王思

【摘 要】就基建工程而言，加強項目管理最顯著的價值，在于其既有助于降低企業(yè)成本，也有利于提高管理效率。傳統(tǒng)模式下的項目管理，普遍存在重視程度不足及管理相對片面等問題。新時期加強基建工程項目管理，提升經(jīng)濟效益，需堅持精細化、全程化等戰(zhàn)略方向。管理過程中既要轉(zhuǎn)變觀念、科學(xué)定位、完善頂層設(shè)計，又要嚴(yán)格全面預(yù)算管理、落實責(zé)任制，還要實事求是、因地制宜，保持動態(tài)優(yōu)化。

【關(guān)鍵詞】基建工程;項目管理;經(jīng)濟效益

【中圖分類號】TU712.1 【文獻標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）04-0217-03

0 引言

基建工程涉及范圍廣，工藝復(fù)雜、工序繁多且工作人員數(shù)量龐大，因此格外需要卓有成效的項目管理，保障工程品質(zhì)，提升工作效率。優(yōu)質(zhì)高效的項目管理是影響基建工程經(jīng)濟效益的核心因素。以良好的項目管理提升基建工程經(jīng)濟效益，是新形勢下基建行業(yè)實現(xiàn)科學(xué)化、現(xiàn)代化發(fā)展的重中之重。

1 加強基建工程項目管理 提升經(jīng)濟效益的重要價值

1.1 降低作業(yè)成本

向管理要效益，是新時期各行各業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益提升的關(guān)鍵。對基建工程而言，加強項目管理的重要價值也是降低作業(yè)成本。

比如加強材料管理。在簽訂原材料購買合同時，要嚴(yán)把品質(zhì)關(guān)、價格關(guān)，堅決杜絕質(zhì)次價高、以次充好、濫竽充數(shù)等情況;材料進場時，要分門別類、有序擺放;領(lǐng)用材料要落實責(zé)任人、填寫領(lǐng)料單并簽字或蓋章;保持足夠頻率的現(xiàn)場監(jiān)督檢查，確保每個作業(yè)環(huán)節(jié)所領(lǐng)用的材料都能物盡其用、避免浪費。

基建工程是典型的大型建設(shè)項目，占用資金巨大、建設(shè)周期漫長、消耗資源眾多。任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)管理缺位、盲區(qū)或空白都會直接或間接影響整體經(jīng)濟效益的提升，可謂“牽一發(fā)而動全身”。只有堅持全員、全過程、全方位的項目管理，基建工程才能在扎實可靠的項目管理依托下提升經(jīng)濟效益。

1.2 提升工作效率

開展基建工程離不開龐大的建設(shè)者隊伍的齊心協(xié)力，建設(shè)者隊伍規(guī)模的大小，會不同程度地影響工作效率。這是由于基建工程施工人員中既有高端技術(shù)人才，也不乏大量從事基礎(chǔ)性勞動的普通建筑工人。人員素質(zhì)參差不齊，是所有基建工程項目的共有特點，這決定了工程項目建設(shè)進度深受工作人員個體勞動效率的影響。即便每個施工環(huán)節(jié)中僅出現(xiàn)一個“慢半拍”或“磨洋工”的成員，幾十個甚至上百個環(huán)節(jié)的累積后就會嚴(yán)重影響整個工程的建設(shè)進度。

可見，實現(xiàn)對所有施工作業(yè)節(jié)點的有效管理，是確保項目全局保持高效率的重要措施，而較高的工作效率不僅是防止工程延期的決定性因素，也是提升項目效益的重中之重。

2 基建工程項目管理的常見問題

2.1 重視程度不夠

雖然項目管理對基建工程經(jīng)濟效益的提升具有決定性意義，但并非所有項目單位均對管理工作的核心價值予以足夠重視，尤其是工程任務(wù)重、工期進度急的情況下，一些建設(shè)單位的高層管理者到基層一線工作人員對管理工作有所放松，比如隨意調(diào)動現(xiàn)場管理人員到其他作業(yè)環(huán)節(jié);任意降低、減少現(xiàn)場巡視監(jiān)督的頻率與數(shù)量;將正常狀態(tài)下數(shù)個管控環(huán)節(jié)合并為一個環(huán)節(jié)等。

這種管理思想層面的不重視，在根源上乃是急功近利的不良思想體現(xiàn)。這些管理者在管理意識上缺乏戰(zhàn)略性和全局性，只關(guān)注短期經(jīng)濟利益的獲得，忽略了長遠的系統(tǒng)性成長。過于急迫的指導(dǎo)思想，不僅無法幫助企業(yè)贏得整體層面的高收益，而且有可能引發(fā)巨大的質(zhì)量或安全風(fēng)險。放棄長遠的規(guī)范化發(fā)展成果，對企業(yè)會帶來極大的負(fù)面影響。

2.2 管理局部化、片面化問題較為突出

除了在管理思想上缺乏足夠重視，一些項目單位對于基建工程的管理還存在局部化與片面化較為突出的問題。比如，在項目建設(shè)進程中的現(xiàn)場管理相對完善，但事前規(guī)劃設(shè)計與竣工后的驗收環(huán)節(jié)卻有所松懈。從根本上看，出現(xiàn)這種問題的原因是陳舊管理意識導(dǎo)致的粗放化管理。這些項目單位對工程管理的系統(tǒng)性和規(guī)范性認(rèn)識不到位，因循守舊，沿襲傳統(tǒng)且固化的管理套路。隨著時代發(fā)展，基建工程項目管理早已進入全程化、標(biāo)準(zhǔn)化與精細化的新模式，迫切需要從根本上改變管理局部與片面的陳規(guī)陋習(xí)。

出現(xiàn)管理局部與片面問題同時說明這些項目單位在管理人員設(shè)置方面無法跟上時代發(fā)展的步伐。長期以來，一些項目單位面對基建工程的巨大成本開支時缺乏規(guī)則意識，妄圖以投機取巧、偷工減料等不當(dāng)操作降低成本、提升收益，比如以非專業(yè)的內(nèi)部人員代替專業(yè)管理團隊。這種不專業(yè)的管理致使項目管理者缺乏戰(zhàn)略眼光、全局意識和長遠規(guī)劃，在管理實踐中采取“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的態(tài)度，治標(biāo)不治本。

基建工程項目管理是與人密切相關(guān)的監(jiān)督控制活動，管理者的專業(yè)性決定項目管理的品質(zhì)與效率，也是最終影響經(jīng)濟效益水平的核心因素。可見，傳統(tǒng)模式下基建工程項目管理出現(xiàn)片面與局部問題是多種因素及多個環(huán)節(jié)缺陷與漏洞綜合影響的后果。

3 基建工程項目管理提升經(jīng)濟效益的戰(zhàn)略方向

3.1 精細化

新時期的基建工程項目管理，需要堅持精細化模式，以精益與精準(zhǔn)的管理，修正和彌補傳統(tǒng)模式粗放化產(chǎn)生的各種漏洞。

要實現(xiàn)精細化管理，首先需要項目單位堅持標(biāo)準(zhǔn)化管理原則，即針對基建工程各作業(yè)環(huán)節(jié)制定一一對應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)，并且各環(huán)節(jié)的操作標(biāo)準(zhǔn)分別對應(yīng)直接責(zé)任人與間接責(zé)任人。首先，這種標(biāo)準(zhǔn)化及責(zé)任關(guān)系能夠保障工程建設(shè)品質(zhì)，使每個作業(yè)點與施工內(nèi)容均能照章辦事、有據(jù)可依。其次，標(biāo)準(zhǔn)化有助于企業(yè)獎懲分明、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，這是實現(xiàn)系統(tǒng)化作業(yè)、規(guī)范化操作的重要策略。最后，標(biāo)準(zhǔn)化是實現(xiàn)公開、公平、公正考核與激勵的先導(dǎo)。只有建立健全標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，按照各項標(biāo)準(zhǔn)進行績效考核，企業(yè)才能在全局層面營造高度透明的考評體系，引導(dǎo)和激勵每個成員兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇地生產(chǎn)勞動。這也是工程項目基于標(biāo)準(zhǔn)化、精細化管理提質(zhì)增效的重中之重。

3.2 全程化

以項目管理促進基建工程提升經(jīng)濟效益，不僅需要堅持精細化管理，還需要堅持全程化方向。全程化管理是實現(xiàn)事前、事中與事后的全過程鏈條式監(jiān)督管理。全程化是規(guī)避局部與片面問題的最佳舉措。

堅持全程化管理是在基建工程啟動階段實施標(biāo)準(zhǔn)化與精細化管理的重要保障。只有在項目設(shè)計與規(guī)劃階段就進行嚴(yán)格有序的控制與監(jiān)督，基建工程才能始終保持品質(zhì)不打折、效率不降低 [1]。

全程化還有助于項目單位及時發(fā)現(xiàn)和掌握各項作業(yè)活動中潛在的缺陷與漏洞，并通過管理工作的警示與修正彌補缺失。與此同時，這種發(fā)現(xiàn)并優(yōu)化的過程是對項目管理工作自身的完善和健全，也是在不斷提高工程建設(shè)品質(zhì)和提升項目管理水平 [2]。

4 基建工程項目管理提升經(jīng)濟效益的優(yōu)化路徑

4.1 轉(zhuǎn)變觀念、科學(xué)定位、完善頂層設(shè)計

在世界經(jīng)濟整體長期萎靡的大環(huán)境中，市場競爭日益激烈，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面臨調(diào)整，工程單位需要不斷加強項目管理以實現(xiàn)逆境生存、提升經(jīng)濟效益。這不僅需要充分利用先進技術(shù)推動管理內(nèi)容和手段優(yōu)化，更需要管理者積極轉(zhuǎn)變觀念，在根本上超越傳統(tǒng)管理意識的陳舊落后，以“向管理要效益”的科學(xué)定位引領(lǐng)項目管理實現(xiàn)科學(xué)化與現(xiàn)代化。這種思想、理念層面的顛覆性轉(zhuǎn)變需要工程項目單位加快完善頂層設(shè)計，以實現(xiàn)從理論到實踐的落實 [3]。

比如，在制度設(shè)計的層面提升項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化、精細化水平，也就是在操作規(guī)程、作業(yè)實施步驟等規(guī)章、規(guī)則層面充分細化標(biāo)準(zhǔn)，使每個作業(yè)環(huán)節(jié)、施工點從形式、內(nèi)容、特點、要求等方面足夠明確、清晰，確保規(guī)則與章程具有較高的操作性，從根本上避免人為臆測、主觀隨意的問題。

又如，在制度層面保障管理機構(gòu)與人員的專業(yè)化、獨立性，尤其是以現(xiàn)代管理制度修正傳統(tǒng)模式下非專業(yè)、不規(guī)范的錯誤。例如，在規(guī)章制度中明確項目管理機構(gòu)層級設(shè)置與其他管理部門等級相同并獨立于其他管理部門，并非其他管理部門的從屬機構(gòu);管理人員需要具備相應(yīng)的從業(yè)資質(zhì)，如政府部門或主管單位頒發(fā)的職業(yè)資格證書等。保證項目管理機構(gòu)的獨立性是彰顯項目管理權(quán)威性的前提，也是避免項目管理工作受到同級機構(gòu)或不相干人員蓄意干擾的重要手段。要求管理人員專業(yè)化不僅是為了確保項目管理活動的品質(zhì)與效率，也是為了在最大限度地降低人為主觀錯誤或暗箱操作的可能性。這是從人員設(shè)置的源頭提升項目管理質(zhì)量，進而提升經(jīng)濟效益的重要策略。

再如，要在管理規(guī)章中突出事前、事中、事后的全過程管理。管理制度要全面覆蓋項目啟動、規(guī)劃設(shè)計、進場施工、現(xiàn)場管理、竣工驗收等全部流程。只有在規(guī)章規(guī)則中充分體現(xiàn)項目管理的系統(tǒng)性、完整性、規(guī)范性，基建工程項目管理才能避免盲區(qū)和空白點。

4.2 嚴(yán)格全面預(yù)算管理、落實責(zé)任制

在現(xiàn)代企業(yè)探索管理科學(xué)化進程中，全面預(yù)算管理是提高企業(yè)管理水平和提升經(jīng)濟效益的最強抓手。全面預(yù)算管理是企業(yè)以全面預(yù)算方案的制訂和實施實現(xiàn)管理全程可控，使各項成本支出與費用消耗始終受控于既定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)。這既是以收定支、加強成本控制的重要手段，也是防范經(jīng)濟風(fēng)險，避免人為管理不當(dāng)，產(chǎn)生不必要浪費的積極策略 [4]。

全面預(yù)算管理，首先需要制度層面的條例保障，將全面預(yù)算管理列入項目管理制度系統(tǒng)內(nèi)，使全面預(yù)算管理以明文形式確立核心地位。其次，全面預(yù)算管理的全面性需要充分細化得以落實，讓每個工作環(huán)節(jié)、項目節(jié)點都有各自對應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)。這些預(yù)算指標(biāo)一般由相對固定的中心數(shù)與上下浮動的百分比共同組成指標(biāo)體系，這種具有合理變化空間的閾值設(shè)計更加符合基建工程項目實施作業(yè)特點，有助于全面預(yù)算管理得以操作、實施。

推行全面預(yù)算管理的核心在于落實責(zé)任制，這是充分發(fā)揮全面預(yù)算激勵與引導(dǎo)作用的關(guān)鍵。在全面預(yù)算管理中落實責(zé)任制主要指為預(yù)算指標(biāo)找到對應(yīng)的責(zé)任人，并將預(yù)算指標(biāo)與責(zé)任人切身利益掛鉤。具體實踐中，以預(yù)算指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)，將責(zé)任人的績效結(jié)合預(yù)算完成情況進行評價。遵循超出預(yù)算要處罰、節(jié)約預(yù)算有獎勵的原則，鼓勵各崗位、各節(jié)點作業(yè)人員不斷降耗增效。

4.3 實事求是、因地制宜，保持動態(tài)優(yōu)化

基建工程漫長的施工周期決定了建設(shè)進程中隨時存在變數(shù)、這也對項目管理提出更高要求。傳統(tǒng)模式下相對靜態(tài)的管理模式墨守成規(guī)，與愈發(fā)多變的現(xiàn)實間的差距日益明顯。這就需要現(xiàn)代管理活動在堅持實事求是原則下因地制宜，保持動態(tài)優(yōu)化意識，不斷提高項目管理的實效性 [5]。

比如，不少工程建設(shè)材料常常存在階段性調(diào)整的現(xiàn)象，可能與項目啟動時的規(guī)劃設(shè)計出現(xiàn)差距。在有專業(yè)人員和綜合論證結(jié)果的前提下，項目管理方應(yīng)及時結(jié)合實際情況調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，以最大限度地降低生產(chǎn)成本為目標(biāo)，科學(xué)指導(dǎo)施工單位、作業(yè)人員等選擇質(zhì)優(yōu)價廉的原材料或耗材，從而以更加靈活的策略降低成本費用。

5 結(jié)語

后危機時代的宏觀背景下，“向管理要效益”已經(jīng)成為各行各業(yè)在逆境中探索生存發(fā)展之道的核心和關(guān)鍵?；üこ痰膹?fù)雜性，需要項目管理工作保持精益求精、盡善盡美。然而這并不意味著基建工程項目管理僅僅依賴大量技術(shù)手段或管理技巧的，更需要管理人員重視更新科學(xué)化、現(xiàn)代化管理理念。對人的管理必須成為新時期基建工程項目管理的焦點。只有將對人的管理與對先進管理技術(shù)的應(yīng)用形成有機統(tǒng)一，基建工程項目管理才能實現(xiàn)與時俱進、開拓創(chuàng)新。這不僅是新形勢下基建工程以優(yōu)質(zhì)項目管理提升經(jīng)濟效益的重要策略，也是施工企業(yè)基于管理意識轉(zhuǎn)型促進管理手段升級、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

參 考 文 獻

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[3]武媛媛.探究精細化背景下的建筑工程物資管理[J].科技展望，2016（6）：18.

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