周航

競爭對我而言是個很重要的話題。很多人認為，易到是被競爭對手打敗的，但今天回頭看，并不完全是這樣。

2010年易到上線時，沒有所謂的競爭對手，因為易到開創(chuàng)了一個全新的行業(yè)。從2010年到2012年，一年半的時間我們都在獨自奔跑。但到了后期，當一個個新的競爭者殺入這個市場時，我們確實犯下了不可饒恕的錯誤。

按理說，我們有很長時間的領先期，足夠掩蓋很多錯誤，讓對手很難打敗。但最后勝出的卻不是易到，這說明我們肯定在競爭中犯了一些不可挽回的錯誤，這也促使我重新理解競爭。

我的心態(tài)一直沒擺正，始終是先行者心態(tài)

創(chuàng)辦易到的時候，我不是一個年輕、沒創(chuàng)過業(yè)的人。

第一次創(chuàng)業(yè)做天創(chuàng)數(shù)碼我就面對過激烈的競爭。那時候我們還很弱小，跟兩個強大的對手打過兩仗，我們都贏了。

第一仗是1997年，我們跟大中電器打。對方大，我們小，打的也是價格戰(zhàn)。我出手狠，不僅不賺錢，還賠錢賣。大中電器最后招架不住，在那次局部戰(zhàn)爭中，我們戰(zhàn)勝了大中電器。

1999年，我們又跟萬科打了一仗。萬科當時是一家多元化公司，其中的萬科貿(mào)易做專業(yè)視聽設備銷售。我當時做索尼的代理，所以我們之間也打了一大仗。打到不可開交的時候，萬科突然宣布全面實行專業(yè)化，結束多元化路線，徹底關閉了跟我們直接競爭的萬科貿(mào)易公司。這場仗打到最后是不戰(zhàn)而勝。

這兩個例子說明，我不是不會打仗，至少能夠應對競爭，在易到時期，我應該是心態(tài)出現(xiàn)了問題。第一次創(chuàng)業(yè)的時候能打，是因為我沒有退路，如果不打，任何機會都沒有。那個時候的進攻和競爭，對我來說是生存的必要條件。

雖然易到遇到了很多競爭對手，從搖搖招車、大黃蜂，到后來的滴滴、快的、優(yōu)步中國等，可我的心態(tài)一直沒有擺正，都是先行者的心態(tài)。當時我看別人，都會覺得對方是晚輩，入行晚，估值比我們低，融資拿得比我們少，沒什么商業(yè)模式，團隊也不如我們高級。

不自覺地，我就有了一種俯視的心態(tài)，這直接導致我在面對競爭的時候，心態(tài)跟第一次創(chuàng)業(yè)有很大不同。

創(chuàng)業(yè)者在面對競爭的時候，最典型的錯誤就是戰(zhàn)略性地假設對手不行，這條路不行，那條路走不通，總之很容易看到對手的弱點?？墒莿e忘了，你也是新手。不要把自己看成先行者，更不要不屑于跟追隨者競爭。

成功帶來的認知局限

我的第一段創(chuàng)業(yè)，算是取得了一點小成功，但有時候成功經(jīng)驗反而會帶來局限。因為你已經(jīng)成功了，面對問題時知道如何去做，但這種成功經(jīng)驗帶來的認知，到下一次實踐中不一定是對的。

在第一段創(chuàng)業(yè)過程中，我沒有在傳統(tǒng)市場里競爭，而是用差異化定位，在一個利基市場獲取了超額的利潤，因此我也形成了自己的一套方法論。

就是因為這段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，我沒怎么競爭就過得很舒服，利潤也很高，所以我形成的認知是，面對競爭最好的方法是不競爭。

正是帶著這樣的認知，我后來做了易到。很顯然，這種成功的認知讓我形成了一個思維盲區(qū)，易到一開始確實沒有競爭，但當大批競爭者出現(xiàn)的時候，易到在策略選擇上出現(xiàn)了很多問題。

這說明過去賴以成功的方法，很容易讓你形成一種思維定式。成功會帶來認知局限，這一點在創(chuàng)業(yè)者身上很普遍。

后來我看了很多商業(yè)史，發(fā)現(xiàn)競爭其實是一種常態(tài)，并不是今天的互聯(lián)網(wǎng)才是競爭最激烈的陣地。全球商業(yè)飛機制造商現(xiàn)在只剩下兩家——波音和空客。但是從萊特兄弟試飛成功到今天，美國也經(jīng)歷過幾百家飛機制造公司并存的時期。從幾百家到兩家，就是在殘酷的競爭中不斷合并、淘汰、消亡，演變成今天的格局。

從商業(yè)的角度看，所有行業(yè)的發(fā)展史基本上都是一部競爭史。即便是技術門檻非常高的行業(yè)，仍然會面對競爭。比如芯片行業(yè)，門檻已經(jīng)足夠高了，但是除了英特爾，也有打不死的AMD（美國超微公司）。

不管什么行業(yè)或者商業(yè)模式，競爭都像空氣一樣永遠存在。這就意味著，不論你是巨頭還是創(chuàng)業(yè)者，競爭都是一門必修課，你必須要有直面競爭的心態(tài)。

競爭問題是生死問題

利潤多少只是得失問題

說到面對競爭的態(tài)度，易到是一個相對負面的例子。

在無數(shù)次競爭中，易到留給外界的印象是這家公司很文藝，其實是因為我們在面對競爭的時候是“鴕鳥心態(tài)”。

2012年，出行領域的競爭已經(jīng)開始，其他幾家做出行的公司對于競爭對象很關注，我們卻一直說，易到做的是專車，別人做的是打車，我們跟別人不一樣。這是自己騙自己。

看看大疆面對競爭時是怎么做的：大疆是無人機行業(yè)的開創(chuàng)者，幾乎占據(jù)了80%的無人機市場。在把無人機市場做大之后，大疆也被很多人跟隨。按照大疆的能力和規(guī)模，它有一萬個理由不用理會這些跟隨者，技術能力和供應鏈都相差太遠，品牌影響力更不用說。

可大疆并不是這種態(tài)度。在面對競爭者的時候，它采用了積極的態(tài)度：主動降價，而且幅度非常大，一副寧愿自損八百也要傷敵一千的姿態(tài)。整個2016年，因為要面對競爭，大疆損失了數(shù)以億計的利潤。

這個代價是不是太大了，有這個必要嗎？實際上，大疆用這種看似過激的態(tài)度，殺雞用了牛刀，迎來了戰(zhàn)略上的確定性，競爭對手被徹底打垮。

本質上，競爭問題是生死問題，利潤多少只是得失問題。所以，在競爭面前不要算小賬，要算大賬。在生死問題面前，一時的得與失又算得了什么？

真正的競爭來自另一個維度

既然競爭永遠存在，那么競爭從哪兒來？

并不是大家都做同一件事才叫競爭，這只是表面上最直接的一種競爭，也就是業(yè)務同質，即面對一樣的市場和用戶，提供一樣的服務。諸如此類的直接競爭確實普遍存在，如蘇寧和國美。

在我看來，在競爭的類型里，最致命的來自外部。

易到在剛創(chuàng)辦的那18個月，表面上看起來沒有競爭對手，實際上，我們面對的競爭是傳統(tǒng)的出租車、公交車、自駕甚至是步行。也就是說，用戶有短途交通這個需求的時候還是有很多不同替代方案的，而易到需要和用戶心里想的所有交通方案競爭。

這就好比你要選一家餐廳，并不是一定要從兩家川菜館中做選擇，你可以去意大利餐廳，也可以去咖啡廳吃簡餐。這就是競爭的外部性，即競爭對手也可能跟你不一樣。

在做易到的時候，我們很嚴重的錯誤就是出現(xiàn)了這種思維盲區(qū)，沒有意識到來自外部的競爭，也給自己做了很多假設。比如，當時我們認為用戶用專車和出租車的場景不一樣，其實本質上沒什么區(qū)別，用戶的需求就是要盡快從A點到達B點，完成這個基本需求之后，才會考慮好與不好的問題。

在這一點上，實際上我們忽略了用戶的本質需求，以至于公司后面的很多策略也基于這種假設，認為專車和出租車不一樣，因此帶來了一系列問題。

既然真正的競爭來自外部，我們作為創(chuàng)業(yè)者就永遠沒有高枕無憂的時候。打完這一仗，永遠有下一仗等著你去打。

這時候你在明處，你的對手還暗藏在水下，你也不知道對方是誰，不知道什么時候會冒出來。當你看見的時候，它可能已經(jīng)成長為一個龐然大物了。

我曾經(jīng)問過曾鳴教授，阿里巴巴為什么要投資快的？他給我的答案是：“阿里現(xiàn)在雖然已經(jīng)是巨頭，但它也不知道下一批競爭對手會從哪兒冒出來。所以每條可能的小路我們都不能錯過，哪怕最后這條小路沒走成，我們付出一點代價，也是值得的?！?/p>

在互聯(lián)網(wǎng)的邊界越來越模糊的今天，巨頭對待可能的競爭和威脅保持著如此高的警覺，而一個初創(chuàng)公司直面競爭卻是鴕鳥心態(tài)，就顯得很幼稚和可笑了。

創(chuàng)新窒息：

小的創(chuàng)新在更大的創(chuàng)新面前會窒息掉

競爭的外部性還帶來一個很重要的問題，我稱之為“創(chuàng)新窒息”。一個小的創(chuàng)新，在一個更大的創(chuàng)新面前會窒息掉，因為兩者的成長速度完全不同。

在汽車共享領域，就有一個創(chuàng)新窒息的經(jīng)典案例。

我剛開始做易到的時候，整個全球市場才剛剛有汽車共享的概念。但那時候汽車共享的代名詞不是優(yōu)步，而是一家叫Zipcar的互聯(lián)網(wǎng)租車平臺，它主要做分時租賃。Zipcar在2011年如日中天，并已經(jīng)在納斯達克上市。

所以，第一代的汽車共享，不是我們現(xiàn)在的專車或者網(wǎng)約車，而是分時租賃。現(xiàn)在你聽到分時租賃可能不覺得新鮮，但這個概念在當時很超前。

一個智能手機就能把車開走，使用完在馬路邊一停，簡直太酷了。所以，Zipcar的創(chuàng)新能力并不低?？墒窃谝粋€更大的創(chuàng)新面前，它的創(chuàng)新就會被迅速掩蓋。

幾年過后再談汽車共享，所有人想到的都是優(yōu)步，沒有人會再提Zipcar。最后，Zipcar是以大概IPO（首次公開募股）首日一半的價格，賣給了一家叫安飛士（Avis）的傳統(tǒng)汽車租賃公司。

Zipcar為什么會被賣掉？因為它發(fā)展了好幾年最后也就一萬多臺車，一天大概才十幾萬個訂單。這個速度，跟后來的網(wǎng)約車能比嗎？到最后，用戶已經(jīng)不會選擇你。雖然你在發(fā)展，也變得越來越好，可用戶為何還是選擇了別人？“不是你不好，而是因為我愛上了別人?！?/p>

Zipcar是一個很典型的故事，給我們創(chuàng)業(yè)者很大的警醒。在創(chuàng)新的時候，我們也要時刻關注在新的技術趨勢面前，會不會有一個遠遠超越你的更大的創(chuàng)新。如果你只是在同一個維度做得更好，即便再努力，在更大的創(chuàng)新面前其實也沒太大用處。

如果不能成為行業(yè)的第一

你創(chuàng)造的價值一定是銳減的

到了2015年，整個網(wǎng)約車市場的競爭已經(jīng)很激烈了，我們內部開始討論應該怎么辦，最后給自己找到了一個解決方案。

我們認為，因為整個大的O2O領域網(wǎng)絡效應都不強，網(wǎng)約車市場也一樣，沒有規(guī)模效應，所以我們判斷，如果沒有足夠強的網(wǎng)絡效應，就不會出現(xiàn)一家獨大的局面。因此，我們堅持自己的定位，認為滿足一部分用戶的需求，一定可以立足、可以生存、可以發(fā)展下去。

這個結論的前半部分其實沒錯，O2O市場的網(wǎng)絡效應確實不強，一個領域也不會只存在一個玩家，到今天也是這樣。但這個結論只是給當時我們的不作為找了一個理由。

現(xiàn)在，我作為一個投資人經(jīng)常會問創(chuàng)業(yè)者：你的項目有沒有競爭？誰是你的競爭對手？你怎么看他們？

聽到他們的回答，我就好像看到了當年的自己。很多創(chuàng)業(yè)者會說，競爭對手不行。你問他為什么不行，他也會分析得頭頭是道。

作為投資人，我們并不擔心競爭，因為不存在沒有競爭的領域，在一個行業(yè)里，競爭是必然的，重點在于如何面對競爭。如果面對競爭是鴕鳥心態(tài)，我覺得必輸。這其實是一種選擇性的回避，是給自己的不作為找理由，你將在競爭面前不堪一擊。我在做投資的過程中看別人，再反觀當時的自己，確實很感慨。

競爭不只存在于業(yè)務本身，而是全方位的，包括資源競爭、人才競爭等。如果在競爭中用回避的心態(tài)去面對，只會讓你越來越被動，因為資本、資源都是向頭部聚攏。很多時候，你的規(guī)模越大，影響力就越大，資源越會主動向你靠攏，你也會事半功倍;反之，即便你做的事情本身是對的，如果規(guī)模不夠大，勢能肯定會跟不上，這個時候做事情就是事倍功半。

一個公司要想生存和發(fā)展，僅僅當個小角色肯定不行。只有成為這個行業(yè)競爭中的勝利者，才能擁有更多的可能性和發(fā)展機會。

有一個很簡單的判斷標準：究竟是別人找你尋求合作，還是你到處找人尋求合作，從這一點就能看出你在這個行業(yè)中是不是有足夠的勢能。

如果不能成為一個行業(yè)的第一，你創(chuàng)造的價值一定是銳減的，這個銳減的幅度，可能會超乎你的想象。所以，怎么重視競爭都不為過，要想生存，就必須學會直面競爭。

競爭肯定要回歸本質，即明確你的業(yè)務本質是什么。要分清楚，你的業(yè)務是技術驅動、產(chǎn)品驅動、運營驅動還是資源驅動、品牌驅動。

對一家公司，特別是創(chuàng)業(yè)公司而言，一個時期只能有一項關鍵任務，不能有多項。但是太多創(chuàng)業(yè)公司同時在做多項內容，并發(fā)多進程任務，這說明還沒有思考清楚本質問題。

并發(fā)多進程任務，看起來給公司帶來很多機會和可能性，但其實公司總的資源不變，在關鍵任務之外做其他事情都是浪費資源，所以我們要認清每個時期競爭的關鍵和本質。

只有認識清楚，你才能夠確定一家公司在某個時期的關鍵任務是什么。關鍵任務清楚了，公司上下才能達成共識，把全公司之力放在一件事情上。

競爭不可避免，它是創(chuàng)業(yè)者的一門必修課。作為創(chuàng)業(yè)者，最好在心態(tài)上先直面競爭，尤其是當你意識到競爭對成長的價值后，就更應該去歡迎和擁抱競爭。