周羅晶 蔡 濱 束余聲

學(xué)科帶頭人在醫(yī)院人才學(xué)科建設(shè)、醫(yī)療技術(shù)開展等方面承擔(dān)著關(guān)鍵角色，是公立醫(yī)院至關(guān)重要的競爭性戰(zhàn)略資源[1]，也是實現(xiàn)“健康中國”目標(biāo)的重要人才基礎(chǔ)。隨著公立醫(yī)院改革的深入推進(jìn)，學(xué)科發(fā)展越來越成為醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)的迫切需求，各級醫(yī)療機(jī)構(gòu)對學(xué)科帶頭人的引進(jìn)、爭奪也呈現(xiàn)前所未有的激烈競爭態(tài)勢。與此同時，因這類人才高稀缺性、高創(chuàng)造性、高職業(yè)發(fā)展需求、高流動性的特點，如何不斷創(chuàng)新學(xué)科帶頭人激勵機(jī)制，吸引人才聚集、防范激勵失效、減少學(xué)科帶頭人流失，已成為公立醫(yī)院人力資源管理中的難點所在。本研究以雙因素理論為切入點，探討公立醫(yī)院學(xué)科帶頭人激勵機(jī)制建立過程中的保障因素和激勵因素，針對激勵失效原因、目前學(xué)科帶頭人激勵存在的不足，提出完善公立醫(yī)院學(xué)科帶頭人激勵機(jī)制的相關(guān)建議。

1 醫(yī)學(xué)學(xué)科帶頭人的內(nèi)涵及特征

公立醫(yī)院學(xué)科帶頭人作為學(xué)科發(fā)展的領(lǐng)軍人才，承擔(dān)了學(xué)科發(fā)展規(guī)劃、人才梯隊建設(shè)等諸多職能。從國內(nèi)文獻(xiàn)研究來看，學(xué)科帶頭人其實是一個相對概念，標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一，對于學(xué)科帶頭人的激勵也無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)科帶頭人屬于醫(yī)學(xué)高層次人才的特殊群體，但層次性和專業(yè)性更為突出。深刻認(rèn)識醫(yī)學(xué)學(xué)科帶頭人的內(nèi)涵，探索符合學(xué)科帶頭人特征的激勵機(jī)制，對于公立醫(yī)院建立現(xiàn)代人力資源管理制度體系、適應(yīng)行業(yè)發(fā)展新常態(tài)具有重要意義。

學(xué)科帶頭人首先具備醫(yī)學(xué)高層次人才和科技創(chuàng)新人才的共有特征。如高學(xué)歷、高職稱和高水平；擁有較高的學(xué)術(shù)聲譽(yù)，具有高進(jìn)取性、高智能性、高創(chuàng)造性、高責(zé)任感的特點[2]。

學(xué)科帶頭人需要具備一定的“領(lǐng)袖”才干[3-4]，專業(yè)技術(shù)出類拔萃，醫(yī)教研全面開展，在專業(yè)內(nèi)具有一定的話語權(quán)。首先，學(xué)科帶頭人自我實現(xiàn)需求較高，更加注重自身、學(xué)科和團(tuán)隊的發(fā)展帶來的滿足感[5-6]。其次，學(xué)科帶頭人在職業(yè)發(fā)展需求方面具有高層次性，致力于帶動所在科室人才團(tuán)隊、技術(shù)項目的開展，提升學(xué)科核心競爭力。

學(xué)科帶頭人具有高稀缺性特征。培養(yǎng)難度大、培養(yǎng)周期長的醫(yī)學(xué)職業(yè)特點決定了醫(yī)務(wù)人員成長為學(xué)科帶頭人的周期更長、難度更大。除此以外，學(xué)科帶頭人的成長更取決于個人努力與外在成長環(huán)境的相互作用，其中個人努力起決定性作用，因此最終成為醫(yī)學(xué)學(xué)科帶頭人的醫(yī)務(wù)人員少之又少，成為一種稀缺資源。

學(xué)科帶頭人具有高流動性特征。不同地區(qū)及不同醫(yī)院之間對人才的爭奪為學(xué)科帶頭人的流動創(chuàng)造了外部環(huán)境，同時學(xué)科帶頭人對自己的職業(yè)發(fā)展也有較高的期待，一旦捕捉到有更優(yōu)厚的待遇或更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，將有可能會流向其他地區(qū)或其他醫(yī)院。

2 雙因素理論對學(xué)科帶頭人激勵的意義

雙因素理論是人力資源激勵的代表性理論，又稱為“激勵-保健理論”，由美國學(xué)者赫茲伯格于1959年提出。該理論提出，激勵因素與保健因素是影響工作效能的兩大關(guān)鍵因素。保健因素聚焦于滿足員工基本需求，防止員工以抵制心態(tài)開展工作。激勵因素聚焦于提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性，提高工作效能。赫茲伯格雙因素理論的提出對管理學(xué)界具有極其重要的意義，它大大豐富和拓展了激勵理論[7]。

依據(jù)雙因素理論，保健因素的功能在于減少乃至抵消員工的不滿，但不會提高員工的滿意度；僅當(dāng)激勵因素具備，員工的滿意度才會得到提升；滿意與沒有不滿意、不滿意與沒有滿意并不能完全等同。保健因素與激勵因素的效用機(jī)制不同，但具有關(guān)聯(lián)性，缺失任何一方都會制約員工的激勵效果。與此同時，保健因素、激勵因素相互影響、相互促進(jìn)，在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)換，對于雙因素理論的運(yùn)用應(yīng)結(jié)合行業(yè)、部門實際。

公立醫(yī)院學(xué)科帶頭人激勵中，針對學(xué)科帶頭人的個性心理特征和公立醫(yī)院外部競爭形勢，應(yīng)當(dāng)從保健和激勵兩個方面的作用出發(fā)，進(jìn)行充分、縝密的考慮和設(shè)計，準(zhǔn)確界定學(xué)科帶頭人的保健因素和激勵因素，只有這樣才能積極改善保健因素消除不滿，完善激勵因素全面提高學(xué)科帶頭人的滿意感，從而最大限度地調(diào)動學(xué)科帶頭人的積極性，達(dá)到科學(xué)管理的目的。

保健因素即與學(xué)科帶頭人工作條件和工作環(huán)境有關(guān)的因素，能滿足學(xué)科帶頭人的基本發(fā)展需求，使其保持在穩(wěn)定的工作狀態(tài)，缺失或足夠會引起不滿意與沒有不滿意。通常包括：對薪酬的滿意度和期望、對績效考核體系的建議、對獎懲方式的選擇、對周圍人際關(guān)系的感知、對工作環(huán)境的要求等。

激勵因素即與員工所從事工作具有強(qiáng)關(guān)聯(lián)性的內(nèi)在正向因素，如工作具有成就感、工作具有挑戰(zhàn)性、職業(yè)生涯發(fā)展空間、自我實現(xiàn)的需要得到滿足等。學(xué)科帶頭人在激勵因素的影響下，能夠極大提升工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性，充分發(fā)揮主觀能動性推動學(xué)科高質(zhì)量發(fā)展。

3 目前公立醫(yī)院學(xué)科帶頭人激勵存在的不足

現(xiàn)階段，隨著科技興院、人才強(qiáng)院理念的普及，各級政府、醫(yī)院都高度重視公立醫(yī)院學(xué)科帶頭人的激勵，以此帶動醫(yī)教研協(xié)同高質(zhì)量發(fā)展。一是政策支持，包括引進(jìn)、培養(yǎng)、考核政策傾斜，優(yōu)先職稱晉升、職務(wù)晉級，協(xié)助解決配偶工作、子女入學(xué)等。二是物質(zhì)獎勵，包括提供科研啟動基金、人才專項經(jīng)費(fèi)、生活補(bǔ)助。三是精神激勵，包括評先評優(yōu)、典型宣傳、申報各類人才稱號等[8]。但總體而言，上述激勵措施零散而未成體系，未能有效厘清激勵與保健因素的區(qū)別，激勵效果有待進(jìn)一步確認(rèn)。

3.1 薪酬激勵水平偏低，產(chǎn)生“相對被剝削感”

學(xué)科帶頭人是醫(yī)院的高層次人才，相對于普通醫(yī)生而言，培養(yǎng)周期更長、培養(yǎng)要求更高、作用發(fā)揮更大。但不可否認(rèn)，我國公立醫(yī)院學(xué)科帶頭人薪酬績效水平偏低[9]，一方面，與其他行業(yè)同層次人才相比較低，落后于計算機(jī)、金融等傳統(tǒng)高薪行業(yè)。另一方面，績效薪酬體系設(shè)計不合理，未能合理拉開與院內(nèi)其他人員收入差距，年薪制等個性化薪酬政策運(yùn)用不足。目前，醫(yī)院之間的競爭，尤其是高端人才的競爭日趨激勵，對學(xué)科帶頭人投入不能與時俱進(jìn)，極易導(dǎo)致學(xué)科帶頭人流失。

3.2 激勵手段單一，缺乏持久性

總體而言，現(xiàn)階段公立醫(yī)院學(xué)科帶頭人激勵主要還是以薪酬、補(bǔ)貼等物質(zhì)獎勵為主，客觀上也導(dǎo)致部分學(xué)科帶頭人為了獲取物質(zhì)利益頻繁跳槽等現(xiàn)象。如何為學(xué)科帶頭人設(shè)置更具有挑戰(zhàn)性、更能夠產(chǎn)生成就感的目標(biāo)任務(wù)，滿足學(xué)科帶頭人自我實現(xiàn)需要，仍然處于起步階段。與此同時，大部分激勵往往表現(xiàn)為人才引進(jìn)時激勵力度大，通常是一次性激勵，但培養(yǎng)過程中缺乏持續(xù)激勵，難以激發(fā)學(xué)科帶頭人的發(fā)展后勁。

3.3 激勵主體服務(wù)不到位，針對性不強(qiáng)

一方面有關(guān)激勵政策宣傳力度不夠，主動服務(wù)意識不強(qiáng)，導(dǎo)致人才對相關(guān)的優(yōu)惠政策不了解，無法享受到激勵政策，激勵作用無形中被弱化。另一方面主管部門對激勵管控過細(xì)，單位缺乏自主權(quán)，單位之間外部公平性得不到保證，激勵難以落實到位。

3.4 激勵政策碎片化，未能產(chǎn)生聚變效應(yīng)

現(xiàn)階段，從中央到地方、從政府到社會均將高層次人才視為醫(yī)院的核心競爭力，各級政府、不同部門均出臺了人才引進(jìn)、培養(yǎng)相關(guān)政策、項目，但均分散在各個部門，政策對象重疊，未能在更高一級層面實現(xiàn)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，極易導(dǎo)致政策沖突、重復(fù)獎勵等問題出現(xiàn)，既導(dǎo)致學(xué)科帶頭人等高層次人才頻繁申報各類項目，影響本職工作開展，也增加了政府、醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

4 基于雙因素理論的公立醫(yī)院學(xué)科帶頭人激勵的路徑

4.1 樹立以人為本的戰(zhàn)略性薪酬管理理念

建立以薪酬管理目標(biāo)、實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部一致性、實現(xiàn)外部競爭、獲得員工價值與貢獻(xiàn)、管理薪酬體系、提升薪酬成本的有效性為主要內(nèi)容的戰(zhàn)略性薪酬管理理念，對于學(xué)科帶頭人激勵具有重要意義，同時應(yīng)結(jié)合學(xué)科帶頭人的個性心理因素、家庭因素、環(huán)境因素、發(fā)展因素、晉升因素、需求因素等多方面的因素設(shè)計以人為本的薪酬體系，更好地激發(fā)學(xué)科帶頭人的主動性、積極性和創(chuàng)造性，保證學(xué)科帶頭人在工作時盡可能地忽略其他因素，全身心地投入到工作中去，以實現(xiàn)個人和醫(yī)院共同發(fā)展。另一方面要因地制宜，做好目標(biāo)薪酬定位，建立具有競爭力的薪酬水平，保證學(xué)科帶頭人的保健因素獲得滿足，消除不滿意感。第三要實行彈性薪酬管理，將帶薪與不帶薪福利相結(jié)合，調(diào)節(jié)好個人工作與生活兩個方面的平衡，避免工作或生活上產(chǎn)生不滿及消極情緒[10]。

4.2 建立健全公平客觀的學(xué)科帶頭人評價制度和激勵機(jī)制

針對薪酬結(jié)構(gòu)中薪酬水平和績效薪酬兩個重要的激勵因素，建立科學(xué)合理的績效工資制度。既要適合醫(yī)療行業(yè)人員培養(yǎng)周期長、勞動強(qiáng)度大、職業(yè)風(fēng)險高的行業(yè)特點，又要突出學(xué)科帶頭人在知識、技能、管理崗位上的績效薪酬，使學(xué)科帶頭人在滿足自我心理預(yù)期的同時，還能感受到醫(yī)院對自己業(yè)績和能力的認(rèn)可，體會到自己的努力與付出呈正比。另一方面要建立客觀、準(zhǔn)確的學(xué)科帶頭人評價指標(biāo)體系，通過采用德爾菲法、層次分析法等科學(xué)方法，結(jié)合醫(yī)院實際，建立涵蓋個人學(xué)術(shù)影響、科研、教學(xué)、臨床、學(xué)科建設(shè)貢獻(xiàn)等層次清晰、權(quán)重合理的評價指標(biāo)體系，以達(dá)到有效激勵和避免激勵失效的目的[5]。

4.3 提供教育培訓(xùn)和交流平臺，健全學(xué)科帶頭人培養(yǎng)機(jī)制

教育和培訓(xùn)不僅是挖掘人才潛能的重要方式，也是適應(yīng)現(xiàn)代科技迅猛發(fā)展、知識更新日新月異的重要手段。醫(yī)學(xué)事業(yè)是一項需要終生學(xué)習(xí)的行業(yè)，學(xué)科帶頭人要引領(lǐng)醫(yī)學(xué)科學(xué)發(fā)展，對于新知識、新技術(shù)的需求要遠(yuǎn)超過其他行業(yè)和其他醫(yī)務(wù)人員。因此，公立醫(yī)院尤其是三甲醫(yī)院第一要建立和暢通各種渠道，搭建與名院名科的協(xié)作交流平臺，為學(xué)科帶頭人參與國內(nèi)外、不同學(xué)科間高水平交流和研修創(chuàng)造有利條件。第二要努力搭建實驗中心、生物樣本庫等科研平臺，建立研究所、?？茖嶒炇遥M(jìn)專職科研人員，購置必要的研究設(shè)備，為學(xué)科帶頭人帶領(lǐng)團(tuán)隊開展科研、新技術(shù)新項目提供必要支撐。第三要對學(xué)科建設(shè)成果、學(xué)科帶頭人取得的成績及時予以宣傳、獎勵，提升學(xué)科帶頭人的學(xué)術(shù)影響力，以此從精神上激勵并提高學(xué)科帶頭人自身的榮譽(yù)感，滿足其自我實現(xiàn)的需要。

4.4 構(gòu)建良好的人才組織環(huán)境，注重顯性激勵與隱性激勵相結(jié)合

依據(jù)雙因素理論，若組織環(huán)境中人力資源政策和組織氛圍符合人才的期望和理想，能對人才發(fā)展的心理預(yù)期產(chǎn)生積極影響，進(jìn)而充分調(diào)動工作的主觀能動性。公立醫(yī)院應(yīng)積極為學(xué)科帶頭人爭取政府、區(qū)域的各類人才政策，讓學(xué)科帶頭人充分享受人才政策帶來的物質(zhì)利益和待遇。另外，要通過完善現(xiàn)代醫(yī)院內(nèi)部管理制度，構(gòu)建和諧醫(yī)院文化，加強(qiáng)溝通和交流，關(guān)愛學(xué)科帶頭人身心健康，了解學(xué)科帶頭人的需求和問題，消除保健因素帶來的不滿意，避免激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化，使激勵因素更好地發(fā)揮作用，尊重學(xué)科帶頭人勞動成果和辛勤付出，增強(qiáng)職業(yè)榮譽(yù)感，激發(fā)人才潛能。