文｜開卷研究

“不離現(xiàn)實，不昧情懷。如果有一天不能開書店了，此生也沒有遺憾?！?/p>

3.0版的書架

在北京花樣繁多的書店間，彼岸書店并不算顯眼，甚至不太好找——走出牡丹園地鐵站，來到牡丹科技園里的產(chǎn)業(yè)樓前，就能看到書店掩映在一片綠植后，門臉低調(diào)得一塌糊涂。但就是這樣一家剛開業(yè)時連牌匾都沒有的書店，卻能讓每個讀者在走進大門的一瞬間發(fā)出別有洞天的感嘆。

用書店主理人鈉木的話說，書店的名字取自佛教之彼岸意，來自唐玄奘所譯的《般若波羅蜜多心經(jīng)》，般若即智慧，波羅蜜多意為“到彼岸”，可理解為以智慧登大道，而圖書即智慧的象征。這家2009 年8 月份正式開業(yè)的書店面積600 多平方米，以書店為核心周圍有12 個獨立隔開的小書房，藏在書店大廳的四周，這就能保證讀者進入后，主視覺仍聚焦在書店上，書店與書房相互之間既有聯(lián)系又不互相打擾。

彼岸書店一開始就把有一定的閱讀習慣和品味的讀者設定為目標受眾，以讀庫六哥的話說就是“有知識、有理想、有權(quán)力、有未來”的“高端人士”(為避免不必要的誤解，請翻閱《讀庫0900》第18 頁，六哥對此有嚴密且讓人信服的論證)，這個受眾群體在閱讀和認知方面也往往有判斷能力和消費能力，是書店天然的目標。在這一定位下，彼岸書店以“書店+茶飲+書房”的模式扛過了十余年的風風雨雨，活到了今天。

“你干點啥不行，非來開書店”

鈉木在大學時代就曾和幾個同學組織創(chuàng)辦讀書會，因緣際會，得到了當時風入松書店、國林風書店的創(chuàng)始成員，也是國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的圖書銷售網(wǎng)絡平臺創(chuàng)始核心前輩的支持，開書店的種子也在那時種下，若干年后，這顆種子慢慢萌發(fā)，彼岸書店也慢慢成形。剛開始那幾年正遇到書店倒閉潮，知名書店如第三極書局、光合作用等紛紛關張，很多書店前輩也一度語重心長地“提醒”他：“你干點啥不行，非要開書店?！?/p>

話雖如此，但是書店自2009 年開業(yè)后，彼岸書店依然得到了許多書店前輩的支持：很多知名編輯或出版社來彼岸書店開讀書會和新書發(fā)布會，很多出版圈耳熟能詳?shù)拇罂円步?jīng)常帶朋友過來。之后的幾年，這里成了許多文人聚會的場所，也成了附近社區(qū)的閱覽室和眾多商務會談的陣地。

開業(yè)至今，書店幾乎沒有做過什么營銷，主要依靠口碑傳播。鈉木說道，“書店不做宣傳，消費者進店前的預期比較低，但進來后看到書店的環(huán)境和豐富的藏書往往有非常大的驚奇感和震撼感”。從某點評上一些消費者點評書店“低調(diào)又奢華”“別有洞天”“世外桃源”便可得知。

營銷是自己宣傳自己，口碑卻是大眾帶來的。雖然口碑營銷比較慢，但是轉(zhuǎn)化來的人往往是書店真正的擁護者。書店足足攢了將近四年的口碑，終于開始盈利了?！皶暌婚_始的計劃是三年能活就繼續(xù)，不活就關門。開到第三年其實還沒活，又咬牙堅持了半年多，有一天財務報表終于平了?！?鈉木回憶道。

混業(yè)經(jīng)營是救命稻草嗎？

彼岸書店的財務報表是怎么打平并開始實現(xiàn)盈利的？

書架圍成的小書房

近五年來，“書店+多元化”經(jīng)營業(yè)態(tài)被廣泛提及。不過，早在2009 年書店開業(yè)時，彼岸書店采用的就是“書店+茶飲+書房空間+活動+文創(chuàng)”的業(yè)態(tài)組合，這種在現(xiàn)在看起來非常普遍的業(yè)態(tài)組合模式，在當時并不多見。彼岸書店是最早開始嘗試書店混業(yè)經(jīng)營的書店之一，十幾年前就已經(jīng)開始有了這種嘗試。這種模式吸引了書友和大批茶友以及商務會談人士，也支撐起了書店這十多年的發(fā)展。

鈉木個人的涉獵甚廣，除卻書店人的身份，他還是一個茶葉愛好者，也喜歡戶外和健身等，做過戶外論壇版主，還曾經(jīng)是長跑隊隊長，帶領大家參加北京馬拉松賽事。在開書店這件事上，這個斜杠青年對生活的熱愛和興趣也反射在對經(jīng)營模式的前瞻考量上。在他看來，書店不光要有圖書能服務于消費者的閱讀，還要滲透進消費者的生活和工作中，書房茶空間正是承擔了這樣的角色?！皶甑木酆夏芰姡儸F(xiàn)能力差；茶空間反之。聚合能力靠書，變現(xiàn)能力靠茶和空間。所以當一個聚合能力強跟一個變現(xiàn)能力強的模式去結(jié)合的時候，是可以實現(xiàn)盈利的?！?目前書店的營業(yè)收入占比匯總，圖書的營業(yè)收入占比三分之一，而“茶飲+書房空間”的收入占比則達到了三分之二。

這幾招讓營業(yè)額翻了好幾倍

雖然彼岸書店的非書部分營收占比過半，但是彼岸書店想的最多的仍然是怎么把書賣得更好，如何打造整體環(huán)境和氛圍的藝術(shù)性。鈉木認為，書做得越好，越能吸引到同頻的人來到書店，也就越能促進非書的營收。因此整個書店經(jīng)營的重心，仍然還是圖書。無論書店空間如何“復合”，最終的重點，一定還是書店。

而針對如何把書賣好這件事，12 年來，書店在經(jīng)營上也經(jīng)歷了數(shù)次迭代。我們可以通過以下幾個書店的細節(jié)調(diào)整，管窺書店12 年以來的變化。

我們先看看一個書店最重要的部分——書架。彼岸書店最開始的書架設置，顧客視線范圍內(nèi)的兩層書架最容易銷售，這是最傳統(tǒng)的1.0 版本的書架。

在書店開業(yè)第三年的時候，鈉木在下面一層加了拓寬的木板，圖書可以平展陳列，效果馬上顯現(xiàn)出來，書架升級為2.0 版的書架。這塊看似簡單的木板，卻拓寬了消費者的視線，自此變化后，圖書銷售額增加了30%。

2.0版的書架：加寬了書架內(nèi)層的寬度

后來，書店又把原有的中島小書架放倒，利用側(cè)面板作成平展臺。再過兩年，又在平展臺上放上兩層的小書架，側(cè)面安裝了傾斜的支架，上面加了亞克力夾板。于是，用10 年的時間，書店經(jīng)營的理念不斷迭代，把一個小書架變成了一個六層平展的空間。這是3.0 版的書架。這種六層平展的空間，無論消費者從哪個角度看，幾乎沒有視覺盲點，也很方便取書。

彼岸書店茶飲部分的收入基本都源自會員，而會員部分的營收就占到整體營收的絕大部分。對于會員制，書店一開始參考茶館的會員制度，不同的會員設置不同的級別和不同的折扣。不過在經(jīng)營的過程中，發(fā)現(xiàn)這種制度存在一定問題：對于喝茶這件事，顧客抱有極大的心理壓力，由于茶飲價格浮動大，消費者在不知具體會消費多少的情況下，不敢冒然來書店進行商務會談或者喝茶。洞察了消費者的這種心態(tài)后，鈉木轉(zhuǎn)化思路，參考吸收了咖啡的收費模式，開創(chuàng)了一個新的辦法：一價制，即所有飲品設置相同的價格，收費略高于咖啡廳，但相較茶館就非常低。這樣的好處是，顧客心里非常清楚來書店會有多少消費，減少了模糊的心理壓力。

兩種不同的制度，直接導致了消費者的不同判斷。書店的會員制迭代后，吸引了大量的商務會員。從那開始，彼岸書店的營業(yè)額迅速提高，開始真正的能夠活下來了。這也告訴我們：會員定價策略的制定，必須以消費者的心理活動及其指向為基礎。

書店的手繪閱讀卡，是在書店選品層面的再度精進，除了有幫助進店的消費者選書和帶動圖書銷售的作用外，如果做得雅致美觀，閱讀卡也是精神層面的視覺盛宴。在彼岸書店內(nèi)，有許多這樣寫滿推薦語的閱讀卡，一開始的圖書推薦，利用的是塑料的小桌牌，但會占用圖書的位置而且并不那么美觀；之后鈉木開始親自DIY 制作和手工繪寫之路：推薦語由鐵絲制作的玫瑰形狀的支架支起，形狀可以根據(jù)圖書內(nèi)容和擺放的位置去變換，這個支架不占空間，使用起來非常靈活。推薦語精煉生動，如若不是懂書的人很難一針見血地寫出如此精彩的點評，書店內(nèi)到處都是這樣的手繪卡片，精致但不擁擠，又給空間留出了呼吸感。

在交流中，鈉木直言，“開書店很辛苦，但小樂趣也全都在這兒了。” 彼岸書店面積不算大，在其有限空間內(nèi)的每一個細微的變化，也許都能帶來視覺效果的耳目一新以及銷售情況的變化。

未來怎么樣我也不知道

曾經(jīng)有媒體報道彼岸書店“堅持夢想，逆勢而上”，鈉木對此稱之為“那是不了解我們的朋友夸張的贊許”。“事實并非如此，很多時候不能只有情懷”，實體書店終究是一門生意，開書店是非?，F(xiàn)實的事情。

“剛開業(yè)的時候書店沒有人來，我們還接待過打麻將的顧客”，此舉措對于將書視若珍寶的鈉木而言非常無奈，“2009 年第一年開店，一睜眼就是各項成本，我想不了那么多，先不要說情懷，我想的是趕緊交房租和發(fā)工資。”

歷來實體零售店受經(jīng)濟波動的影響都比較大，獨立書店又是一個微利的行業(yè)，近兩年彼岸書店又開始處于虧損的狀態(tài)。尤其是碰到了新冠疫情這只“黑天鵝”，這兩年，彼岸書店因為有了政府的文化扶持政策，總算在各種困境中支撐了過來。

開書店始終是一門生意，在交流的最后，鈉木說，“書店未來會怎么樣，我也不知道。我們能做的就是在理想與現(xiàn)實之間，努力地去尋找那個平衡的點，這其實非常痛苦，但幸福和快樂也在期間。不離現(xiàn)實，不昧情懷。如果有一天不能開書店了，此生也沒有遺憾。”■