稅琳琳

人們通常會提到可持續(xù)發(fā)展與創(chuàng)新之間的關(guān)系，但是不會去定義這種關(guān)系。新產(chǎn)品設(shè)計專家、麻省理工斯隆管理學(xué)院副院長史蒂芬·埃平格探索了這兩者之間的連接點(diǎn)，他在《麻省理工斯隆管理評論》的一篇文章中舉了赫爾曼米勒公司的例子，來說明可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)是如何通過創(chuàng)新來推動的。

創(chuàng)始于1905年的赫爾曼米勒公司如今已是一家真正具有環(huán)保意識的家具公司。公司在荷蘭密歇根的一個工廠每天生產(chǎn)1萬把椅子，有幾千人在這個工廠工作，他們做規(guī)劃、搞設(shè)計、畫圖紙、開展生產(chǎn)和銷售，工廠里有市場和食堂。工廠也因此產(chǎn)生大量的垃圾，比如廚余垃圾、辦公廢紙、各種包裝垃圾等。大概在20年前，赫爾曼米勒公司設(shè)定了一個目標(biāo)——完全清除掉他們?yōu)榻鉀Q工廠垃圾問題而建造的填埋場。如今，這家工廠每個月只填埋30磅垃圾。他們是怎么做到的呢？

為了實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)，赫爾曼米勒公司從人的視角出發(fā)，首先梳理了人們每天的生活，發(fā)現(xiàn)“我們所生產(chǎn)的一切、所購買的一切就是材料”，那么最終這些材料去往哪里了呢？接著他們開始轉(zhuǎn)換思路，仿照人一天的旅程來梳理材料一天的旅程。他們發(fā)現(xiàn)，之所以會產(chǎn)生大量的垃圾，是因?yàn)楣こ處煂⒋罅康膹U物和廢料“預(yù)埋”到了產(chǎn)品里：比如桌子的桌面是用木頭再加上下層壓板制成，層壓板的余料和廢料可以作為塑料回收，桌板中間層的木頭是天然的，屬于可降解材料。但一旦將二者組合在一起后再修剪邊緣，修剪掉的部分既不能作為塑料回收也不能自然降解，而只能作為一個整體被填埋。

此后，公司開始重點(diǎn)思考如何融合設(shè)計與可持續(xù)發(fā)展，并重新定義設(shè)計和制作產(chǎn)品的過程。他們研究供應(yīng)原材料、設(shè)計產(chǎn)品和制作產(chǎn)品整個產(chǎn)業(yè)鏈的每一步中，人們接觸和處理這些東西的方式，確保產(chǎn)生的廢棄物要么進(jìn)入塑料回收垃圾桶、紙類回收垃圾桶，要么進(jìn)入可降解類回收垃圾桶，讓廢棄物進(jìn)入循環(huán)鏈條，從而最大限度地降低垃圾填埋量?，F(xiàn)在，這家公司使用可持續(xù)的材料，用可持續(xù)的生產(chǎn)方式，取得了巨大的成功。

赫爾曼米勒公司的環(huán)保行動向我們提供了一個創(chuàng)新驅(qū)動可持續(xù)發(fā)展的樣本，它的成功具有巨大意義，因?yàn)樗蛭覀儽砻鳎浩髽I(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中已經(jīng)通過創(chuàng)新獲取了大量的市場利潤，如果能將商業(yè)創(chuàng)新的能力和方法引入可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域，人類社會將可以更好地避免和應(yīng)對災(zāi)難性氣候變化、人口急劇增加等種種經(jīng)濟(jì)、社會、生態(tài)問題，獲得更大的公共利益。

設(shè)計思維：全世界創(chuàng)新者的共同語言

設(shè)計思維是一種突破性創(chuàng)新方法，它最早在蘋果、谷歌等創(chuàng)新企業(yè)中率先使用，后來經(jīng)斯坦福大學(xué)設(shè)計學(xué)院提煉和推廣，在過去十幾年中被全球各國政府、企業(yè)以及社會非營利組織采用，產(chǎn)生了廣泛的影響，正在成為全世界創(chuàng)新者的共同語言。

全球知名設(shè)計公司IDEO的首席執(zhí)行官蒂姆·布朗指出：設(shè)計思維是一種全面的、以人為目的、以人為根本的思維，它的靈感來自設(shè)計師的方法和工具，通過整合人的需求、技術(shù)的可行性以及實(shí)現(xiàn)商業(yè)可持續(xù)發(fā)展所需的條件，實(shí)現(xiàn)突破性創(chuàng)新。

設(shè)計思維以人為本，以人為創(chuàng)新源泉。著名的哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森指出：每年全世界有3萬個新產(chǎn)品上市，但是90%的產(chǎn)品最終失敗，創(chuàng)新的失敗率之高可見一斑。我們再來看另一組數(shù)據(jù)，據(jù)風(fēng)險投資數(shù)據(jù)公司CB Insights對101家創(chuàng)業(yè)公司倒閉原因的分析數(shù)據(jù)，占第一位的是“沒有市場需求”， 比例高達(dá)42%。設(shè)計思維的第一個價值就是，幫助企業(yè)找到和開發(fā)出人們需要的產(chǎn)品和服務(wù)，而不是將資源投入到?jīng)]有市場需求的地方。

設(shè)計思維融合技術(shù)的可行性。如果我們問，是技術(shù)服務(wù)于人，還是人服從于技術(shù)，大部分人會選擇前者。但真正的情況是，我們經(jīng)常拿著一項(xiàng)技術(shù)沖到市場上，就像是舉著一個答案到處問人“嘿，我有一個答案，你有沒有這個問題？”。我們到處為技術(shù)找應(yīng)用場景，有時候還迫使人們使用一些他們掌握起來很難的技術(shù)。但設(shè)計思維提倡以人的需求為中心，如果需要某項(xiàng)技術(shù)，就快速學(xué)習(xí)成為專家，或從外部尋求最好的技術(shù)路線，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新落地。

設(shè)計思維致力于可持續(xù)商業(yè)成功。德國HPI設(shè)計學(xué)院是歐洲創(chuàng)新的橋頭堡，曾經(jīng)幫助無數(shù)企業(yè)運(yùn)用設(shè)計思維實(shí)現(xiàn)商業(yè)創(chuàng)新，創(chuàng)造巨額利潤。但他們不僅關(guān)注企業(yè)眼前面臨的問題，優(yōu)化當(dāng)下，還鼓勵企業(yè)通過對企業(yè)根本目的的反思，聯(lián)合利益相關(guān)方，一起實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期價值創(chuàng)造，構(gòu)筑未來。這樣的企業(yè)是社會的良性組織，其創(chuàng)新活動和結(jié)果會給整個社會帶來積極影響，不僅創(chuàng)造商業(yè)價值，也創(chuàng)造社會價值。從某種程度上說，也正是這種對企業(yè)目的的認(rèn)知，即對創(chuàng)新根本動力的認(rèn)知，帶來了設(shè)計思維方法的成功。

設(shè)計思維如何創(chuàng)新：三大階段和五步流程

從整體上說，設(shè)計思維是一種思維方式和創(chuàng)新方法論，它在過去十幾年中之所以受到全世界的推崇，其中一個重要的原因是它包含了一套可操作的創(chuàng)新流程，使創(chuàng)新有章可循。在實(shí)踐中，設(shè)計思維逐漸成為復(fù)雜創(chuàng)新和開發(fā)的一種結(jié)構(gòu)化方法，可以分為三個階段，分別是問題探索域、方案設(shè)計域和實(shí)施交付域。

中國傳媒大學(xué)設(shè)計思維學(xué)院與大眾汽車（中國）公司合作的一個創(chuàng)新項(xiàng)目，可以較好展示這三個階段。此次設(shè)計創(chuàng)新的起點(diǎn)是：大眾公司在全國13個城市有工廠，每個工廠所在的城市都建立了大眾汽車兒童道路安全體驗(yàn)中心，以提高全社會對兒童道路安全的意識。于是就誕生了一個非常有意義的挑戰(zhàn)：如何為訪問兒童道路交通安全中心的親子家庭重新設(shè)計訪問體驗(yàn)？

雙方在一年的合作中調(diào)研了170多個用戶，在觀察中浮現(xiàn)出很多新的發(fā)現(xiàn)。例如，出于各種各樣的原因，后排安全帶被嚴(yán)重忽視，97%的人坐后排時不系安全帶;行人往往根據(jù)現(xiàn)場情況判斷決定是不是要過馬路，而不是依據(jù)交通信號燈，呈現(xiàn)出典型的“中國式過馬路”;家庭出行場景下，車內(nèi)成員（比如司機(jī)和后排乘客/寵物）之間互動困難。經(jīng)過對需求的梳理，我們認(rèn)為在兒童道路安全體驗(yàn)中心這個場景下，聚焦后排安全帶有比較大的設(shè)計空間。

在方案設(shè)計中，我們關(guān)注到一個特別小的細(xì)節(jié)：家人出門時人們往往會囑咐一句“小心開車啊，早點(diǎn)回家”，而這種囑咐在非家庭、不親近的場合則較少出現(xiàn)。此外，也有中年人在上飛機(jī)時會默默祈禱飛行平安，因?yàn)樯砩霞缲?fù)著家庭責(zé)任，他們購買飛行保險的比例也更高。所以我們就想用親人之間相互關(guān)懷的情感來改變?nèi)藗兊男袨?。因此，我們設(shè)計了這樣一種方式：由孩子作畫，將畫好的作品固定在后排安全帶上，并為此設(shè)計了一句宣傳語叫“系緊親情的紐帶”。這樣一方面提高了后排安全帶的辨識度，另一方面家里的成年人乘車時看到孩子的作品，也會更愿意為了孩子保護(hù)好自己而系上安全帶。

在測試和交付環(huán)節(jié)，這個“系緊親情的紐帶”活動先是在大眾公司內(nèi)部的員工日，對6000多名員工進(jìn)行了測試;接著在北京、天津兩個城市的兒童道路安全中心對真實(shí)用戶進(jìn)行測試。由于受到家庭的喜愛，最終這個活動走出了兒童道路安全中心，在全國70多家4S店陸續(xù)開展。后續(xù)的優(yōu)化行動還包括在安全帶扣上增加一個簡單的錄音模塊——當(dāng)安全帶扣上時，自動播放孩子為你錄制的一句話，以及跟著名藝術(shù)家取得授權(quán)，定制專屬版安全帶等等。

上面三個階段看起來是線性的，首尾相接，然而在實(shí)施過程中卻經(jīng)過反復(fù)驗(yàn)證，在每個階段內(nèi)和階段之間有很多小循環(huán)，這個循環(huán)迭代的過程是通過五步流程來實(shí)現(xiàn)的，即共情用戶、需求定義、創(chuàng)意構(gòu)思、原型實(shí)現(xiàn)和測試迭代。

第一步，共情用戶：了解用戶所處的環(huán)境，深刻理解他們行為背后的動機(jī)和期望。比如，為什么年輕人不愿意洗牛仔褲，而是將它們搭在椅子上過夜？他們是不愛護(hù)牛仔褲嗎？當(dāng)我們采訪大學(xué)生時，他們說“我想讓它保持好看的樣子”“牛仔褲是我的第二層肌膚”，從這些回答中我們可以感受到用戶情感，并與之共鳴。原來年輕人不是不愛護(hù)牛仔褲，而是他們愛護(hù)牛仔褲的方式就是不去洗它。

第二步，需求定義：找到用戶痛點(diǎn)和他們沒有表達(dá)出來的需要。汽車大王福特曾說“如果我去問人們，你們要什么，他們只會說我要一匹更快的馬”。用戶難以想象沒見過的事物，這不難理解，但是企業(yè)不僅僅要具備向過去學(xué)習(xí)的能力——分析和歸納，還要建立向未來學(xué)習(xí)的能力——感知和洞察。對用戶需求的挖掘不是靠用戶說出來，也不是僅僅只有采訪這一種方法，而是要依賴企業(yè)敏銳的商業(yè)洞察力，找準(zhǔn)用戶真正的需求，發(fā)現(xiàn)他們內(nèi)心期望和當(dāng)前解決方案之間的縫隙，這些就是創(chuàng)新機(jī)會。

第三步，創(chuàng)意構(gòu)思：產(chǎn)生大量點(diǎn)子，并歸類、組合、篩選，形成創(chuàng)新解決方案。創(chuàng)意環(huán)節(jié)之前，我們將注意力集中在用戶身上，最好是把腳伸進(jìn)用戶的鞋子里，打破固有認(rèn)知，沉浸在用戶的世界里，這樣才能找到真正的問題。在創(chuàng)意環(huán)節(jié)，意味著我們要轉(zhuǎn)換角色，從用戶角度重新站回企業(yè)創(chuàng)新者的角度，思考我們可以為用戶做些什么。

第四步，原型實(shí)現(xiàn)：將創(chuàng)意用具體的，可見、可觸、可感的方式呈現(xiàn)出來，便于溝通。原型分為體驗(yàn)原型、功能原型、黑馬原型、最終原型等多種類別，它們的主要作用是在團(tuán)隊內(nèi)部對創(chuàng)新解決方案達(dá)成共識，以及呈現(xiàn)給用戶進(jìn)行測試。原形要盡可能制作得快速而廉價，如果我們在討論一款手機(jī)應(yīng)用程序，用A4紙剪裁成手機(jī)頁面大小，直接畫出界面;如果我們在討論機(jī)場安檢的流程，可以用角色扮演的方式將全過程演出來。

第五步，測試迭代：將原型呈現(xiàn)給用戶和其他利益相關(guān)方，獲得反饋和靈感，從而對創(chuàng)新方案進(jìn)行快速改進(jìn)。每次測試都是一次階段性成果展示，但每次測試也面臨著失敗的風(fēng)險。很多時候用戶在體驗(yàn)原型時會說“我不理解”“我不想……”，優(yōu)秀的設(shè)計師不會去反駁，而是會把測試當(dāng)成是再次洞察用戶的機(jī)會，從用戶的不理解和不想中學(xué)到新的東西，最終轉(zhuǎn)化為更貼近用戶需求的解決方案。

設(shè)計思維將幫助企業(yè)實(shí)踐SDGs

無論是大眾汽車的“系緊親情的紐帶”項(xiàng)目，還是赫爾曼米勒公司減少不可循環(huán)廢棄物產(chǎn)生的實(shí)踐，他們都在通過融合設(shè)計與可持續(xù)發(fā)展，改善商業(yè)實(shí)踐，來創(chuàng)造更美好的世界。這與第七十屆聯(lián)合國大會上193個成員國一致通過的《變革我們的世界：2030年可持續(xù)發(fā)展議程》所倡導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展理念完全一致，也在貢獻(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)3“良好健康與福祉”、可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)12“負(fù)責(zé)任消費(fèi)和生產(chǎn)”。

實(shí)際上，在商業(yè)世界，越來越多的企業(yè)開始強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，在實(shí)踐行動中對標(biāo)聯(lián)合國可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)（SDGs），致力于創(chuàng)造一個更加美好的世界。2019年8月，181家美國頂級公司首席執(zhí)行官在美國商業(yè)組織“商業(yè)圓桌會議”（Business Roundtable）上聯(lián)合簽署了《公司宗旨宣言書》，重新定義企業(yè)運(yùn)營的宗旨：股東利益不再是一個企業(yè)最重要的目標(biāo)，企業(yè)的首要任務(wù)是創(chuàng)造一個更美好的社會。在2019年的可持續(xù)發(fā)展論壇上，阿里巴巴集團(tuán)、中國長江三峽集團(tuán)、伊利集團(tuán)等16家企業(yè)共同發(fā)起《可持續(xù)發(fā)展企業(yè)行動倡議》，承諾由董事長或首席執(zhí)行官作為主要推動者，把可持續(xù)發(fā)展理念納入公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并在經(jīng)營活動中貫徹可持續(xù)發(fā)展，傳遞可持續(xù)發(fā)展長期價值，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)、社區(qū)、國家和地球更加美好的未來。

設(shè)計思維不僅為可持續(xù)性商業(yè)帶來了創(chuàng)新手段，也為企業(yè)將聯(lián)合國可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)融入商業(yè)實(shí)踐提供新的思路和創(chuàng)新方法。設(shè)計思維創(chuàng)新方法能幫助企業(yè)在變化莫測、錯綜復(fù)雜的世界中建立競爭優(yōu)勢，獲得巨大收益，也能幫助企業(yè)識別當(dāng)下面臨的可持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)，并用一套行之有效的方法產(chǎn)生突破性解決方案，幫助企業(yè)平衡好短期利益和長期利益，創(chuàng)造可持續(xù)美好未來。