文／李 熹

每名企業(yè)家都希望擁有一支忠誠又具備戰(zhàn)斗力的隊伍。然而，隨著時代變化，任何行業(yè)都面臨著員工忠誠度的挑戰(zhàn)。因此，我們有必要對“忠誠”有個全新認知。

談論忠誠，必須從衰落談起。只有當組織衰敗來臨時，成員是走是留才涉及選擇，才有忠誠一說。

面對組織衰落，個人有兩種選擇：一是用腳投票，走人；二是用口投票，即舉手發(fā)聲，積極表達以求逆轉(zhuǎn)形勢。

選擇發(fā)聲還是退出，構(gòu)成了員工忠誠度的一體兩面。一般情況下，兩種選擇交互融合，而組織對這兩種選擇進行有意識、有藝術(shù)地管理，會極大地影響員工的忠誠度。

假如沒有任何限制和成本，退出非常方便，那么員工不會發(fā)聲。在這種情況下，員工沒有忠誠度可言。如，加油站雇用按天付費的兼職地推人員發(fā)促銷單，如果兼職人員不喜歡這份工作或嫌要求不合理，他不會發(fā)聲，而會直接選擇下次不來。這樣成本最低，效果最直接。

如果能夠自由發(fā)聲，退出的概率就會大大減小。通常情況下，當人們不滿時，往往先發(fā)聲，看是否引發(fā)變化，若不行再退出。發(fā)聲成本、被聽見的可能性、因反饋而變化的概率大小、退出的方便程度，都會影響員工的發(fā)聲決定。既然能發(fā)言，又有傾聽的人，還有回應，就有不退出的理由。

這個原理不僅用在員工身上，即使用在顧客身上也適用。如，某些客戶遇到不滿意的服務向油站領導投訴，如果投訴有門、被真誠傾聽，甚至有回復、有改善，顧客就不會因此遠離該品牌，甚至對該品牌更忠誠。如果顧客投訴無門，或投訴被敷衍、被忽視，就會極大概率地選擇不再發(fā)聲，而是轉(zhuǎn)身擁抱其他品牌。

發(fā)聲也好，退出也罷，要產(chǎn)生理想效果，就需要管理者在實際經(jīng)營中專門留意并有意識地進行相關文化建設，給予員工足夠的發(fā)聲土壤，必要時及時疏導。

還有一點尤為重要。在組織中，往往最敏感、最有退出機會和最有發(fā)聲能力的是同一批人。他們最有想法、最能干、最有態(tài)度。企業(yè)最需要忠誠的也是這批成員。遇到組織出現(xiàn)頹勢時，他們本可以退出，卻希望通過發(fā)聲給組織帶來變化。

基于以上邏輯，在員工忠誠度方面得出幾條重要推論。

首先，忠誠不是信仰。忠誠保有理性，信仰則不是。忠誠是相信所處群體哪怕犯錯，總會回到正確道路上，信仰則什么都不需要。因此，管理者千萬不要產(chǎn)生幻覺，把員工忠誠理解為對企業(yè)的信仰。

其次，忠誠往往包含非理性元素。放棄退出，選擇發(fā)聲，深層原因是這批忠誠成員認為組織恢復需要他盡力。因此，管理者千萬不要誤以為員工去留僅是自身利弊的權(quán)衡。這份眷戀中，帶著非理性情感。

再次，若忠誠幻滅，后果不易收拾。個人忠于集體最后一搏，往往以退出相威脅以求改變。如果最終失望退出，這波最有態(tài)度的成員不會輕易沉默。粉轉(zhuǎn)黑的途中，總伴隨著反戈一擊。

因此，什么是員工忠誠度的最大挑戰(zhàn)呢？是員工是否有表達機會，是組織傾聽表達的姿態(tài)是否高明。