■ 趙茜瑤 蘭 茜 李 陽 陳 潔 張?zhí)煲?/p>

為響應(yīng)北京市政府“疏解北京非首都功能，推進(jìn)京津冀協(xié)同發(fā)展”的政策引導(dǎo)，北京某三級甲等綜合醫(yī)院建立起新院區(qū)，開啟了“多院區(qū)”模式。本文重點(diǎn)討論在多院區(qū)模式下，兩院區(qū)績效管理一體化的實(shí)現(xiàn)過程。

1 北京某院績效管理現(xiàn)狀

自2012年北京某院作為醫(yī)藥改革試點(diǎn)，采取取消藥品加成、掛號費(fèi)、診療費(fèi)，設(shè)立醫(yī)事服務(wù)費(fèi)的改革措施后，收支結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，績效管理模式也隨之進(jìn)行改革[1]。經(jīng)過多年的探索與實(shí)踐，目前醫(yī)院的績效管理以基于醫(yī)療產(chǎn)出的績效為基礎(chǔ)，以綜合目標(biāo)完成情況及成本考核結(jié)果加以修正。月度基礎(chǔ)績效以工作量、工作效率、工作難度與風(fēng)險難度等作為考核指標(biāo)，對醫(yī)生、護(hù)理、醫(yī)技、藥劑、行政后勤人員進(jìn)行分層考核與激勵。綜合目標(biāo)管理以北京市醫(yī)管中心年度績效考核指標(biāo)為基礎(chǔ)、以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向?qū)剖疫M(jìn)行服務(wù)能力與質(zhì)量、醫(yī)療效率與安全、患者滿意度、科教研管等多維度的考核，提高醫(yī)院及科室的綜合實(shí)力[2]。成本考核則引導(dǎo)科室增收節(jié)支，加強(qiáng)科室的成本管控意識，控制運(yùn)行成本。

2 兩院區(qū)績效管理一體化面臨的困難

2.1 兩院區(qū)績效管理目標(biāo)難以統(tǒng)一

績效管理是以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向的，因此，制定科學(xué)、準(zhǔn)確、符合醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀的目標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)。多院區(qū)模式下，兩院區(qū)所處的發(fā)展階段不同，老院區(qū)發(fā)展較為成熟，而新院區(qū)則要經(jīng)歷從無到有、逐漸發(fā)展的過程，其績效管理目標(biāo)定位在平穩(wěn)運(yùn)行、提高醫(yī)療產(chǎn)出，故兩院區(qū)績效管理目標(biāo)無法直接對標(biāo)。

2.2 兩院區(qū)績效考核公平性難以保證

老院區(qū)運(yùn)行平穩(wěn)，績效管理較為成熟，績效考核包含醫(yī)療、科研、成本等各項(xiàng)指標(biāo)，且完成程度較好，科室和個人的績效收入遵循“多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬”的原則。新院區(qū)在建院初期則面臨人力、物資短缺、工作量不足、工作效率低的考驗(yàn)，基于醫(yī)療產(chǎn)出的績效考核結(jié)果均與老院區(qū)差距較大，將兩院區(qū)整體考核，新院區(qū)必將拉低老院區(qū)的各項(xiàng)考核結(jié)果，兩院區(qū)醫(yī)務(wù)人員工作量懸殊、績效考核結(jié)果卻相同，影響全院醫(yī)務(wù)人員的工作積極性[3]。

2.3 科室績效管理能力要求高

隨著績效的精細(xì)化管理，績效考核體系涉及科室的醫(yī)療工作、服務(wù)質(zhì)量、成本控制、科研能力等各項(xiàng)工作。多院區(qū)模式下，科室的體量變大，人員增多，將有限的人、財、物等資源在兩院區(qū)合理配置、保證科室高效運(yùn)行、醫(yī)療服務(wù)同質(zhì)化等問題是科室績效管理中面臨的考驗(yàn)[4]。

2.4 院科兩級有效溝通難度大

績效管理的整個過程都離不開信息溝通，通過雙向溝通，醫(yī)院了解科室的發(fā)展情況、績效完成情況，并有針對性地提供幫助與支持，科室則能及時了解醫(yī)院的目標(biāo)內(nèi)容、工作重點(diǎn)并及時調(diào)整[5]。新院區(qū)建立初期，醫(yī)院及科室的內(nèi)部環(huán)境變化快，各科室的工作繁雜、管理壓力大、溝通流程和渠道不完善，雙方信息交換的及時性、準(zhǔn)確性、持續(xù)性難以保證。

3 多院區(qū)績效管理一體化實(shí)踐

3.1 精簡組織結(jié)構(gòu)，確保醫(yī)院、科室管理團(tuán)隊統(tǒng)一

醫(yī)院采取“一套領(lǐng)導(dǎo)班子，兩院區(qū)統(tǒng)一管理”模式，即兩個院區(qū)由一個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，各部門、科室則由主任統(tǒng)一負(fù)責(zé)兩院區(qū)整體工作，科學(xué)統(tǒng)籌兩院區(qū)學(xué)科建設(shè)、戰(zhàn)略布局。兩院區(qū)院科兩級的績效管理人員統(tǒng)一，院級績效管理由績效管理辦公室負(fù)責(zé)，科室的績效管理與二次分配則由科室主任和核心組成員負(fù)責(zé)?？浦魅闻c核心組成員了解兩院區(qū)的整體情況，有利于及時了解科室運(yùn)行中的問題且方便調(diào)配、平衡兩院區(qū)的分配，提高運(yùn)行效率。兩院區(qū)的院科兩級績效管理人員一致、標(biāo)準(zhǔn)一致、流程一致。

3.2 統(tǒng)一管理、分別考核，促進(jìn)績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

兩院區(qū)采取“統(tǒng)一管理、分別考核”的績效管理方式，即兩院區(qū)的績效管理制度、績效考核指標(biāo)體系保持統(tǒng)一，對兩院區(qū)的績效完成情況分別考核，績效獎勵獨(dú)立核算。醫(yī)院根據(jù)兩院區(qū)發(fā)展所處的不同階段，制定不同的切實(shí)可行的績效目標(biāo)。老院區(qū)的績效管理辦法、績效考核方案均保持不變，醫(yī)務(wù)人員根據(jù)實(shí)際目標(biāo)完成情況得到合理的績效收入。新院區(qū)發(fā)展目標(biāo)則是保證運(yùn)行平穩(wěn)的基礎(chǔ)上，提高工作量、工作效率。根據(jù)兩院區(qū)不同的發(fā)展階段，制定有針對性的績效考核指標(biāo)，保證兩院區(qū)績效考核與分配的公平性，提高員工的工作積極性，完成科室和醫(yī)院的績效管理目標(biāo)。

“統(tǒng)一管理、分別考核”具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向作用，引導(dǎo)科室主任關(guān)注有限的資源在兩院區(qū)的分配與共享、統(tǒng)籌兩院區(qū)的學(xué)科發(fā)展布局，避免科室在兩院區(qū)發(fā)展的不均衡，真正做到“全院一盤棋”。在開診初期，在保證科室在老院區(qū)運(yùn)行平穩(wěn)的前提下，科室的資源分配適度向新院區(qū)傾斜，幫助新院區(qū)快速發(fā)展，盡快實(shí)現(xiàn)科室在兩院區(qū)協(xié)同發(fā)展、優(yōu)勢互補(bǔ)。

3.3 績效方案階段性調(diào)整，績效管理一體化逐步推進(jìn)

3.3.1 傾斜性績效分配階段，保證兩院區(qū)運(yùn)行平穩(wěn)。新院區(qū)開業(yè)初期，醫(yī)院未對新院區(qū)執(zhí)行績效考核，主要原因有：（1）門診、住院工作量短期內(nèi)無法飽和，難度較大、風(fēng)險較大的手術(shù)項(xiàng)目尚未開展；（2）醫(yī)務(wù)人員花費(fèi)大量的時間和精力處理突發(fā)事件、梳理和改進(jìn)流程、溝通和協(xié)調(diào)科室間合作等，工作壓力大、醫(yī)療工作效率低。

為鼓勵醫(yī)務(wù)人員到新院區(qū)去，醫(yī)院對新院區(qū)執(zhí)行傾斜性的績效分配方案。在此階段，為盡快理順工作流程、保證兩院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化，醫(yī)院鼓勵在新院區(qū)工作的人員相對固定，所以醫(yī)院嚴(yán)格考勤制度，只有固定在新院區(qū)工作且當(dāng)月考勤達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)務(wù)人員可在新院區(qū)領(lǐng)取月度績效，績效金額按照老院區(qū)同科室、同類別、同職稱人員的人均績效測算。臨時到新院區(qū)工作的醫(yī)務(wù)人員則只發(fā)放門診單元醫(yī)事服務(wù)費(fèi)績效，不享受新院區(qū)的月度績效。醫(yī)院每月監(jiān)測科室的醫(yī)療產(chǎn)出與人力資源配置的合理性，保證科室因需設(shè)崗、物盡其才、精簡效能，減少人力資源浪費(fèi)，節(jié)約人力成本。

3.3.2 雙軌制績效考核階段，保證新院區(qū)績效改革過渡平穩(wěn)。新院區(qū)開診3個月后，基于醫(yī)療產(chǎn)出的績效考核方案、綜合目標(biāo)考核、成本考核等均開始試運(yùn)行。兩院區(qū)采用相同的績效管理辦法，績效考核結(jié)果用于醫(yī)院統(tǒng)計、分析新院區(qū)門診量、出院病案數(shù)、科室病例綜合指數(shù)（case-mix index，CMI）、平均住院日等數(shù)據(jù)的變化情況。醫(yī)院通過新、老院區(qū)同科室的橫向?qū)Ρ?，了解科室在新院區(qū)的發(fā)展水平，通過新院區(qū)開診后同科室績效結(jié)果的縱向?qū)Ρ?，掌握科室在新院區(qū)的發(fā)展效率。醫(yī)院對新院區(qū)各科室績效進(jìn)行雙軌核算，基于醫(yī)療產(chǎn)出的績效考核結(jié)果對應(yīng)的績效收入超過傾斜性績效收入的科室，提前進(jìn)入績效考核階段?？冃Э己伺c傾斜性績效分配方案雙軌監(jiān)測與核算并行6個月后，新院區(qū)各科室全部進(jìn)入績效考核階段，醫(yī)院開始執(zhí)行兩院區(qū)統(tǒng)一的績效考核方案。

3.4 完善雙相溝通渠道，協(xié)助科室提高績效管理能力

臨床、醫(yī)技科室的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理助理是本科室內(nèi)選拔的優(yōu)秀人才，經(jīng)過一年半的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理助理作為既熟知本科室醫(yī)療工作和運(yùn)行情況，又了解醫(yī)院政策和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、具有較高管理能力的復(fù)合型人才，成為醫(yī)院與科室雙向溝通的紐帶、科室主任進(jìn)行科室績效管理的參謀?？冃Ч芾碓谛略簠^(qū)推行過程中，醫(yī)院對經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理助理進(jìn)行培訓(xùn)，深入講解醫(yī)院在新院區(qū)的績效管理方案及推行計劃，以便經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理助理協(xié)助科主任根據(jù)院級管理目標(biāo)制定科室運(yùn)行方案，避免科室與信息解讀的偏差造成的目標(biāo)偏移；經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理助理每月分析本科室在兩院區(qū)的績效數(shù)據(jù)并反饋給科主任，根據(jù)科室在兩院區(qū)的發(fā)展情況提出調(diào)整意見；經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理助理與各職能部門保持聯(lián)系，遇到問題或困難及時溝通并協(xié)調(diào)解決。

3.5 同質(zhì)化的數(shù)據(jù)支持、高效的績效管理系統(tǒng)是績效管理一體化的基礎(chǔ)

信息化是醫(yī)院績效多維度、精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，績效管理過程中需要大量數(shù)據(jù)支持，主要涉及HIS數(shù)據(jù)、病案首頁信息、財務(wù)數(shù)據(jù)等多個系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。在新院區(qū)籌備期間，醫(yī)院與信息中心、病案科、財務(wù)處、第三方軟件公司對接數(shù)據(jù)共享事宜，包括數(shù)據(jù)提取流程、提取口徑、交換格式、交換途徑等工作，保證兩院區(qū)的各類數(shù)據(jù)同質(zhì)化。同時，醫(yī)院對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行升級維護(hù)，除滿足兩院區(qū)數(shù)據(jù)的獲取、整合、核算功能的需要外，績效管理系統(tǒng)添加全院及兩院區(qū)數(shù)據(jù)的多種統(tǒng)計分析功能，有助于醫(yī)院全面了解醫(yī)院目前的完成情況并進(jìn)行深入剖析，及時發(fā)現(xiàn)兩院區(qū)建設(shè)、發(fā)展的過程中可能存在的問題。

4 績效管理一體化運(yùn)行成效

開診一年間，除受國家法定節(jié)假日影響的月份外，新院區(qū)門急診量、住院工作量均穩(wěn)步提升，新院區(qū)共接診患者71萬人次，日門診量最高3 700人次。新院區(qū)現(xiàn)開放床位659張，共完成手術(shù)7 600余例，其中大手術(shù)率79.31%，CMI值1.04，兩項(xiàng)指標(biāo)均高于老院區(qū)。醫(yī)院努力提高患者的就醫(yī)感受，通過績效管理積極引導(dǎo)與激勵，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，自新院區(qū)開診第6個月起，月度患者滿意度達(dá)到97%以上，職工滿意度全年保持在95%以上。

5 體會與思考

多院區(qū)模式下績效管理一體化是根據(jù)兩院區(qū)及各科室的具體情況和發(fā)展程度進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)與完善的系統(tǒng)工程，是循序漸進(jìn)的過程[6]。在老院區(qū)運(yùn)行平穩(wěn)的基礎(chǔ)上，通過對新院區(qū)進(jìn)行引導(dǎo)與激勵，新院區(qū)的績效管理逐步與老院區(qū)接軌。

人力資源是醫(yī)院的核心資源，績效考核與分配的公平性直接影響全院醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。對新院區(qū)實(shí)行傾斜性的績效分配制度應(yīng)建立在不影響老院區(qū)醫(yī)務(wù)人員績效收入的前提下，并且盡快完成過渡，實(shí)現(xiàn)績效管理一體化，避免兩院區(qū)醫(yī)務(wù)人員之間產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，促進(jìn)醫(yī)院持續(xù)發(fā)展。

信息系統(tǒng)支持尚有不足之處，醫(yī)院應(yīng)整體考慮，全面了解各方需求，設(shè)計和構(gòu)建完善的多院區(qū)管理信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與框架，建立一體化的信息集成平臺，提高兩院區(qū)的信息共享程度、數(shù)據(jù)同步速度。