程曉莉

已經(jīng)2021年了，但奇怪的是，很多領(lǐng)導(dǎo)仍習(xí)慣于采用單邊控制模式——試圖通過控制他人、掌控全局來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。他們把領(lǐng)導(dǎo)力看成凌駕于他人之上的權(quán)力，一旦與共事之人的看法有別，他們的頭腦里就會(huì)產(chǎn)生這樣一種想法：我了解情況，而你并不了解；我是對的，而你是錯(cuò)的；我要贏，而你必須服從。不得不說，在如今的職場上如果還固執(zhí)地采用這種心智模式，得到的只能是黯然無光的結(jié)果。

當(dāng)然，很多領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)采用另一種心智模式——交互學(xué)習(xí)模式，并塑造出一支強(qiáng)有力的隊(duì)伍。交互學(xué)習(xí)模式信奉這樣的價(jià)值觀：保持透明、心懷好奇、勇于擔(dān)責(zé)，以及對知情的選擇和同理心。采用交互學(xué)習(xí)模式的團(tuán)隊(duì)，其決策質(zhì)量更高，創(chuàng)新更多，實(shí)施決策的時(shí)間更短，管理成本也大大降低。

交互學(xué)習(xí)有八種行為模式，每種行為既各美其美，也可聯(lián)袂發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。在此，筆者擇其中六種加以闡述。

行為一：分享所有相關(guān)信息

保持透明意味著分享所有相關(guān)信息。這里的關(guān)鍵詞是“相關(guān)”。所謂相關(guān)信息，是指可能影響決策的任何信息，包括如何做出決策、團(tuán)隊(duì)成員對此事的想法與感受等。分享相關(guān)信息并不意味著說出自己所知道的一切想法。決定哪些信息屬于相關(guān)信息，需要結(jié)合情境做出判斷。

人們在面對挑戰(zhàn)時(shí)，實(shí)際表述的內(nèi)容與內(nèi)心的想法會(huì)存在很大的差距。分享相關(guān)信息就是要采用有效方式來縮小這一差距。以下是分享相關(guān)信息的幾個(gè)原則。

●分享與自己觀點(diǎn)相違的信息

不僅要分享自己偏愛的解決方案的信息，還要分享與自己觀點(diǎn)相違的方案的信息。常見的例子是為團(tuán)隊(duì)成員的績效提供負(fù)面反饋。雖然我們不希望別人感到不快，但不能因?yàn)檫@些信息會(huì)讓人不快就閉口不言。隱瞞信息的做法看似有同理心，但后果往往適得其反。如果我們都對負(fù)面反饋秘而不宣或輕描淡寫，組織就會(huì)因無法獲得完整信息而做出錯(cuò)誤決策。

●分享信息要及時(shí)

信息是有時(shí)效性的。分享相關(guān)信息的時(shí)間拖延一點(diǎn)，信息的有效性就降低一點(diǎn)。研究反饋的結(jié)果表明，所給予的反饋距離相關(guān)行為越近，人們就越能記住反饋并做出回應(yīng)。對于負(fù)面信息，最明智的做法是，不要等到有了正面信息后才分享負(fù)面信息。

●即便無法保持透明，也不要隱瞞

有些信息與同事的工作相關(guān)，但這些信息涉及財(cái)務(wù)、隱私或法律事務(wù)，在這種情況下，最好如實(shí)告知你無法保持透明，而不是刻意隱瞞?？v使我們無法做到信息完全透明，但是坦誠的態(tài)度還是有利于團(tuán)隊(duì)成員間建立信任，有助于大家對決策做出承諾。

行為二：運(yùn)用事例，并明確重要詞匯的含義

如果試圖讓團(tuán)隊(duì)就一件事達(dá)成共識，那么至少要確保每位成員在描述同一件事時(shí)都要使用相同的詞匯。這一點(diǎn)說起來很簡單，但在實(shí)際工作中還是很有挑戰(zhàn)性的。最簡單的辦法就是運(yùn)用事例，并就重要詞匯的含義達(dá)成一致。

在列舉事例時(shí)，內(nèi)容越具體，越容易被理解。有時(shí)，我們?yōu)榱吮苊鈱Ψ诫y堪而刻意隱去姓名，比如：“有些人沒能在截止日期前提交報(bào)告。你們打算什么時(shí)候把報(bào)告交給我？”隱去姓名是為了避免當(dāng)事人感到窘迫，但這樣模糊的表達(dá)，反而引起了不必要的誤解。既然你沒有明確“有些人”是誰，大家不得不猜測你說的人是誰。那些沒提交報(bào)告的人會(huì)認(rèn)為你接受了他們給出的理由，你所指的不是他們；提交報(bào)告的人則會(huì)認(rèn)為你忘記了他們已經(jīng)提交了報(bào)告，并為此產(chǎn)生疑慮。

因此，與其帶來種種猜測，不如直接點(diǎn)名。提及姓名，其實(shí)就是要求我們不兜圈子。

行為三：解釋推理與意圖

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者陳述或提問時(shí)，其他人馬上會(huì)揣摩其中真正的意思是什么。他們會(huì)問自己：“這話背后的意思是什么？”“這一結(jié)論是怎么得出的？”因此，領(lǐng)導(dǎo)者給出提問及行動(dòng)背后的理由很有必要，這讓下屬們知道該如何作出回應(yīng)。

●明確自己的真實(shí)意圖

如果你沒有解釋自己的意圖，會(huì)帶來一些不必要的麻煩，比如，你詢問行政助理，“你是否把我早上要求給小李的材料發(fā)出去了？”他回答，“已經(jīng)發(fā)出去了?！比缓竽阕芳恿艘痪?，“我這么問是因?yàn)槲蚁爰m正報(bào)告中的兩處錯(cuò)誤?！敝黼S即回應(yīng)，“那份報(bào)告在發(fā)件箱里，但是我可以撤回郵件。”試想，如果你沒有解釋你的意圖，助理可能會(huì)錯(cuò)誤地推斷你是在評估他的工作進(jìn)度，帶著這樣的推斷，他回復(fù)“已經(jīng)發(fā)出去了”既得體也準(zhǔn)確。但是當(dāng)你解釋意圖之后，你的提問其實(shí)是在向他尋求幫助。

分享意圖降低了別人猜測你為什么這么說的概率；如果沒有給出解釋，他們就會(huì)自行揣測，而這些揣測經(jīng)常是不準(zhǔn)確甚至是負(fù)面的。

●透明度測試

很多培訓(xùn)告訴我們，如果要給予負(fù)面反饋，最好使用“三明治法”，即在開場和結(jié)束時(shí)使用正面反饋，在中間夾雜著負(fù)面反饋。

我們可以采取以下步驟來檢驗(yàn)是否在采用交互學(xué)習(xí)模式。首先，識別對話中使用的策略。在三明治方式中，當(dāng)給出負(fù)面反饋時(shí)，先給予正面反饋，讓對方感覺舒服，也更容易聽取你的負(fù)面反饋。然后給予負(fù)面反饋，這是對話之因。最后給予正面反饋，讓對方可以帶著自尊離開現(xiàn)場，而不至于心懷不滿。其次，反饋者要注意自己的反應(yīng)。很多時(shí)候，我們無法保持透明，不愿意公開自己真實(shí)的想法，當(dāng)你察覺到這種傾向時(shí)，要迅速轉(zhuǎn)變自己的心智模式，和別人分享自己的真實(shí)感受。

●不要讓無關(guān)緊要的細(xì)節(jié)影響主旨

好的記者不會(huì)讓無關(guān)緊要的細(xì)節(jié)影響主旨。這一原則對于提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作也很有必要。假如你擔(dān)心某個(gè)下屬的工作進(jìn)度，好的開場白是：“小李，我想和你溝通一下截止日期的事，你這個(gè)月沒能趕上截止日期，這給團(tuán)隊(duì)帶來許多麻煩，現(xiàn)在我能和你討論一下這件事嗎？”

實(shí)踐中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常旁敲側(cè)擊，“小李，你的工作進(jìn)展怎么樣？”“小李，有些事我們得討論一下?！薄靶±?，我想和你討論一下你的一些工作，你最近的一些表現(xiàn)引起了我的注意?！蹦阆Ｍ±罡嬖V你一些事情，但是小李會(huì)奇怪你為什么這么問他，因?yàn)樗磺宄υ挼姆较?，并且因?yàn)樾畔⑦^于模糊而感到不安。

我們擔(dān)心太直接的表述會(huì)讓對方感到難堪。但事實(shí)是，隱瞞會(huì)增加他人的不安。隱瞞主旨的時(shí)間越長，他人的焦慮和不安就越多，因?yàn)樗麄円伎荚诒姸酂o關(guān)緊要的細(xì)節(jié)背后究竟隱藏了些什么。越早揭示主題，焦慮就會(huì)越早消失，我們就有更多的時(shí)間來解決問題。

行為四：聚焦利益而非立場

下面這個(gè)會(huì)議場景大家可能會(huì)感到熟悉：會(huì)場中，每個(gè)人都試圖說服別人采納自己的建議，但都沒有成功。第一個(gè)人分享了他的方案之后，立即有人指出這個(gè)方案是如何不可行。隨后第二個(gè)人發(fā)言，但是他的建議也很快被否決……最后，會(huì)議陷入僵局，沒有一個(gè)人對最終的結(jié)果表示滿意。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？這就涉及立場和利益的問題。首先，當(dāng)我們步入會(huì)場時(shí)，頭腦中已經(jīng)準(zhǔn)備了一個(gè)甚至幾個(gè)解決方案。其次，當(dāng)我們對某個(gè)話題持有強(qiáng)烈看法時(shí)，會(huì)把會(huì)場看成賽場，希望自己的觀點(diǎn)最終勝出。

●聚焦利益

我們可以把立場看成解決問題的方案，把利益看成立場背后的需求。打個(gè)比方，如果你我同處一間辦公室，我想打開窗戶，而你卻希望關(guān)上，這就是你我各自的“立場”。你為什么要關(guān)上窗戶？因?yàn)榇┨蔑L(fēng)把你面前的紙吹亂了。我為什么要開窗？因?yàn)槲矣悬c(diǎn)兒熱，想涼快一下。這就是我們的“利益”。打開窗戶與關(guān)上窗戶這兩個(gè)解決方案，不過是滿足我們各自利益的不同方式而已。

一旦人們先關(guān)注立場，所持有的立場就很可能相互沖突；但如果我們聚焦利益，就可能找到一個(gè)滿足彼此的解決方案。

●識別利益

在否定對方之前，最好先問一句，“我們解決這個(gè)問題的方式能否滿足雙方的利益？”在上述開窗關(guān)窗的例子中，稍微動(dòng)下腦筋就能找到富有創(chuàng)意的解決方案。比如：打開窗戶的上半部，這樣穿堂風(fēng)就不至于把你面前的紙吹亂，而我依然可以享受習(xí)習(xí)涼風(fēng)?；蛘吣阄遗R時(shí)交換位置。當(dāng)聚焦利益時(shí)，我們可以通過明確提議背后的意圖來了解其他人的利益。這樣我們就建立了利益清單，識別出立場背后的利益。

●就解決方案需要考慮的利益達(dá)成一致

在這一步，要澄清各自的利益是什么，并就解決方案所需要考慮的利益達(dá)成一致。我們可以這樣提問：“我們在制訂解決方案時(shí)，是否有什么利益是不需要考慮的？”考慮利益并不意味著每個(gè)人都同意，也不代表每個(gè)利益都很重要。團(tuán)隊(duì)沒有必要制訂一個(gè)能滿足所有利益相關(guān)方的解決方案（那只是一個(gè)理想的結(jié)果）。

●制訂并選擇滿足利益的解決方案

在這一步不需要對這些方案做出承諾，只需要把方案擺到桌面上。這是讓團(tuán)隊(duì)成員亮出彼此的方案，并基于他人想法不斷完善方案的時(shí)候，大家需要盡可能多地考慮不同利益。最后使用的解決方案可能并不能滿足所有人的利益，但我們可以繼續(xù)探討和修訂方案，增大找到最佳解決方案的概率。

●不要盲從“除非找到解決方案，否則別提出問題”

很多培訓(xùn)師會(huì)告訴員工，要帶著解決方案提出問題。從表面上來看，這一做法合乎情理，但實(shí)際上這會(huì)帶來更多的問題。很多時(shí)候，要求下屬帶著解決方案來開會(huì)反而會(huì)花費(fèi)更多時(shí)間，因?yàn)檫@會(huì)強(qiáng)化他們的立場——他們在會(huì)上提出的解決方案是基于自身利益考慮的，當(dāng)這個(gè)方案沒有滿足其他成員的利益，大家會(huì)不斷“挑刺”，致使會(huì)議陷入立場的紛爭中。這不僅浪費(fèi)時(shí)間，而且會(huì)惡化團(tuán)隊(duì)關(guān)系。

相反，在提出解決方案之前，要求團(tuán)隊(duì)成員了解并理解彼此在這一事項(xiàng)上的利益，更有助于大家盡早發(fā)現(xiàn)彼此的關(guān)切點(diǎn)。

行為五：共同設(shè)計(jì)下一步

共同設(shè)計(jì)是保持透明并心懷好奇的方式之一，可以增加獲得可付諸實(shí)施的解決方案的機(jī)會(huì)。

與他人一起設(shè)計(jì)，而不是為了他人設(shè)計(jì)。如果沒有共同設(shè)計(jì)，會(huì)出現(xiàn)什么狀況呢？設(shè)想一下我們參加過的會(huì)議，主持人已經(jīng)事先設(shè)定了會(huì)議流程，由他來決定誰來發(fā)言、發(fā)言的時(shí)間，以及哪些信息可以分享，哪些信息不能分享。由于你沒有跟他共同設(shè)計(jì)會(huì)議流程，你可能會(huì)覺得會(huì)上做出的決策不甚理想。我們以設(shè)計(jì)會(huì)議為例，看看如何有效實(shí)施共同設(shè)計(jì)。

●會(huì)議開場：目的限于流程，流程限于內(nèi)容

設(shè)計(jì)會(huì)議開場，首先要就會(huì)議目的達(dá)成一致。主持人通過頭一兩句話就要讓大家知道召開此次會(huì)議的目的，即為何要討論這些話題，以及設(shè)置會(huì)議流程的理由。

就會(huì)議流程達(dá)成一致。如果沒有就會(huì)議流程達(dá)成一致，跑題是再自然不過的事情了——大家各行其是，把會(huì)議引到自認(rèn)為應(yīng)該討論的話題上。為了就會(huì)議流程達(dá)成一致，主持人可以這么說：“根據(jù)會(huì)議目的，我提議會(huì)議流程如下……大家對于會(huì)議流程是否有不同看法？有什么需要補(bǔ)充？”

最后，在深入討論會(huì)議內(nèi)容之前明確決策流程。如果一項(xiàng)決策本該由大家共同作出，但卻由領(lǐng)導(dǎo)者一人拍板，他們就會(huì)感到沮喪，甚至抵觸。那么領(lǐng)導(dǎo)者可以這么說：“我希望大家就決策達(dá)成一致，給予毫無保留的支持。在做出決策之前，我們有兩個(gè)小時(shí)討論這個(gè)話題……”

●不要跑題

當(dāng)某位團(tuán)隊(duì)成員跑題時(shí)，與其說“讓我們回到會(huì)議主題上”或“那與我們今天討論的主題無關(guān)”，還不如心懷好奇，“我不太理解你提出的話題與我們的會(huì)議流程有什么關(guān)系，是我漏掉了什么嗎？你能否幫助大家澄清一下這兩者之間的關(guān)系？”在對方作出回應(yīng)后，如果二者有關(guān)聯(lián)，團(tuán)隊(duì)可以決定是否探討他所提出的話題，是現(xiàn)在探討還是將來探討。如果二者之間沒有關(guān)聯(lián)，可以建議將其放在以后的相關(guān)話題中討論。

●共同設(shè)計(jì)檢驗(yàn)方式

當(dāng)大家對于事實(shí)存在不同看法且各持己見時(shí)，分歧就會(huì)升級。因此，人們有必要共同設(shè)計(jì)檢驗(yàn)方式。大家一起制訂方案，評估自己的提議帶來多大的成本變化，大家一起研究需要收集哪些數(shù)據(jù)，一起決定需要咨詢誰，設(shè)計(jì)哪些提問，使用哪些信息來源，考慮哪些相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等。在共同設(shè)計(jì)過程中，個(gè)體的看法發(fā)生了改變，從認(rèn)定自己是對的而別人是錯(cuò)的，轉(zhuǎn)變?yōu)槿w成員共同解決分歧。

●共同設(shè)計(jì)的程度

共同設(shè)計(jì)沒有必要從零開始。如果下一步計(jì)劃已經(jīng)成形，那么共同設(shè)計(jì)可以從下一步行動(dòng)開始。共同設(shè)計(jì)的最低要求是就提出的解決方案要求對方提供反饋，并在做出決策前認(rèn)真對待對方的反饋?？梢赃@么問：“大家對我提議的解決方案有什么建議？我有沒有漏掉什么？”

共同設(shè)計(jì)下一步并沒有唯一正確的方式，也沒有必要共同設(shè)計(jì)每一步。建議盡早將其他人納入進(jìn)來。這樣，無論誰做出決策，都能盡可能滿足各利益相關(guān)者。

行為六：討論“不便討論的話題”

“開會(huì)純粹是浪費(fèi)時(shí)間”，可能每個(gè)職場人暗地里都有過這樣的抱怨。有時(shí)是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自掌控了發(fā)言權(quán)，有時(shí)是發(fā)言者準(zhǔn)備不充分導(dǎo)致會(huì)議進(jìn)展不順利。結(jié)果就是，會(huì)上大家一聲不吭，散會(huì)后卻開始表達(dá)各種不滿。那些“會(huì)上不提但會(huì)后抱怨的”，就是“不便討論的話題”。“不便討論的話題”與團(tuán)隊(duì)工作有關(guān)，但卻沒能在團(tuán)隊(duì)中解決。

“不便討論的話題”可能涉及團(tuán)隊(duì)成員的績效，他們給團(tuán)隊(duì)帶來負(fù)面影響。但人們通常不會(huì)公然提出這些話題，因?yàn)榈K于情面或者擔(dān)心造成沖突。

對于采用交互學(xué)習(xí)模式的團(tuán)隊(duì)而言，他們不會(huì)對問題視而不見，也不會(huì)把問題轉(zhuǎn)嫁到他人身上。他們會(huì)在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中開誠布公地討論這個(gè)話題。

●陳述想討論的話題及討論的原因

討論“不便討論的話題”的最佳方式是，一旦話題出現(xiàn)馬上提出這個(gè)話題，會(huì)議之初就亮出你的態(tài)度。如果采取旁敲側(cè)擊的方式，當(dāng)事者的焦慮將蔓延下去。所以，馬上提出這個(gè)話題可以讓人們克服因不確定性與焦慮所帶來的煩惱情緒。

如果是與直接下屬討論，更為穩(wěn)妥的提問方法是，“現(xiàn)在是討論這個(gè)話題的時(shí)機(jī)嗎？”

●團(tuán)隊(duì)成員共同設(shè)計(jì)推進(jìn)對話的方式

在就會(huì)議目的達(dá)成一致后，團(tuán)隊(duì)可以共同設(shè)計(jì)推進(jìn)對話的方式。比如討論一下如何開展對話并取得成果，分享一下具體的例子。然后討論這會(huì)帶來何種影響，如果誰對此有不同的解讀，可以提出來討論，以便達(dá)成共識。

●在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中開展對話

基于在會(huì)議中所達(dá)成的共識，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中提出這個(gè)話題，并總結(jié)業(yè)已達(dá)成的共識，確保所有成員享有相同的相關(guān)信息。