呂守升

企業(yè)家為什么要聚焦于硬仗？

縱觀企業(yè)界，許多企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到做強做大，無不是打下了一場又一場硬仗、過五關(guān)斬六將才殺出重圍的。

所謂硬仗，是那些重要的有相當難度的關(guān)鍵行動舉措的代稱，是支撐業(yè)績目標實現(xiàn)的保障。是企業(yè)將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體戰(zhàn)役的關(guān)鍵落腳點，也是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略突圍、奠定競爭格局的必經(jīng)之事。

人們在制訂年度計劃時，容易犯一個錯誤：只關(guān)注數(shù)量型的業(yè)績指標，而忽略關(guān)鍵行動舉措。

通常，在企業(yè)的中長期目標確立之后，人們會分析在未來的實現(xiàn)過程中，將有哪些溝溝坎坎；落實到年度任務上，需要考量哪些經(jīng)營指標，包括營業(yè)收入、利潤、市場占有率、市場區(qū)域拓展度、產(chǎn)品投放程度等。

可是，如果接下來不深入思考要打哪些硬仗以及如何打，所有立下的任務都將是缺乏支撐的，企業(yè)就會像“腳踩西瓜皮”一樣無法自控，中長期戰(zhàn)略目標自然無法得以必然實現(xiàn)。

無數(shù)的經(jīng)驗證明：

在確定目標時，如果只有KPI 而缺少行動計劃，將無法保證目標能夠達成；

列出了一堆行動計劃，不明確重點，不利于“指揮官”集中精力干大事，很可能造成“撿了芝麻，丟了西瓜”的局面；

硬仗界定得不夠清楚，信息無法從上至下清晰地傳遞，很容易造成“亂打仗”“貽誤戰(zhàn)機”的結(jié)果。

關(guān)注硬仗、聚焦硬仗，意味著企業(yè)應做到以下幾點：

1 關(guān)注核心，聚集資源

企業(yè)領導者的精力也是有限的，企業(yè)要在有限的資源條件下，聚焦于那些對“整體戰(zhàn)局”有重要影響的戰(zhàn)略事項，集中精力打“殲滅戰(zhàn)”，確保硬仗必勝。

2 明確任務，行動支持

每一場硬仗都應有明確的含義及范圍界定，企業(yè)要為每場硬仗制訂詳細的行動計劃，并確保責任分工清晰，避免打盲目仗、試探性打仗、內(nèi)部互相打仗。

企業(yè)還應找準自己的痛點、客戶的癢點、競爭對手的弱點、問題的難點，有針對性地制訂“奇襲計劃”，爭取速戰(zhàn)速決。

對那些“歷史老大難”問題，企業(yè)要做好打“攻堅戰(zhàn)”“持久戰(zhàn)”的準備，一步一個腳印，久久為功。

3 激發(fā)能量，高漲士氣

在打仗前，企業(yè)內(nèi)部要達成一致目標，形成同仇敵愾的氣氛，此外，企業(yè)應通過講清“為什么打硬仗”“硬仗是什么”“硬仗過程中做什么”來調(diào)動每個參與者的熱情，激發(fā)出他們個人的自豪感和集體的榮譽感。

4 群策群力，相互挑戰(zhàn)

在確定硬仗清單和行動路徑時，應鼓勵與會者發(fā)出不同的聲音，最終實現(xiàn)審慎決策。

這樣做的好處是，能讓每個人內(nèi)心堅定、心無雜念地去執(zhí)行，有利于實現(xiàn)將帥一心、上下同欲。

5 勇挑重擔，超越自我

在進行分工時，要營造出一種讓人愿意主動請纓以及讓人感到“首戰(zhàn)有我，出戰(zhàn)必勝”的氛圍。

領導的贊賞、同級的欽佩、下屬的期待、主持人的鼓動、現(xiàn)場的掌聲，均可化作個人的動力。

6 人人參戰(zhàn)，仗仗精彩

在硬仗清單確定之后，領導者和主持人要檢核一下，看看是否團隊中的每個人都領到了具有挑戰(zhàn)性的任務。如果發(fā)現(xiàn)某個主帥打贏某場硬仗的風險過大，要核查是否為其配備了足夠的支撐力量。

此外，還應關(guān)注每場硬仗的難度是否相對均衡，保證集體擁有榮譽感，給每個人提供一個充分展現(xiàn)價值和能力的機會。

如果企業(yè)事先把一年中的重要行動計劃和里程碑都盤點好了，一場場硬仗打下來，成功是自然而然的事情。

什么樣的仗才算“硬”？

硬仗之“硬”，既體現(xiàn)了打仗的難度，又體現(xiàn)了必贏的重要性。

例如，華為的“不惜一切代價開發(fā)自有操作系統(tǒng)”、阿里巴巴的“反腐行動”、京東的“建立自有物流系統(tǒng)”、美團發(fā)起的“千團大戰(zhàn)”，都是階段性的硬仗，都對企業(yè)戰(zhàn)局具有關(guān)鍵影響。

所謂的硬仗，需要同時具備如下特征。

影響力方面：對完成中長期戰(zhàn)略目標有里程碑意義。

組織跨度方面：需要跨部門組織協(xié)調(diào)。換言之，需要舉全企業(yè)之力，由多部門協(xié)作應對。

激發(fā)能量方面：是激動人心的?！罢嬲奶魬?zhàn)才會產(chǎn)生真正的力量”，硬仗應涉及大家普遍認為解決起來有難度也有意義的痛點。

可行性方面：是有一定取勝可能性的“必爭之仗”，屬于“使勁跳能夠摸得著”的范圍。

時效性方面：有明顯的時效性，屬于機不可失、時不我待的范疇（完成階段有明確的里程碑）。

列入硬仗清單的，不應是最終的整體性經(jīng)營結(jié)果，比如，“全年實現(xiàn)銷售額100 億元”“全年實現(xiàn)利潤50 億元”，盡管它們都有明確可衡量的數(shù)字，但所涉及的行動過于龐雜且牽扯面太廣，無法聚焦。

硬仗也不能過于簡單。那些不用特別費力就能完成的事項，或者僅靠一個部門就能完成的事項，或者完成之后對于企業(yè)的經(jīng)營成果、長遠發(fā)展沒有巨大幫助的事項，也不宜被納入硬仗清單。

比如，“組織企業(yè)的新年晚會”“新建辦公樓”，雖然此二者需要多個部門共同協(xié)調(diào)才能實現(xiàn)，實現(xiàn)過程也能激發(fā)士氣，但由于對企業(yè)的長遠發(fā)展影響不大，就不宜被列為年度硬仗。

相對而言，“企業(yè)成功在A 股上市”“產(chǎn)品進入歐美市場”則有成為硬仗的可能。

對硬仗進行分類篩選，可以參考平衡計分卡方法，依次從財務維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、學習與成長維度進行劃分，然后按照輕重緩急程度及因果分析等方法，選出最重要的硬仗；

也可以按照前臺（與外部客戶和市場拓展等相關(guān)）、中臺（與產(chǎn)品或技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)、運營等相關(guān)）、后臺（與組織、人才、文化、系統(tǒng)、管控、支撐服務等相關(guān)）進行分類篩選。

若采用后者，要注意在篩選硬仗清單時應注意前、中、后臺的平衡，以及結(jié)果性與過程性的平衡。

年初時設定多少場硬仗合適

硬仗不能多多益善，太多了，員工既不容易理解，又不容易記住。對企業(yè)或組織而言，一年有7 場左右硬仗為宜，有時可以增減一兩場。

“7”堪稱一個魔力數(shù)字，比如，一周有7 天，世界有7 大奇跡。按照人類學家的測算，“7”也是人類大腦的平均記憶限度。

我在為企業(yè)做咨詢時，通常會讓高管們篩選出6～8 場硬仗——這與“兩個比薩餅原則”類似。

亞馬遜CEO 貝佐斯最早提出，“如果兩個比薩餅不足以喂飽一個項目團隊，那么這個團隊可能就顯得太大了”，即團隊成員控制在6～10人為宜。

有些企業(yè)在召開戰(zhàn)略會的過程中，各位高管總是希望把自己分管領域的工作納入企業(yè)的年度硬仗清單，以為這樣便能受到更多的關(guān)注，能得到更多的資源和支持，也更能體現(xiàn)自己的價值，結(jié)果企業(yè)的硬仗數(shù)量越來越多。

從理性的角度來看，這是一種好現(xiàn)象，表明大家愿意主動思考、主動擔責，從而能使相關(guān)工作得到有力推動，但是，這種現(xiàn)象會造成企業(yè)硬仗清單過長，以至于主次不分、重點不明。

若出現(xiàn)這種現(xiàn)象，我總會強制要求這些高管：“最多10 場！”大家對此數(shù)字都能接受，這或許是因為他們普遍認為“10”是一個代表吉祥、圓滿的數(shù)字，也理解“過猶不及”的道理。

與會人員需要開動腦筋，對影響企業(yè)長遠發(fā)展的、能支撐中長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的諸多關(guān)鍵事項進行排列。

比如找出那些決定企業(yè)生死的、對形成競爭力有巨大幫助的、具有創(chuàng)收節(jié)支效果的、能提高客戶滿意度的、可優(yōu)化服務流程的、能促進管理升級或系統(tǒng)改變的、能推動技術(shù)創(chuàng)新或改革發(fā)展的、能增強人才能力素質(zhì)的關(guān)鍵舉措，并逐個加以論證，從中找出最為重要而又緊迫的作為年度硬仗，然后集中精力予以“殲滅”。

給每一場硬仗配備主帥和作戰(zhàn)人員

在戰(zhàn)略會上，企業(yè)需要為每一場硬仗選出或指定一名主帥，對這場硬仗的成敗負全責。

本著授權(quán)到位、責任到位的原則，主帥代表管理層調(diào)配相關(guān)資源，挑選作戰(zhàn)成員，牽頭制訂行動計劃，分配作戰(zhàn)任務，檢核進度和質(zhì)量，評估作戰(zhàn)效果并論功行賞。

主帥要有強烈的作戰(zhàn)意愿和責任心，能勇挑重擔、不畏挑戰(zhàn)。

主帥未必是企業(yè)的董事長或CEO，最好是管理團隊中與此硬仗相關(guān)工作關(guān)聯(lián)最為密切的那個人，除非這些工作非得董事長或CEO 來主導不可。

如果某個企業(yè)一年有7 場硬仗，每場硬仗都得CEO 來做主帥，那這個企業(yè)的授權(quán)機制肯定有問題。

為避免混亂，每場硬仗的主帥都應是唯一的且“貫穿”這場硬仗的始終，盡量避免中途換帥。

一個高管最多兼任兩場硬仗的主帥——要避免高管團隊中有的人兼任主帥角色過多，而有的人沒有實際角色，這樣不利于充分發(fā)揮團隊的力量。

在主帥之外，每場硬仗還需要有若干副帥，他們作為主帥的副手，起到促進跨團隊、跨部門的協(xié)作和支持作用。每個副帥最好都有清晰的責任分工，便于他們及時協(xié)調(diào)、各司其職。

除此之外，要為每場硬仗指定作戰(zhàn)人員。這些人員應來自不同的部門，大多是在某一個方面能獨當一面的負責人或?qū)＜遥麄兠總€人在硬仗中的角色都應該是清晰明確的。

確定了硬仗、主帥、副帥、作戰(zhàn)人員及責任分工，實際上就是在企業(yè)正式的組織架構(gòu)之外，根據(jù)硬仗建立起來了“臨時作戰(zhàn)指揮部”。