王洪光

上海市政工程設計研究總院（集團）有限公司，上海 200092

1 EPC的概念

EPC是全國范圍內的一種項目組織實施方式，它是在合同的約束范圍內，對整個項目的設計、采購、施工和試運營等過程進行承包，并在總價合同的條件下對所承包的建設工程項目的質量、安全、費用和進度等進行保證。與傳統(tǒng)的承包模式相比，EPC總承包模式能夠有效地解決項目實施過程中各階段相互制約和脫節(jié)的問題。但是，由于EPC工程總承包項目包含了一個完整工程項目的各個階段，存在諸多的安全問題，因此能否在EPC工程總承包項目中有效實施全過程安全管理決定了EPC項目能否大力推廣。

2 EPC工程總承包項目的安全管理問題現狀

2.1 缺乏相應的總承包管理政策

（1）我國缺乏工程總承包模式的法律制度保障。我國已經經歷了很長一段時間的項目總承包模式發(fā)展階段，但是在法律層面上依舊沒有明確化管理工程總承包的政策文件，這在一定程度上制約了我國EPC工程總承包模式的發(fā)展。

（2）我國工程總承包市場準入機制不夠完善。國家相關部門僅對一些工程總承包企業(yè)設定了市場準入資格，數量龐雜，減少了該行業(yè)應有的限制。

（3）我國總承包市場存在行為規(guī)范缺失的問題。一直以來，我國尚未針對工程總承包做出明確的法律限制，導致在項目實施中缺少相應的政策令其遵循。

2.2 項目管理人員配比不均

EPC工程總承包項目的安全管理問題與項目管理人員的配比有著直接聯系。EPC工程總承包項目有別于其他傳統(tǒng)工程項目的最大特點就是涉及范圍廣。它涉及大量的項目相關方，如業(yè)主、承包商、設計單位、采購單位等，以及更全面的項目階段，如設計階段、采購階段、施工階段、試運營階段等，而我國目前EPC工程總承包項目相關管理人員的配比在數量上和質量上都有所欠缺。

在人員數量上，有的承包商為了減少成本的投入，對項目安全管理人員的數量進行縮減，甚至出現多個階段單個管理人員的情況，這極大地降低了總承包項目的管理質量和管理效率。在人員質量上，我國的項目管理人員素質水平有待提高。很多承包商為了一時方便，隨意指派安全管理人員，而他們并不能完全勝任安全督察工作，浪費人力的同時，還使得項目增加了安全風險，降低了項目實施過程中安全管理的質量和效率。與此同時，項目上經常出現安全管理人員頻繁更替的現象，安全管理工作不能及時對接，也為項目埋下了很深的安全隱患。

2.3 項目相關方職責不清

EPC工程項目總承包項目最顯著的特點就是一紙合同下參與者眾多，各個項目階段聯系密切，這在緊密協(xié)調各階段任務和縮短建設工期的同時，也增加了各相關方之間的矛盾，模糊了各參與方之間的界限，導致項目相關方的相關部門之間職責定位不清。由于EPC工程項目總承包模式缺少對于項目安全管理的明確設定，項目的安全管理在項目總承包商和各分包商以及各個分包商之間會存在責任推脫，最終導致了安全問題無人負責的局面。

2.4 分包商安全管理意識差

大多數分包商沒有專業(yè)的管理團隊，從而缺乏對于EPC總承包項目的安全管理意識和能力。尤其是施工階段的分包商大多承建土建類工作，一線施工人員的專業(yè)知識有所欠缺，沒有良好的項目安全管理意識，甚至施工人員的一系列不安全行為會增加項目的安全風險。并且，一些承包商為爭取自身的最大利潤，隨意抽調企業(yè)人員成為項目的安全管理人員，他們自身并未經過專業(yè)的培訓和通過相應的資質考核，也不了解EPC工程總承包項目相應的特點和管理要求[1]。這就使得在項目實施過程中不能夠準確地識別項目的安全隱患并及時進行項目實施方案整改，嚴重地影響了EPC工程總承包項目安全問題的解決[2]。

3 EPC工程總承包項目的全過程安全管理

從以上EPC項目的安全問題現狀可以看出，要想進一步完善整個項目總承包安全管理系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的項目安全管理標準和完整的項目內部安全管理流程，就要整合項目的各個階段，從項目的組織構成、管理方法、人才配置等多個角度進行提升，努力實現全過程的、動態(tài)的EPC工程總承包項目安全管理體系[3]。

3.1 項目設計階段的安全管理

設計作為工程項目建設的根基，對項目建設的影響巨大，因此在全過程安全管理中也應當作為最重要的環(huán)節(jié)。設計安全從根本上決定了項目的施工階段、運營階段和維護階段的成本和效益，因此應該在設計階段就盡可能采用新的工藝方法，通過設計方案的反復優(yōu)化，從項目的設計源頭降低安全風險，查缺補漏，找到安全隱患并采取糾偏措施[4]。

從設計自身來講，要轉變傳統(tǒng)施工項目中設計環(huán)節(jié)只負責建筑物本身結構、裝飾等的做法，設計還應當包含安全設計，即對于施工場地設施布局的設計、施工人員工作位置安全的設計以及減少施工難度的設計等。這類安全設計不僅降低了項目風險，保證了項目實施的安全，而且降低了成本，提高了項目的效益。

從各個相關方的角度來講，各參與方應當積極配合項目設計工作，主動參與圖紙會審，利用自身的專業(yè)優(yōu)勢盡早地發(fā)現并糾正設計問題，避免項目實施過程中的返工和重建等問題。這不僅有利于EPC工程總承包項目的安全管理，還增強了項目各階段的協(xié)調統(tǒng)籌，縮短了建設工期，增加了項目的總體效益[5]。

3.2 項目采購階段的安全管理

項目的采購階段直接影響項目的成本控制，采購階段的安全管理也直接對項目的成本風險起管控作用。要想加強EPC工程總承包項目采購階段的安全管理，可采取的措施如下：（1）加大審核供應商的力度，對于供應商在其相應領域的商品供應能力和資質要進行嚴格的審核。（2）構建EPC工程總承包的合法采購渠道，保證工程項目材料和設備的交接安全，并設立專門的監(jiān)督人員。（3）設立EPC工程總承包項目進場檢測機制，聘請專門的安全檢測人員，對于交接的材料和設備進行仔細查驗，確保其安全性。（4）在EPC項目采購階段的安全管理中，尤其要注意各個合同文件的準確簽訂，明確責任方，并且對于每個進場人員進行安全培訓，確保各流程的安全和合法進行。

3.3 項目實施階段的安全管理

EPC工程總承包項目在項目實施階段花費的時間和成本最高。由于該階段的復雜性和冗長性，可以采用化整為零，劃分模塊的方式對EPC工程總承包項目的安全進行全過程管理。從準入管理、資源配置、體系建設和明確責任界面四大方面進行安全管理[6]。（1）準入管理要做好對項目分包商的篩選，提高分包商的準入門檻，選擇專業(yè)水平高、有安全管理團隊和安全管理意識強的分包商進行合作，這可以從根本上健全EPC項目的全過程安全管理模式。（2）資源配置主要是指管理人員的配置問題，人是管理問題的核心，一個優(yōu)秀的安全管理團隊需要有一定數量和高質量的管理人員配備。（3）體系建設要健全EPC總承包商的項目安全管理體系，對該企業(yè)的管理方法、管理技術、管理框架等多維度進行學習和調整。（4）明確責任界面是明確EPC總承包商和各分包商之間關于安全管理的責任界面，有必要編制成為合同或文件，將EPC工程總承包項目的安全管理問題落實到單位乃至個人。

3.4 項目試運營階段的安全管理

針對項目試運營階段的安全管理，EPC總承包商應當編制完備的試運營工作計劃，明確劃分職責，協(xié)調各個部門的檢驗工作，避免沖突和摩擦；加強對工藝操作的安全管理，嚴格貫徹安全操作規(guī)范；加強消防方面的組織和設施管理，檢查緊急情況處理設施是否完備，并將發(fā)現的問題一一列出，及時進行修訂和整改。

4 結束語

隨著我國EPC工程總承包模式的深入開展，集成化管理成為大方向，全過程安全管理是建設工程項目管理的主流。針對目前工程總承包模式中存在的問題，我國EPC工程總承包公司應當對標國際，在彌補安全管理差距的同時，針對中國國情進行全過程安全管理創(chuàng)新。以設計安全為基礎，提升我國EPC總承包項目的設計水準。強調施工安全，通過模塊劃分做好全員、全過程、全方位的閉環(huán)安全管理。