陳志強

雙童吸管是中國制造的典型，他生長于青萍間，從兩間民房的家庭作坊起步，做的是一根不起眼的吸管生意，門檻低、單價低、利潤低，硬是靠著頑強的生命力長成行業(yè)的隱形冠軍。

講起中國制造的變遷，人們會把雙童當作研究樣本；談及貿(mào)易政策變化對企業(yè)的影響時，關注者們也會以它為看世界的窗口；到了全球推行限塑令的當下，大家第一時間想起的，還是從雙童的角度看行業(yè)機會。

大家總是容易去關注樓仲平的雙童，卻很少有人看到雙童的樓仲平。

“吸管大王”這個稱呼，樓仲平并不喜歡。

盡管已經(jīng)獲得了塑料吸管行業(yè)三分之二的專利，最高時，全世界超過四分之一的吸管都是由雙童吸管生產(chǎn)的，但從2015年以來，樓仲平越來越不希望別人叫他“吸管大王”。

2015這一年把他的身份分成兩段，在這之前他是“吸管大王”，是雙童吸管這家公司的董事長。在這之后，盡管職位沒有發(fā)生改變，但他的行為越來越像一個學者，他的主要工作變成了思考和布道，雙童吸管，則更像是他實踐自身思考的修道場。

不一樣的樓仲平

樓仲平的辦公室特別不一樣。

有的老板喜歡把個人愛好帶進辦公室，比如奇虎360的周鴻祎，在辦公室里擺了好幾套價格不菲的音響；也有創(chuàng)始人像美團的王興那樣，和員工一起擠在公共工位里。當然，絕大多數(shù)老板還是喜歡面積巨大的個人空間，工作用途和身份意義都有。

但樓仲平的辦公室，在中國企業(yè)里絕對少見。雙童總部像一個90年代的小洋樓，一點沒有工廠的感覺，大廳干凈得讓人以為進了一家星級酒店。穿過“酒店大堂”上到二樓，再走幾步就是樓仲平的辦公室。

透過一整塊的落地玻璃，一眼就能看清這個幾十平米的小房間。正中并排斜放著5張辦公桌，中間的一張是董事長樓仲平的，另外四張坐著他的助理、事業(yè)部總經(jīng)理，甚至都沒有用隔斷隔開。五個人坐在一起，就像一只正在“開黑”的電競團隊。如果不是親眼所見，誰都無法想象，董事長和4個員工，坐在一起并排辦公這樣的畫面。

我們的采訪就在辦公室一側的長桌上進行，一排堆得滿滿的書架把辦公區(qū)和談話區(qū)隔了開來。在聊天的過程中，能聽到一旁有員工疾步走過的踢踏聲，還有小聲討論工作的談話聲。一抬頭，還能看到墻上的顯示屏清晰地展示著各個事業(yè)部、經(jīng)營體任務完成情況。

但長桌對面樓仲平聊的和這些都沒關系，不是雙童的產(chǎn)品和商業(yè)模式，也不是他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。剛一坐下，他便說自己正在修訂雙童的《每日一則》，這是一本類似于阿里黑話手冊的小冊子，上面是關于雙童經(jīng)營哲學、公司價值觀的表述。樓仲平說，在修訂的過程中，他剛把“專注”從公司的價值觀中拿掉了。

一根吸管做了27年的雙童，卻把專注2個字從公司價值觀中劃掉了。這個精明的義烏企業(yè)家，是看到了什么新風口么？

樓仲平的答案令人意外，和風口無關，而是和自己看這家企業(yè)的位置有關。從2015年以來，他觀察這家企業(yè)的位置在不斷退后，從關注雙童到關注吸管行業(yè)，從關注中國制造業(yè)到關注企業(yè)生態(tài)，在不斷退后的過程中，他看到了許多新東西，這讓許多他過去篤信并堅持的東西，正在發(fā)生改變。

專注產(chǎn)品是有前提的

和大多數(shù)六十年代出生的企業(yè)家一樣，樓仲平的成長歷程充滿了貧苦、坎坷與奮斗的故事。

樓仲平是義烏人，義烏自古是窮地，人多地少缺糧米。為了能吃上白米飯，為了能掙大錢，樓仲平從14歲就開始做貨郎擔，后來還干過收廢品、賣牙刷、倒電子表的生意，什么火做什么。到最后，也并沒賺到什么錢。

樓仲平說，這段長達15年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷并不成功。來回換了這么多行當，表面上看是生活所迫，為了生存四處奔波，實際上還是因為自己不夠專注，沒有堅持。

有了這段教訓，加上在日本、德國游學的見聞。專注，成了他做雙童吸管時最看重，也最堅持的兩個字。

吸管生意的門檻很低，一臺機器，再加上一點原料，就可以開工生產(chǎn)了。樓仲平自己也是全家人一起上陣，租了兩間民房起家的。但和同行不一樣的是，雙童始終專注在吸管產(chǎn)品上。

一方面是品質，雙童的工藝、材料，始終比同行好，并且率先制定了多項行業(yè)標準。另一方面是品類，不斷創(chuàng)新推出彩色吸管、卡通吸管、風車吸管。

可以說，如果不是專注，雙童不會取得過去二十幾年的成績。

在這二十幾年里，樓仲平走過多元化的彎路，但在大方向上，他守住了專注的底線。有朋友介紹樓仲平去投房地產(chǎn)，樓仲平算了半天賬，說，“我相信這件事情能做，但掙過那么快的錢，吸管是一定做不下去了?！?/p>

也有人勸樓仲平別干實業(yè)了。江浙一帶好多企業(yè)都把工廠租出去了，租出去比自己干回報還更高。像雙童這樣大小的廠區(qū)，市面上可以租到幾千萬，比做企業(yè)利潤還高。樓仲平也拒絕了，他覺得創(chuàng)業(yè)就像投娘胎，沒得選。既然已經(jīng)干了吸管這行，再難都要做下去。

雙童的成功原因已經(jīng)被太多人總結過了，持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新、參與標準制定、聚焦小客戶，當然還有極致的成本管控。這段時間，專注就是刻在雙童基因里的東西，不斷做減法，專注于用最少的資源，做出最好的產(chǎn)品，資源效率最大化。

但到2017年，公司出現(xiàn)了業(yè)績下滑。和團隊沒關系，樓仲平發(fā)現(xiàn)，這是因為外部環(huán)境變化，以往的很多判斷都逐漸失效了。比如“極致地專注”，過去自己只看到了專注帶來成長這個結果，但很少去想，專注能夠帶來成長，也是有先決條件的。