于佳偉，郭 衛(wèi)，徐 平，齊 賀，劉 培，田 琦

中建七局第一建筑有限公司，遼寧 沈陽 110172

EPC工程總承包模式作為一種新型的房屋建筑施工模式，是集設(shè)計(jì)采購施工為一體的成熟模式，取得了十分理想的效果，也能夠轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)承發(fā)包模式中存在的不足和弊端，特別是在當(dāng)今房地產(chǎn)行業(yè)成熟發(fā)展的今天，業(yè)主方需要對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施前期的各類成本風(fēng)險(xiǎn)加以管理、評(píng)估和轉(zhuǎn)移，而在EPC項(xiàng)目下，可以有效地提高成本管理方面的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避效果，更能夠避免企業(yè)資金的流失，從而合理地控制成本[1-2]。

1 相關(guān)概念界定

1.1 EPC概述

EPC管理模式是指按照合同具體的約定，工程總承包企業(yè)要承擔(dān)工程項(xiàng)目包括設(shè)計(jì)、采購、施工、運(yùn)行等一系列工作，并全面負(fù)責(zé)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等。全權(quán)負(fù)責(zé)的模式可以減少業(yè)主的參與。自興起以來，EPC模式成為西方工程項(xiàng)目管理的主流，再引入我國煤炭、化工、石油等項(xiàng)目，也逐漸成為當(dāng)前一種常見的施工管理模式。一般來講，業(yè)主在與EPC總承包商簽訂合同后總承包商可以與分包商簽訂分包合同，將工程項(xiàng)目中的設(shè)計(jì)、采購、施工等委托分包商完成，但是要由EPC總承包來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的總體控制[3-4]。

1.2 成本管理概述

成本管理作為項(xiàng)目管理中的核心部分，也是一種具有關(guān)鍵性的目標(biāo)，其中，業(yè)主方的成本管理是從項(xiàng)目策劃，一直到項(xiàng)目實(shí)施完畢為止，這也說明成本管理會(huì)貫穿于整個(gè)房建工程施工項(xiàng)目的始終。工程項(xiàng)目成本管理也可以覆蓋項(xiàng)目實(shí)施的全過程，可分為決策階段、設(shè)計(jì)階段、項(xiàng)目實(shí)施階段以及工程竣工階段四個(gè)方面。成本管理的核心在于選擇更加有利的設(shè)計(jì)方案，并建成最終的成本管理目標(biāo)，確保整個(gè)過程業(yè)主對(duì)于項(xiàng)目投資的可控性。新時(shí)期EPC模式引入房屋建筑項(xiàng)目成本管理后，業(yè)主方對(duì)于該工程總承包的成本管理基于業(yè)主方與EPC工程總承包方的工程總承包合同，在該模式下，業(yè)主方的成本管理主要是設(shè)計(jì)費(fèi)用、工程費(fèi)用和設(shè)備采購這三個(gè)方面[5-6]。

2 房屋建筑EPC項(xiàng)目成本管理風(fēng)險(xiǎn)的成因

（1）設(shè)計(jì)管理的風(fēng)險(xiǎn)。在EPC工程的總承包合同中，雖然設(shè)計(jì)費(fèi)用只占據(jù)總體合同的1%左右，但是前期的設(shè)計(jì)會(huì)直接影響甚至決定后續(xù)的施工環(huán)節(jié)，并決定施工質(zhì)量和成品，也會(huì)決定75%以上的建設(shè)成本。由此可見，設(shè)計(jì)階段會(huì)直接影響EPC項(xiàng)目的成本管理風(fēng)險(xiǎn)。例如，在設(shè)計(jì)階段，若業(yè)主方未能主動(dòng)控制設(shè)計(jì)的成果，或是未能主動(dòng)審核或選擇方案，會(huì)直接造成項(xiàng)目頻繁變更，而施工階段的被動(dòng)接受、被動(dòng)選擇等也無形中加劇了成本管理風(fēng)險(xiǎn)[7-8]。

（2）合同管理的風(fēng)險(xiǎn)。一是合同交底風(fēng)險(xiǎn)。EPC合同簽訂后，當(dāng)業(yè)主方對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)沒能做出合同交底等一系列約定，或是團(tuán)隊(duì)中未能形成一致的合同通知時(shí)，往往會(huì)導(dǎo)致合同的履行無法具備連續(xù)性，同事會(huì)加劇成本風(fēng)險(xiǎn)。二是成本的目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。若是項(xiàng)目在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段沒能形成理想的成本管理基礎(chǔ)，再加上沒能做出限額設(shè)計(jì)，會(huì)影響合約階段成本管理的效果。在這一階段，需要積極完成相關(guān)施工圖的預(yù)算，并在此基礎(chǔ)上建立成熟的EPC合同控制的成本目標(biāo)，否則成本管理將無法達(dá)到預(yù)期的效果，甚至處于失控的狀態(tài)。

（3）施工管理的風(fēng)險(xiǎn)，一是工程簽證的風(fēng)險(xiǎn)。工程簽證是業(yè)主方在房建工程項(xiàng)目實(shí)施過程中的重要環(huán)節(jié)，若是工作人員沒有了解成本增加的原因以及合理分清合同主體職責(zé)，可能會(huì)直接增加業(yè)主方所造成的成本支出。二是工程索賠風(fēng)險(xiǎn)。若業(yè)主方的現(xiàn)場項(xiàng)目管理對(duì)于施工方案、施工計(jì)劃、施工措施等多方面內(nèi)容未做到充分了解就盲目開工，更是會(huì)造成潛在的成本管理隱患。

3 房屋建筑EPC項(xiàng)目成本管理風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避策略

3.1 設(shè)計(jì)管理

設(shè)計(jì)管理環(huán)節(jié)是房屋建筑EPC項(xiàng)目成本管理風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的主要環(huán)節(jié)之一，也是房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。其中，設(shè)計(jì)成果管理以及設(shè)計(jì)成本管理是影響成本管理的重要環(huán)節(jié)。

就設(shè)計(jì)成果管理而言，需要加大成果的管理力度，設(shè)計(jì)任務(wù)書的深度也需要隨著設(shè)計(jì)的深入而不斷完善，并且在設(shè)計(jì)之后需要加強(qiáng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)開展前的項(xiàng)目定位考察和定位的研討。相關(guān)部門工作人員需要積極參與項(xiàng)目定位，在項(xiàng)目規(guī)劃方案設(shè)計(jì)之前完成項(xiàng)目的策劃定位。EPC工程總承包過程中，也可以通過限額設(shè)計(jì)、優(yōu)化設(shè)計(jì)、獎(jiǎng)勵(lì)等一系列方式鼓勵(lì)EPC總承包更早且更好地發(fā)揮出統(tǒng)領(lǐng)設(shè)計(jì)和施工龍頭的作用，并且要保證各個(gè)階段的設(shè)計(jì)成果審查和科技設(shè)計(jì)管理處于工程經(jīng)濟(jì)技術(shù)審查范圍內(nèi)，做好成本前期管理。

就設(shè)計(jì)成本管理而言，由于設(shè)計(jì)成本管理是項(xiàng)目開發(fā)管理中十分重要的內(nèi)容，需要注重前期一些重要的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。因此，在成本管理過程中，需要分別對(duì)初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)行嚴(yán)格的審核與篩查。

3.2 合同管理

合同管理作為房屋建筑EPC項(xiàng)目中成本管理風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的又一主要方向，需要從以下幾方面入手。

一是在合同談判和簽訂方面。合同的評(píng)審需要遵循合法性、合理性、可行性等一系列原則，并且進(jìn)行嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，還要根據(jù)合同評(píng)審與談判的結(jié)果以及相關(guān)法律程序要求簽訂合同，在不違反法律強(qiáng)制性、規(guī)定性等的基礎(chǔ)上全面履行合同。在合同履行結(jié)束以后，需要及時(shí)對(duì)合同進(jìn)行管理評(píng)價(jià)，并提出相應(yīng)改進(jìn)措施。

二是對(duì)于合同總價(jià)的管控。EPC工程總承包方需要根據(jù)設(shè)計(jì)任務(wù)書的限額標(biāo)準(zhǔn)，在方案設(shè)計(jì)和優(yōu)化階段完成相應(yīng)的設(shè)計(jì)概算，施工圖設(shè)計(jì)完成以后，也需要根據(jù)具體的環(huán)節(jié)來計(jì)算總體目標(biāo)成本。在施工過程中，對(duì)于涉及的設(shè)計(jì)變更、工程簽證和材料設(shè)備認(rèn)證認(rèn)價(jià)等動(dòng)態(tài)信息要做到及時(shí)反饋，并且在竣工以后，業(yè)主方負(fù)責(zé)竣工的結(jié)算，對(duì)于相關(guān)指標(biāo)加以分解和評(píng)估，提高整體的經(jīng)濟(jì)效益并節(jié)約成本。

3.3 施工管理

施工過程中，業(yè)主方的相關(guān)管理人員需要嚴(yán)格控制工程的簽證數(shù)量、監(jiān)督設(shè)計(jì)變更的實(shí)施效果等，特別是對(duì)于一些涉及辯解的內(nèi)容，更是需要嚴(yán)格驗(yàn)收，確保其相應(yīng)造價(jià)核算合理達(dá)標(biāo)，這樣才能夠更明確地展現(xiàn)出EPC工程總承包模式下的職責(zé)規(guī)范，并強(qiáng)化工程總承包單位對(duì)于成本、質(zhì)量、安全、工期等全方位的責(zé)任，一方面能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工的管理和協(xié)調(diào)，另一方面也能夠確保施工項(xiàng)目成本目標(biāo)的可控。

4 結(jié)論

總而言之，成本管理風(fēng)險(xiǎn)作為房建EPC項(xiàng)目中的重要管理內(nèi)容，需要將經(jīng)濟(jì)效益和性價(jià)比放在首位，在兼顧安全性、可行性、操作性的同時(shí)，將預(yù)算和造價(jià)控制在合理的范圍內(nèi)。因此，要分別從設(shè)計(jì)管理、合同管理和施工管理這三個(gè)環(huán)節(jié)入手，提高成本管理、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和防范的能力，確保房屋建筑EPC項(xiàng)目有充足的資金支持，在減少成本風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，推進(jìn)房屋建筑工程又好又快發(fā)展。