一體化大型石化企業(yè)，采用總指揮部＋分指揮部組織模式能有效提高項(xiàng)目管理效率。中韓石化已經(jīng)建立大檢修技改項(xiàng)目管理制度及運(yùn)行機(jī)制，涵蓋設(shè)計(jì)、物資采購、施工、開停工等項(xiàng)目全過程管理，是推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度、確保項(xiàng)目質(zhì)量、控制項(xiàng)目投資的制度保障。