李楠

導(dǎo)語：2021年，中國歷史翻開了新篇章，中國經(jīng)濟進入了新時期，中資銀行開啟了新征程。面對興風(fēng)作浪的新冠肺炎疫情、云霧繚繞的世界政經(jīng)局勢、風(fēng)起云涌的逆全球化浪潮，放眼海外的中資銀行不禁思考：“十四五”時期，國際化戰(zhàn)略該如何布局。對此，筆者認為，新形勢下，中資銀行需要在打造優(yōu)勢區(qū)域、夯實境外客戶基礎(chǔ)、優(yōu)化負債結(jié)構(gòu)、構(gòu)建現(xiàn)代化互聯(lián)網(wǎng)金融體系、形成可持續(xù)盈利能力等方面深化國際化發(fā)展戰(zhàn)略，以適應(yīng)國家當(dāng)前的總體戰(zhàn)略和遠景目標(biāo)。

回首過去，成績斐然，以國有大型銀行為先鋒的金融控股集團紛紛開啟了各自的海外征程，全球布局初步成型，境內(nèi)外協(xié)同效應(yīng)顯現(xiàn)。展望未來，霧靄彌漫，新冠肺炎疫情肆虐，地緣政治摩擦加劇，全球經(jīng)濟形勢嚴(yán)峻，逆全球化浪潮涌起。向中資企業(yè)提供全球一體化金融服務(wù)是中資銀行境外發(fā)展的初心，推進人民幣國際化是中資銀行境外發(fā)展的使命，實現(xiàn)經(jīng)濟回報最大化是中資銀行境外發(fā)展的根本目標(biāo)。本文以工商銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行及交通銀行等境外發(fā)展相對成熟的五家中資銀行為例，探討“十四五”新時期中資銀行國際戰(zhàn)略，討論基本關(guān)系，明確戰(zhàn)略目標(biāo);分析主要矛盾，確立戰(zhàn)略重點;列舉戰(zhàn)略誤區(qū)，指出個中危害，提出相應(yīng)建議。國際發(fā)展，戰(zhàn)略先行，因勢而變，打破困局，是促成國內(nèi)國際雙循環(huán)新發(fā)展格局的根本之道。

本文中所稱的境外機構(gòu)包括中國大陸境外設(shè)立的銀行分、子行和非銀行金融子公司。

明確戰(zhàn)略目標(biāo)

厘清四個基本關(guān)系是明確國際戰(zhàn)略目標(biāo)的根本前提。

國際戰(zhàn)略與遠景目標(biāo)的關(guān)系。中資銀行國際戰(zhàn)略是“十四五”時期“統(tǒng)籌國內(nèi)國際兩個大局”和“促進國內(nèi)國際雙循環(huán)”的基本要求，是2035年實現(xiàn)參與國際經(jīng)濟合作和競爭新優(yōu)勢遠景目標(biāo)的根本抓手，也是事關(guān)中國人民福祉的重要戰(zhàn)略。因此，國際戰(zhàn)略必須圍繞遠景目標(biāo)。跳開目標(biāo)談戰(zhàn)略，猶如構(gòu)筑空中樓閣。

國際戰(zhàn)略與全球局勢的關(guān)系。通盤評估全球政治和經(jīng)濟形勢是中資銀行制定國際戰(zhàn)略的前提要件。新冠肺炎疫情、中美經(jīng)貿(mào)摩擦、英國退出歐盟等重大全球事件都將對國際戰(zhàn)略產(chǎn)生深遠影響。國際戰(zhàn)略和全球局勢就像魚和魚池的關(guān)系：水質(zhì)不好，魚很難存活;沒有了魚，魚池就變成了一潭死水。因此，國際戰(zhàn)略必須洞察全球局勢。無視全球局勢談國際戰(zhàn)略，猶如閉門造車。

國際戰(zhàn)略與中資企業(yè)的關(guān)系。中資銀行國際發(fā)展是同中資企業(yè)走向世界緊密關(guān)聯(lián)的。中資銀行如同車軸，中資企業(yè)則是兩邊的車輪。車輪離開了車軸，轉(zhuǎn)不起來;車軸沒有了車輪，只能空轉(zhuǎn)，無法前進。中資銀行國際戰(zhàn)略需要仰仗眾多屹立世界的中資企業(yè)，中資企業(yè)的國際經(jīng)營也要依靠中資銀行全球一體化的金融服務(wù)。與花旗銀行、匯豐銀行和德意志銀行三家世界銀行巨頭如影隨形的正是其身后強大的美資、港資和德資企業(yè)。因此，國際戰(zhàn)略必須緊盯中資企業(yè)。拋開中資企業(yè)論中資銀行的國際戰(zhàn)略，猶如無源之水。

國際戰(zhàn)略與國內(nèi)戰(zhàn)略的關(guān)系。國際戰(zhàn)略與國內(nèi)戰(zhàn)略是相互統(tǒng)一，彼此促進的。首先，國際戰(zhàn)略脫胎于國內(nèi)戰(zhàn)略。正因為中資銀行在境內(nèi)戰(zhàn)略得當(dāng)、經(jīng)營良好，才有了充足的資源去發(fā)展國際戰(zhàn)略。未來，國際戰(zhàn)略打開局面，再協(xié)同國內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展。猶如自行車輪，先是后輪的國內(nèi)戰(zhàn)略帶動前輪的國際戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)起的國際戰(zhàn)略隨即拉動起初的國內(nèi)戰(zhàn)略，形成輪動和齊轉(zhuǎn)的前進姿態(tài)。因此，國際戰(zhàn)略必須結(jié)合國內(nèi)戰(zhàn)略。脫離國內(nèi)戰(zhàn)略定國際戰(zhàn)略，猶如無本之木。

當(dāng)前主要矛盾

當(dāng)前制約中資銀行境外高質(zhì)量發(fā)展的主要矛盾有以下五個方面。

境外根基在香港，國際化深度不足

目前，工行、建行、農(nóng)行、中行和交行的境外機構(gòu)幾乎遍布全球六大洲和主要國際金融中心，但核心區(qū)域重疊于亞太地區(qū)，而香港又是亞太地區(qū)的重中之重。五家銀行的投資銀行和保險公司等非銀行金融機構(gòu)大都設(shè)在香港，在港布局的銀行網(wǎng)點數(shù)量最多，提供的業(yè)務(wù)品種和服務(wù)手段也最為齊全、豐富。然而，在香港以外的境外銀行機構(gòu)普遍資產(chǎn)規(guī)模較小，且沒有投資銀行、資產(chǎn)管理等非銀行金融機構(gòu)。

歷來，包括銀行在內(nèi)的中資企業(yè)紛紛把香港當(dāng)作全球經(jīng)營的“前哨”。2005～2010年間，五家銀行陸續(xù)完成上市股改，隨后加大了各自的國際發(fā)展步伐。十余年間，五家銀行著力于境外銀行網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)，受資本總量所限，分布到每一家境外機構(gòu)的注冊資本或營運資金不多，加之部分國家中資企業(yè)還未成氣候等原因，導(dǎo)致境外機構(gòu)總體發(fā)展深度不足。此外，在中國境內(nèi)，投行和資管是證券公司的主業(yè)，五家銀行中僅中行有證券子公司。因此，五家銀行在香港以外的投行和資管等非傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)尚未邁出第一步。

信貸主業(yè)占比不高，本地業(yè)務(wù)未打開局面

五家銀行境外機構(gòu)體量小，客戶基礎(chǔ)薄弱，綜合服務(wù)能力弱，市場拓展、風(fēng)險控制及合規(guī)管理等高端人才配備不足，因此，拓展本地信貸資產(chǎn)乏力，信貸業(yè)務(wù)對境內(nèi)機構(gòu)推薦的企業(yè)客戶依存度高。此外，境外中資企業(yè)或數(shù)量少、或規(guī)模小，加之境外機構(gòu)流動負債占比高，因而限制了中長期限信貸資產(chǎn)的投放，導(dǎo)致信貸主業(yè)占比不高。境外機構(gòu)大多經(jīng)營風(fēng)格謹(jǐn)慎、風(fēng)險偏好低，信貸資產(chǎn)以高評級、低風(fēng)險的中短期項目為主，因而，境外機構(gòu)不良貸款率和資產(chǎn)收益率較低（見圖1、圖3）。

客戶存款占比低，流動性風(fēng)險高

境外機構(gòu)的資金主要來源于總部和其他境內(nèi)外機構(gòu)、境內(nèi)外同業(yè)機構(gòu)和企業(yè)或個人客戶，從五家銀行紐約分行的例子可見一斑（見圖2）。依舊是客戶基礎(chǔ)薄弱的緣故，導(dǎo)致境外機構(gòu)的客戶存款數(shù)量少、占比小。為了獲得足夠的日常經(jīng)營資金，境外機構(gòu)通常會向總部和其他境內(nèi)外機構(gòu)借入流動資金，不足部分再通過資金拆借或資產(chǎn)回購等方式向境內(nèi)外同業(yè)機構(gòu)借入，少部分通過發(fā)行成本更高的存款證和債券等途徑獲得。一般來說，客戶存款是商業(yè)銀行的主要資金來源，也是吸收成本最低的負債?？偛亢推渌硟?nèi)外機構(gòu)的資金價格較低，穩(wěn)定性較好，但也會受到市場和自身因素的限制，出現(xiàn)臨時資金短缺的狀況。相較之下，同業(yè)市場資金供給充裕，但存在成本高、期限短、穩(wěn)定性差的缺點。

隨著各國監(jiān)管當(dāng)局對反洗錢、反恐怖融資等合規(guī)要求逐步加強，金融機構(gòu)不得不投入大量的人力、物力進行資金來源的審查，考量合規(guī)成本后，客戶存款就失去了價格優(yōu)勢，尤其是金額小、流動頻繁的個人存款。因此，有諸多境外機構(gòu)主營批發(fā)銀行業(yè)務(wù)，但其僅吸收具有規(guī)模效應(yīng)的企業(yè)存款。由于客戶存款總量小，總部和其他境內(nèi)外機構(gòu)的供給有限，境外機構(gòu)更傾向于吸收獲取便捷、價格略高的同業(yè)資金，從而推升了境外機構(gòu)的平均資金成本。并且，一旦發(fā)生諸如2020年3月末全球金融市場恐慌引發(fā)的美元流動性危機，依賴市場美元資金的境外機構(gòu)就會直面流動性風(fēng)險，從而不得不求助于總部支持。此時，總部則積聚了境外機構(gòu)的流動性風(fēng)險。因此，境外機構(gòu)的同業(yè)資金規(guī)模愈大，潛在流動性風(fēng)險就愈高。

資金的來源、成本及穩(wěn)定性始終是懸在金融機構(gòu)頭上的達摩克利斯之劍，這些因素一方面會引發(fā)機構(gòu)的短期流動性風(fēng)險，另一方面也會造成機構(gòu)的中長期資產(chǎn)和負債錯配風(fēng)險。

經(jīng)營成本高，運營效率低

高昂的人力成本、辦公成本和合規(guī)成本是造成境外機構(gòu)高經(jīng)營成本的主要原因。處于發(fā)達國家的機構(gòu)對此感受尤為強烈，為了能在體面的商業(yè)地段開門營業(yè)，需要支付價格不菲的辦公室月租及物業(yè)費用;為了招募合格的專業(yè)人員維持運營，需要開出有競爭力的員工薪資及相關(guān)福利;為了應(yīng)對嚴(yán)苛的監(jiān)管當(dāng)局現(xiàn)場檢查，需要投入充分全面的合規(guī)人力及日常監(jiān)控。

然而，高投入并不意味著高效率。福利制度堆積下的薪酬體系，直接導(dǎo)致了發(fā)達國家的境外員工薪酬普遍高于境內(nèi)水平，但境外員工的工作效率并不一定更高。在盈利能力較弱的情況下，高企的經(jīng)營成本壓縮了其他支出，如信息系統(tǒng)自動化、高端人才引入等支出。此外，各國獨特、繁雜的監(jiān)管合規(guī)要求，致使部分境外機構(gòu)無法整體融入集團全球業(yè)務(wù)系統(tǒng)。由于自建信息系統(tǒng)成本高，有些境外機構(gòu)只能手工處理個性化需求，不僅自動化程度低，而且業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，因而導(dǎo)致操作風(fēng)險大、運營效率低。

資產(chǎn)回報率低，盈利能力弱

境外機構(gòu)流動資產(chǎn)占比高、貸款資產(chǎn)占比低，因而附息資產(chǎn)收益低;高同業(yè)資金占比推升了含息負債成本，從而收窄了凈息差;加之經(jīng)營成本高，“二高一低”最終導(dǎo)致境外機構(gòu)盈利水平低，資產(chǎn)收益率低于境內(nèi)水平（見圖3）。

為了實現(xiàn)收支平衡，盈利能力弱的境外機構(gòu)有擴張資產(chǎn)表的沖動，它們會吸收更多短期市場資金，投向中低風(fēng)險、中低收益的中短期項目。盡管利差極窄，但可以以量補價，通過覆蓋資金成本和經(jīng)營成本來實現(xiàn)利潤目標(biāo)。這類機構(gòu)的特點是資產(chǎn)規(guī)模大，資產(chǎn)收益率低。然而，由于過度依賴短期市場資金，隨著負債規(guī)模膨脹，資金流動性風(fēng)險將會積聚。另有一類境外機構(gòu)，為博取更高的當(dāng)期收益，可能會追逐風(fēng)險，將資金投入高風(fēng)險、高收益的長期項目，資產(chǎn)信用風(fēng)險因此提高，為將來不良率上升和回報率下降埋下了隱患。這類機構(gòu)的普遍特點是資產(chǎn)規(guī)模不大，不良貸款率高。

確立戰(zhàn)略重點

解決發(fā)展過程中的主要矛盾是國際戰(zhàn)略的核心重點。

打造優(yōu)勢區(qū)域，探索投行、資管業(yè)務(wù)，將全球金融服務(wù)能力推向縱深

對于深入當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)、具有發(fā)展經(jīng)驗、形成一定規(guī)模、經(jīng)營情況良好的境外機構(gòu)，且處于與我國政商友好、中資企業(yè)活躍、經(jīng)濟增長潛能大的國家或地區(qū)，可適當(dāng)增加各項資源投入，著力加強這些機構(gòu)的本地服務(wù)能力，全面提升它們的客戶基礎(chǔ)，進而打造優(yōu)勢區(qū)域。數(shù)據(jù)顯示，2019年和2020年上半年，工行在南美的阿根廷和秘魯取得了高盈利，工行和建行在俄羅斯亦實現(xiàn)了高收益，地區(qū)優(yōu)勢顯現(xiàn)。對于發(fā)展?jié)摿Φ偷木惩鈾C構(gòu)，應(yīng)及時優(yōu)化布局，把有限的資源投向產(chǎn)出效能高的境外機構(gòu)。報告顯示，農(nóng)行已啟動關(guān)閉其駐英機構(gòu)。另據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》稱，2020年1月1日至12月20日期間，外資銀行在中國境內(nèi)關(guān)停了36家分支機構(gòu)。中外資銀行關(guān)閉境外機構(gòu)的決策不是戰(zhàn)略否定，而是與時俱進的戰(zhàn)略調(diào)整。

中資銀行需要抓住中資企業(yè)境外上市和境外資金看好中國的歷史機遇，探索發(fā)展香港以外的投資銀行和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，將綜合化經(jīng)營深入到國際化發(fā)展中，向更多的中資企業(yè)提供更為齊全的金融服務(wù)產(chǎn)品，全面增強客戶黏度，向全能型銀行進階。一是通過國際投行業(yè)務(wù)推動中資企業(yè)境外融資，推進由內(nèi)而外的循環(huán)。重點是在中資企業(yè)上市融資多的國家設(shè)立公司，可由經(jīng)驗豐富的香港子公司牽頭發(fā)起，或與實力雄厚的境內(nèi)外投行合資設(shè)立。二是通過國際資管業(yè)務(wù)吸收境外投資資金，推進由外向內(nèi)的循環(huán)。重點是在財富管理市場成熟、需求旺盛的國家設(shè)立公司，可由境內(nèi)專司資產(chǎn)管理的基金或理財子公司牽頭發(fā)起，或與境外專業(yè)資管公司合資設(shè)立。值得一提的是，國際投行高盛集團和資管巨頭東方匯理于近期在我國境內(nèi)設(shè)立了獨資子公司。因此，中資銀行非傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的向外擴張勢在必行、刻不容緩。

以信貸客戶為根基，以科技金融為抓手，夯實境外客戶基礎(chǔ)

信貸客戶是商業(yè)銀行的根基。中資銀行應(yīng)繼續(xù)通過境內(nèi)外聯(lián)合營銷和境外拓展的方式，支持符合自身風(fēng)險偏好的境外中資企業(yè)發(fā)展，推進國際循環(huán)。同時，還應(yīng)加大境外科技投入，向科技金融公司延伸。中資銀行可利用互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，提升響應(yīng)迅速、操作便捷、安全可靠的遠程網(wǎng)絡(luò)服務(wù)能力，避開境外物理網(wǎng)點少的局限。此外，中資銀行需要深入調(diào)研、全面分析本地客戶的金融需求，基于投入產(chǎn)出效益的可行性分析，進行相應(yīng)的系統(tǒng)改造、產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)升級等資源配置，著力提升境外機構(gòu)的競爭力。

優(yōu)化負債結(jié)構(gòu)，降低資金成本

優(yōu)化負債結(jié)構(gòu)、降低資金成本，是破解境外機構(gòu)流動性風(fēng)險高和資產(chǎn)收益率低兩大難題的根本。中資銀行需要多措并舉，全方位地應(yīng)對頑疾。

客戶存款方面。通過加強信貸客戶基礎(chǔ)，吸收沉淀資金，帶動企業(yè)存款;設(shè)計個人定期存款等儲蓄產(chǎn)品，借助互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，吸引更多個人客戶，但此舉不建議所在國合規(guī)要求高的境外機構(gòu)采用。

總部和其他境內(nèi)外機構(gòu)方面。總部和自身最為互補的境內(nèi)外資同業(yè)進行戰(zhàn)略合作，以互利互惠為原則，開展總部與境內(nèi)外資同業(yè)、外資同業(yè)總部與境外機構(gòu)之間的資金支持和雙向合作;其他境內(nèi)外機構(gòu)與各自外資客戶進行全面合作，尋求外資客戶總部在境外機構(gòu)開立結(jié)算賬戶、進行資金往來等。

同業(yè)市場資金方面。拓寬資金渠道，形成境內(nèi)在岸資金、香港離岸資金和境外市場資金全面開花的局面;建立境外同業(yè)聯(lián)盟，特別是同一區(qū)域、同一國家的中資銀行間的資金互助和銀團合作等;開展本地同業(yè)合作，吸收本地銀行和保險等非銀行金融機構(gòu)的資金;在成本合適的情況下，發(fā)行中長期債券，儲備穩(wěn)定資金，降低流動性風(fēng)險。

科技賦能，構(gòu)建現(xiàn)代化的互聯(lián)網(wǎng)金融

科技賦能是應(yīng)對“經(jīng)營成本高、運營效率低”的不二法門。利用信息科技和人工智能技術(shù)，加強信息化、數(shù)據(jù)化、自動化、智能化的經(jīng)營管理能力，可實質(zhì)性提高客戶營銷、業(yè)務(wù)處理、風(fēng)險控制及合規(guī)管理等效率，同時減小對經(jīng)營網(wǎng)點和人力資源的依賴。對于擬長遠發(fā)展的境外機構(gòu)來說，需要評估技術(shù)改造的投入和產(chǎn)出，再決定是否舍棄短期經(jīng)營利潤、進行長期技術(shù)投入。

分析盈虧原因，形成可持續(xù)的長期盈利能力

無論盈虧與否，都需要找到根源，繼而揚長避短，形成境外機構(gòu)可持續(xù)的長期盈利能力。如以虧損為例，可進行三個維度的分析，反之亦然。

維度一：哪個環(huán)節(jié)導(dǎo)致的——信貸資產(chǎn)少，資產(chǎn)收益低;同業(yè)資金多，負債成本高;人力成本高，經(jīng)營成本高;還是其中組合。

維度二：是市場經(jīng)濟不景氣的外部因素，還是自身決策失誤的內(nèi)部因素。

維度三：是偶然因素，短期臨時性的因素，還是長期結(jié)構(gòu)性因素。

2019年和2020年上半年，工行和建行在巴西出現(xiàn)了經(jīng)營虧損;工行、建行（建行在歐洲2019年實現(xiàn)微利）和農(nóng)行在歐洲的部分機構(gòu)也發(fā)生了同樣的狀況。其中有區(qū)域性因素，但仍需要通過上述問題進行剖析，以找到最終答案。

識別戰(zhàn)略誤區(qū)

慣性或極端的思維導(dǎo)向。具體表現(xiàn)為未能全面評估、客觀分析戰(zhàn)略形勢，沒有動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏前瞻指引。慣性思維指戰(zhàn)略守成，任由境外機構(gòu)自行發(fā)展。在當(dāng)前的混沌局勢下，極端思維包括：盲目樂觀的思想，建議趁危機加速境外并購擴張的右傾冒進主義;過度悲觀的思想，建議直接關(guān)?；蛑兄逛佋O(shè)境外機構(gòu)的左傾保守思想。其危害在于，依據(jù)主觀偏好做出決策，容易誤判局勢，導(dǎo)致錯失戰(zhàn)略前進或退守的良機。

國際化的戰(zhàn)略導(dǎo)向。具體表現(xiàn)為誤把國際化當(dāng)成目標(biāo)，著眼于境外機構(gòu)的數(shù)量和覆蓋面，過分看重國際大城市的光環(huán)效應(yīng)。在境外機構(gòu)選址上論證不充分，個別地區(qū)存在客戶基礎(chǔ)不穩(wěn)固、經(jīng)營條件不具備的問題。其危害在于，國際化應(yīng)該是中資銀行攜手中資企業(yè)走向世界、并在境外持續(xù)經(jīng)營的結(jié)果。脫離了中資企業(yè)境外經(jīng)營的實際需求，境外機構(gòu)既失去了自身發(fā)展的根基，又沒能切實服務(wù)于中資企業(yè)，降低了其資源價值和存在意義，損害了國際戰(zhàn)略的整體效益。

一刀切的考核導(dǎo)向。具體表現(xiàn)為基于某項指標(biāo)對境外機構(gòu)進行簡單排名，而未能做到根據(jù)境外的特點，全面考慮所在國的政治和經(jīng)濟因素，境外機構(gòu)的經(jīng)營歷史、客戶基礎(chǔ)等因素，剔除偶然因素，強化地區(qū)優(yōu)勢，扶持有潛能的機構(gòu)，實施一行一策，建立科學(xué)的綜合考核評價體系。其危害在于，境外機構(gòu)無法因地制宜，只能以短期利益的考核導(dǎo)向為工作重心，導(dǎo)致無法集中精力發(fā)展長期目標(biāo)。

重外派的用人導(dǎo)向。具體表現(xiàn)為外派員工來自境內(nèi)業(yè)務(wù)骨干，他們熟悉國內(nèi)情況，在境外擔(dān)任關(guān)鍵崗位，負責(zé)協(xié)調(diào)境內(nèi)事務(wù)。薪酬體系和企業(yè)文化未能吸引充足的、有中外文化背景的本地員工，本土化程度低的團隊不利于境外機構(gòu)的生根發(fā)芽。截至2020年6月末，建行外派員工占比約為22.3%，側(cè)面反映了境外機構(gòu)對外派員工的倚重。其危害在于，外派員工的“任期效應(yīng)”導(dǎo)致核心崗位隨著外派員工任期結(jié)束而不得不換人，新人上任后需要一段時間熟悉情況。此外，外派員工在語言和文化上具有天然劣勢，深度融入境外環(huán)境存在困難。這些劣勢也在一定程度上限制了外派員工同境外客戶、監(jiān)管人士和當(dāng)?shù)貑T工的深入溝通和交流。由于文化差異和境外經(jīng)驗不足，他們往往難以設(shè)計和提供完全符合所在國風(fēng)俗習(xí)慣的金融產(chǎn)品和服務(wù)。

內(nèi)在沖突的政策導(dǎo)向。具體表現(xiàn)為集團內(nèi)部未能統(tǒng)一思想，考核部門未能根據(jù)政策變化及時調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)。如集團A部門指示境外機構(gòu)加強風(fēng)險管理，B部門規(guī)定增加合規(guī)投入，C部門則要求提高利潤規(guī)模。其危害在于，集團部門間政令不一使境外機構(gòu)在實際經(jīng)營中無所適從，既要保風(fēng)險，又要增投入，還要加收益，各項要求之間存在沖突，結(jié)果只能顧此失彼。

貪大圖快的發(fā)展導(dǎo)向。具體表現(xiàn)為要求境外機構(gòu)盡快做大做強，從追求資產(chǎn)規(guī)模大到要求利潤規(guī)模大，未能全面考慮境外機構(gòu)所承受的流動性風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險等。其危害在于，境外機構(gòu)急于達成發(fā)展任務(wù)，在風(fēng)險識別、風(fēng)險估量及風(fēng)險管理等水平不足的情況下，快速膨脹自身資產(chǎn)規(guī)模，加大高風(fēng)險投資，導(dǎo)致危機應(yīng)對能力弱，風(fēng)險隱患大。

結(jié)語

目前有這樣兩種觀點：一種是速進論。中國取得了新冠疫情防控戰(zhàn)的勝利，中國經(jīng)濟在全球范圍內(nèi)一枝獨秀，國際金融機構(gòu)紛紛選擇戰(zhàn)略收縮，中資銀行應(yīng)該趁勢并購或擴張，加速國際化進程。另一種是退敗論。近期國內(nèi)信用債違約事件頻出，風(fēng)險擴散謠言四起，國外經(jīng)濟哀鴻一片，中資銀行難以獨善其身，應(yīng)該收縮國際戰(zhàn)略。筆者認為，中資銀行國際發(fā)展是場攻堅戰(zhàn)，這與新冠肺炎病毒的特性、美國內(nèi)部深層次矛盾與全球經(jīng)濟頹勢和長期性因素休戚相關(guān)。當(dāng)前，歐洲央行，包括德、法、意等國央行，已把人民幣納入外匯儲備貨幣;外資金融巨頭仍在加速進入中國;美國甚至把我國視為唯一戰(zhàn)略競爭對手。這些動向背后的原因只有一個：世界看好中國的未來。而中國的未來在于自身的內(nèi)循環(huán)，也在于國內(nèi)國際的雙循環(huán)。中資銀行此中扮演的角色便是世界金融中介，也是雙循環(huán)的推手。

局勢在轉(zhuǎn)變，理論在發(fā)展，中資銀行國際戰(zhàn)略沒有生搬硬套的模板，也沒有按部就班的范式，中資銀行應(yīng)該走出具有中國特色、適合自身情況的國際發(fā)展道路——或是大而全的綜合發(fā)展，或是中而優(yōu)的局部發(fā)展，亦或是小而精的專業(yè)發(fā)展。美國六大銀行控股公司就走了差異化的國際經(jīng)營之路，其中，花旗集團以商業(yè)銀行為主，境外資產(chǎn)近40%;摩根大通以綜合經(jīng)營為主，境外資產(chǎn)約20%;美國銀行和富國銀行以美國境內(nèi)業(yè)務(wù)為主，境外資產(chǎn)不足10%;高盛集團和摩根士丹利則分別以投行業(yè)務(wù)和資管業(yè)務(wù)為強。中資銀行國際戰(zhàn)略不能急于求大和求快，而應(yīng)追求穩(wěn)與久。

（本文僅代表作者個人觀點，文中內(nèi)容不針對特定機構(gòu)）

（作者單位：交通銀行紐約分行）