向文波

我不想做官，就想做事

1985年，我有機(jī)會(huì)成為湖南省最年輕的正處級(jí)干部，那時(shí)候我才23歲。但我放棄了，成了大連理工大學(xué)的一名研究生。研究生畢業(yè)后，我又放棄了在大城市工作的機(jī)會(huì)，到了湖南省一個(gè)偏遠(yuǎn)的小縣城漣源市。

我到三一集團(tuán)沒提任何要求，就是認(rèn)定三一集團(tuán)能做我想做的事。我最先做總經(jīng)理助理，然后一起創(chuàng)辦三一重工，先后擔(dān)任常務(wù)副總經(jīng)理、總經(jīng)理。我希望三一重工成為一流的企業(yè)，它是我實(shí)現(xiàn)理想的平臺(tái)。

毫無疑問，董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根是對(duì)我影響最大的人。我跟他性格相近，在大是大非的問題上我們總能達(dá)成一致。沒有他，我也不會(huì)到三一重工來。

我們不是同學(xué)，是同事，我們最先的認(rèn)識(shí)也不是因?yàn)樗饺岁P(guān)系。當(dāng)時(shí)我是做鑄造的，他是做熱處理的。我到他那里去，看見他桌子上放了一本管理學(xué)的書，書翻得很爛，說明他花了很多時(shí)間研究這本書。

后來，工廠要我推薦人才，我就推薦了他。實(shí)際上在此之前我跟他沒有任何私交，我們是靠一種共同的理想和愛好相識(shí)相知的。我始終跟著自己的感覺去做事，而不是受利益誘惑去做事。人要敢作敢為，如果有太多的利益考量、太瞻前顧后，容易迷失自我。

在三一重工奮斗的這些年里，首家股權(quán)分置改革的成功對(duì)我感觸很大。因?yàn)檫@是個(gè)歷史機(jī)會(huì)，我們成為了中國(guó)改革的直接參與者和推動(dòng)者。三一重工實(shí)現(xiàn)了改革試驗(yàn)田的理想，這樣的機(jī)會(huì)不是每個(gè)企業(yè)都能有的。

中國(guó)缺乏真正意義上的企業(yè)家

三一重工以前以材料為主，1992年才進(jìn)入工程機(jī)械行業(yè)。工程機(jī)械行業(yè)這些年最大的變化是：以國(guó)產(chǎn)為主到大力引進(jìn)、進(jìn)口為主;2020年，進(jìn)出口持平;2021年出口有可能要超過進(jìn)口。這是行業(yè)的趨勢(shì)。

對(duì)我們來講，管理上最大的變化，是實(shí)現(xiàn)了人為管理到制度化管理的轉(zhuǎn)變。當(dāng)企業(yè)很小的時(shí)候，管理是比較簡(jiǎn)化的。比如，可以沒有薪酬體系，老板說了算;領(lǐng)導(dǎo)看上誰就讓他當(dāng)官，不需要管理部門的考察評(píng)估，也不需要績(jī)效管理。從零開始，由一個(gè)人治的企業(yè)，變成一個(gè)法治的、制度化、流程化管理的企業(yè)，這在三一重工是質(zhì)的變化。

很多中國(guó)企業(yè)的成功，完全建立在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的基礎(chǔ)之上。所以，中國(guó)缺乏真正意義上的、上得了桌面的企業(yè)家。一個(gè)沒有贏利能力的企業(yè)家，是沒有價(jià)值的企業(yè)家，尤其在中國(guó)這樣的市場(chǎng)機(jī)遇里。如果你不能為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)資本的積累就是錯(cuò)失機(jī)會(huì)，不負(fù)責(zé)任，談不上是企業(yè)家，更談不上代表性人物。

我認(rèn)為隱性的管理比顯性的管理更重要。顯性的管理是解決一般的、程序化的問題，隱性的管理往往能解決實(shí)質(zhì)性的問題。

中國(guó)需要自己的管理理論

從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造是一個(gè)艱難而長(zhǎng)期的過程，沒有想象中那么樂觀，根本性問題之一就是管理理論問題。

為什么需要管理理論？因?yàn)楣芾硎且蚬芾韺?duì)象、文化、產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的變化而變的。中國(guó)有獨(dú)特的文化，特殊的發(fā)展階段和內(nèi)外環(huán)境，使得中國(guó)企業(yè)面臨的管理問題是獨(dú)特的。比如，國(guó)外沒有庫(kù)房管理，一切都是電腦控制的，它不需要倉(cāng)庫(kù)管理員。在中國(guó)，倉(cāng)庫(kù)管理是個(gè)大問題，不管理就會(huì)丟東西。

中國(guó)有自己獨(dú)特的文化和獨(dú)特的思維方式。管理理念多元化的背后，是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的多樣化。全球化的背景下需要不同的管理理論，杜拉克說中國(guó)必須培養(yǎng)自己的管理學(xué)家?，F(xiàn)在沒有自己的哲學(xué)和管理理論不要緊，但沒有人愿意沉下來研究就是問題。

怎樣才能產(chǎn)生獨(dú)特的管理思想？首先需要這種意識(shí)：中國(guó)需要自己的管理理論。要有人能沉下去進(jìn)行研究，不戒浮躁怎能成大家？國(guó)家需要設(shè)立一些課題，給些經(jīng)費(fèi)讓他們研究。中國(guó)的發(fā)展模式和美國(guó)、英國(guó)不同，我們必須實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，所以理論也不可能實(shí)現(xiàn)自然式的成長(zhǎng)，需要國(guó)家行為指導(dǎo)和規(guī)劃。

我眼中的卓越領(lǐng)導(dǎo)者

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，首先要有方向感。要把企業(yè)帶到什么地方去？只有找到方向感你才知道在某個(gè)重要的時(shí)刻你該做什么，特別是在組織需要變革的時(shí)候。

企業(yè)家的個(gè)人魅力也是需要的。必須要有很強(qiáng)的人格魅力，要慎重使用組織賦予你的權(quán)力。如果你老想到自己是“官”，會(huì)有員工不服氣，那是最沒能力的領(lǐng)導(dǎo)做的事。

包容心很重要。一個(gè)精明的領(lǐng)導(dǎo)什么都看得透，如果沒有包容心他跟誰都合作不來?！昂侩y，由聰明變糊涂更難?！薄八燎鍎t無魚”講的就是包容心。求全責(zé)備，過分的完美主義是有問題的，尤其在中國(guó)這個(gè)有中庸傳統(tǒng)的社會(huì)。

要有社會(huì)責(zé)任，一個(gè)沒有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)家是走不遠(yuǎn)的。社會(huì)責(zé)任感不是簡(jiǎn)單的行善捐款，立意應(yīng)該更高，應(yīng)該是為國(guó)家做貢獻(xiàn)，為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富和就業(yè)機(jī)會(huì)，推動(dòng)社會(huì)發(fā)展進(jìn)步。

我是一個(gè)理想主義者

我們是一個(gè)理想主義的企業(yè)，我是一個(gè)理想主義者。我認(rèn)為：理想和目標(biāo)可以改造人、凝聚人、團(tuán)結(jié)人。一個(gè)人能成多大的事，和你的胸懷有極大的關(guān)系。理想是目標(biāo)、是動(dòng)力，也是成就事業(yè)的條件。

到目前為止，我都認(rèn)為別把自己看得太重，就是一個(gè)老百姓，到哪里講話發(fā)言也不要驚世駭俗。首先要把自己當(dāng)平常人，這樣才能和別人很好地溝通。如果你老覺得自己是個(gè)英雄，是個(gè)人物，你跟別人就有了隔閡。

反思自己，我的確有“天下興亡，匹夫有責(zé)”的情結(jié)，這跟我受的教育有關(guān)。我身上的理想主義色彩比較濃厚，講話不繞彎子，我會(huì)用最快捷的方式表達(dá)自己，能用兩句話說清楚的決不用三句話。我喜歡直白、準(zhǔn)確，這就是我的個(gè)性和風(fēng)格。

我就是一個(gè)普通人，我父親是農(nóng)民，我是農(nóng)民的兒子。父親去世前給我留下了一幅他手書的《岳陽樓記》，掛在我的辦公室里。

我希望別人認(rèn)為我是一個(gè)好相處的人，不是一個(gè)盛氣凌人的人。當(dāng)你成功的時(shí)候有人說你好，當(dāng)你失敗的時(shí)候還有人說你好，這就是人生的境界。