李 雄 飛

(中國核工業(yè)集團(tuán)有限公司 黨群工作部，北京 100822)

我國核技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)近年來一直保持著較快的發(fā)展。隨著核醫(yī)學(xué)、輻照滅菌技術(shù)、輻照改性技術(shù)等方法的廣泛應(yīng)用，人們對核技術(shù)與民生的緊密關(guān)聯(lián)有了更深體會。特別是2020年新冠肺炎疫情發(fā)生后，中國同輻股份有限公司(以下簡稱中國同輻)以及所屬金輝公司為代表的核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)，為醫(yī)用防護(hù)服等緊缺醫(yī)療用品免費(fèi)開展輻照滅菌，獲得國家表彰和社會各界好評。

作為面臨激烈市場競爭的新興高科技產(chǎn)業(yè)，贏得技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢是核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)提高核心競爭力的必由之路。作為核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)的核心能力之一，贏得技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢就需要激發(fā)研發(fā)人員尤其是研發(fā)骨干人才的創(chuàng)新熱情。劉希宋認(rèn)為：“核心能力是企業(yè)特有的知識和資源、高效的組織系統(tǒng)和獨(dú)具特色的企業(yè)文化及其轉(zhuǎn)化為市場競爭優(yōu)勢的可增長技術(shù)和特殊關(guān)系，集中體現(xiàn)為比對手更強(qiáng)的市場競爭力?！盵1]本文從核心能力出發(fā)，對核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)骨干人員激勵機(jī)制有關(guān)問題及對策進(jìn)行研究分析。

一 核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)研發(fā)骨干激勵機(jī)制的特殊要求和存在的問題

本文所指激勵機(jī)制主要指圍繞組織目標(biāo)，引導(dǎo)和激發(fā)組織成員動機(jī)，實(shí)現(xiàn)員工行為與組織目標(biāo)相向而行的一系列制度安排[2]。典型的激勵理論主要包括需要層次論、多因素激勵理論、期望理論、歸因理論、委托代理激勵理論和隱性激勵理論等等[3]。不管何種激勵理論，都有其局限性，因此，應(yīng)該針對不同的對象，整合不同的理論，并以此為指導(dǎo)進(jìn)行多種激勵，最終使效果最大化。經(jīng)典理論提出了四種人性假設(shè)包括經(jīng)濟(jì)人假設(shè)、社會人假設(shè)、“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)和“復(fù)雜人”假設(shè)[4]。對核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)研發(fā)骨干人才進(jìn)行激勵，也要基于相應(yīng)的人性假設(shè)，結(jié)合環(huán)境和實(shí)際，進(jìn)行合理而有效的激勵。表1對人性假設(shè)理論與相應(yīng)的激勵策略進(jìn)行了歸類總結(jié)，見表1。

表1 人性假設(shè)與激勵對策

學(xué)界有關(guān)激勵機(jī)制方面的研究比較多，比如：高管激勵、研發(fā)人員激勵、知識型員工激勵等等。但對于核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)研發(fā)骨干的激勵機(jī)制還缺乏比較系統(tǒng)的研究，尤其是理論與實(shí)證相結(jié)合的研究。因此，有必要在研究激勵機(jī)制普遍規(guī)律的同時(shí)，研究和分析核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)研發(fā)骨干人員激勵的特殊規(guī)律。

(一)核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)研發(fā)骨干激勵機(jī)制的特殊要求

1.核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)基本特點(diǎn)

一是依從科學(xué)真理，集中于核專業(yè)領(lǐng)域研究，尋求專業(yè)問題的突破，研發(fā)方向和效果應(yīng)與核技術(shù)應(yīng)用市場的需求緊密結(jié)合；二是射線技術(shù)的應(yīng)用，對科研設(shè)施、實(shí)驗(yàn)室環(huán)境、人員操作水平、管理規(guī)范性等提出更高要求；三是內(nèi)外有別，內(nèi)部信息流轉(zhuǎn)和管理運(yùn)行強(qiáng)調(diào)開放性和共享性，對外則需要強(qiáng)化公眾溝通及核科普宣傳，更加強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)思維；四是人力資源開發(fā)與管理的核心對象是知識型員工，激勵機(jī)制要針對知識型員工特點(diǎn)。

2.核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)研發(fā)骨干激勵的特殊要求

作為核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)中的關(guān)鍵崗位人才，研發(fā)骨干擁有關(guān)鍵智力資本，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、增強(qiáng)核心競爭力的關(guān)鍵，無疑是激勵的重點(diǎn)。針對研發(fā)骨干的激勵機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)把握以下三個特點(diǎn)：一是關(guān)鍵智力資本和創(chuàng)新成果的相對稀缺，智力資本與個體行為、意志高度依附。比如，產(chǎn)品可以仿制、品牌可以冒充，但智力資本和公司文化難以復(fù)制。二是關(guān)鍵智力資本具有高附加值。核心技術(shù)一旦被市場選擇，除了現(xiàn)實(shí)需求，還可能產(chǎn)生新的商業(yè)機(jī)會。高附加值還體現(xiàn)在關(guān)鍵技術(shù)人才一旦流失可能造成關(guān)鍵技術(shù)和商業(yè)秘密泄露、研發(fā)后續(xù)力下降、人力資本重置成本加大、容易被競爭對手趕超等不良后果。三是工作控制和績效評價(jià)相對復(fù)雜?；诤思夹g(shù)應(yīng)用領(lǐng)域產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的特點(diǎn)，研發(fā)投入和產(chǎn)出之間并非是一一對應(yīng)關(guān)系，獲得創(chuàng)新成果且被市場接受往往是多次實(shí)驗(yàn)、多次失敗后的結(jié)果，一味追求技術(shù)領(lǐng)先和完美主義，忽略市場競爭環(huán)境就會陷入“技術(shù)陷阱”，工作績效不能用常規(guī)辦法如考勤、工作時(shí)間來衡量。

(二)核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)研發(fā)骨干激勵機(jī)制存在的主要問題

通過日常調(diào)研及管理實(shí)踐反饋，我國核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)研發(fā)骨干激勵機(jī)制還存在一些問題。

1.激勵機(jī)制對技術(shù)創(chuàng)新的重視程度不足。習(xí)近平總書記多次指出，“創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力”。無論是自主創(chuàng)新，還是集成創(chuàng)新，企業(yè)都要在其中發(fā)揮主體作用。從調(diào)研情況看，不少核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)的激勵機(jī)制對創(chuàng)新導(dǎo)向的重視程度還不夠，甚至有一種“種好一畝三分地”的守成思想，習(xí)慣于以往產(chǎn)品和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的簡單復(fù)制和執(zhí)行，對創(chuàng)新缺乏持續(xù)的動力與行動。

2.人性假設(shè)有偏差。確定激勵機(jī)制時(shí)，一些核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)往往簡單認(rèn)為員工是理性的經(jīng)濟(jì)人，以金錢為主的物質(zhì)激勵是對研發(fā)骨干最好的激勵，而基于這種理念確定的激勵機(jī)制和管理行為往往導(dǎo)致員工的心理需求得不到滿足。眾多研究表明，與物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)作用相比，精神激勵其實(shí)同樣重要。Latham G研究指出，影響核心員工激勵效果的主要因素為：個人成長占比34%，工作自主占比31%，業(yè)務(wù)成就占比8%，金錢財(cái)富占比7%[5]。通過大量調(diào)研及訪談，筆者認(rèn)為，事業(yè)平臺、崗位責(zé)任、成就感與成長機(jī)會等的確是影響研發(fā)人員工作積極性的主要因素。

3.薪酬考核機(jī)制不合理。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，在基本薪酬中綜合考慮學(xué)歷、工齡、職稱等外部條件，存在平均主義問題，工資分配方式較為單一，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于拿人均工資來衡量收入水平，缺乏對關(guān)鍵崗位人員尤其是研發(fā)骨干人員薪酬的橫向?qū)?biāo)與外部競爭性分析，有的企業(yè)對研發(fā)人員考評依然參照管理人員“德、能、勤、績、廉”的模式，垂直上級評價(jià)占比權(quán)重較大，薪酬考核導(dǎo)向激勵性不夠，對員工能力關(guān)注度不夠，習(xí)慣于年度考核而非按照項(xiàng)目周期考核，對激發(fā)研發(fā)骨干人員創(chuàng)新熱情產(chǎn)生明顯不利影響。

4.核心員工培訓(xùn)和開發(fā)有短板。研發(fā)人員是核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)重要的人力資本?？傮w來說，我國核技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域研發(fā)骨干人才尤其是領(lǐng)軍型人才相對缺乏，人才的選用育留等一體化機(jī)制還不夠健全，部分企業(yè)研發(fā)骨干人才流失比較嚴(yán)重，“重使用、輕培養(yǎng)”等現(xiàn)象依然存在，優(yōu)秀研發(fā)人才在職業(yè)發(fā)展通道方面存在瓶頸。

5.忽視組織文化建設(shè)。很多企業(yè)對待組織文化仍停留在口頭上和形式上。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)組織文化難以落地，企業(yè)核心價(jià)值觀、創(chuàng)新發(fā)展等理念沒有入腦入心，有針對性的組織文化活動不夠，載體比較陳舊，追求短期經(jīng)濟(jì)效益多，追求制度剛性，忽視組織文化建設(shè)。

三 核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)研發(fā)骨干激勵機(jī)制

(一)建立適于激勵研發(fā)骨干人員的能力工資制

企業(yè)薪酬一般包括基本薪酬、獎金、福利三部分。基本薪酬制度有崗位工資制、技能或能力工資制；短期獎金形式有突出貢獻(xiàn)獎、技術(shù)改進(jìn)獎、技術(shù)發(fā)明獎、專利獎、新產(chǎn)品利潤提成和新產(chǎn)品銷售收入提成等等；長期獎金通過員工持股、分潤分成等方式讓員工享有資本收益權(quán)。

適用于核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)研發(fā)骨干的薪酬激勵體系應(yīng)符合以下特征：一是體現(xiàn)能力為本。基本薪酬按照能力差異而非職位高低來設(shè)計(jì)，體現(xiàn)研發(fā)骨干在技術(shù)創(chuàng)新中的關(guān)鍵性，應(yīng)承認(rèn)能力差異以及由其產(chǎn)生的效率差異與分配差異。二是成長性。收入增長與員工能力增長、組織發(fā)展相統(tǒng)一，薪酬回報(bào)與事業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)“水漲船高”的態(tài)勢更利于員工獻(xiàn)身精神培養(yǎng)[6]。深圳海德威公司是國內(nèi)知名的核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)，針對研發(fā)人員設(shè)計(jì)了5+N獎勵計(jì)劃，新產(chǎn)品投入市場后，研發(fā)團(tuán)隊(duì)可從前5年銷售收入中提取不超過6%的費(fèi)用用于對團(tuán)隊(duì)成員的獎勵。三是具有外部競爭性。海得威公司提出“讓研發(fā)人員真正安心研發(fā)！”不管未來經(jīng)營狀況如何，研發(fā)人員的薪資優(yōu)先保障，研發(fā)人員的基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)高于其對應(yīng)層級管理崗的全口徑薪資標(biāo)準(zhǔn)。四是承認(rèn)智力資本享有長期剩余索取權(quán)。與行政管理人員采用崗位工資制及銷售人員采用傭金獎勵制不同，適于研發(fā)骨干的能力薪酬制基本構(gòu)成為：基本薪酬(能力與工資掛鉤)+獎金(項(xiàng)目獎金+長期獎金包括中長期薪酬激勵)+福利(個性化福利與服務(wù))，而實(shí)施能力工資制有三個關(guān)鍵步驟。

1.界定哪些能力具有關(guān)鍵性和戰(zhàn)略性，能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值(付酬要素)?？蓮膬煞矫孢M(jìn)行分析，即核心能力與能力指標(biāo)。核心能力是從組織戰(zhàn)略和文化中抽象出來的、與實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)非常相關(guān)的員工素質(zhì)和技能，如“創(chuàng)新力和創(chuàng)造力”。能力指標(biāo)是從核心能力中分解出來、代表能力水平的一些指標(biāo)，這些指標(biāo)能夠反映特定能力需要的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)、難度、強(qiáng)度、密度、員工努力程度等等。對研發(fā)骨干來說，界定核心能力的導(dǎo)向就是價(jià)值創(chuàng)造及對企業(yè)核心競爭力的關(guān)聯(lián)度。例如：追求短平快的市場開發(fā)、技術(shù)層次不高但簡單實(shí)用的產(chǎn)品，還是戰(zhàn)略目標(biāo)確定為志在長遠(yuǎn)的行業(yè)領(lǐng)袖，追求技術(shù)絕對領(lǐng)先，如蘋果手機(jī)、華為通信、芯片技術(shù)等等。導(dǎo)向不同需要的員工核心能力就有所不同，應(yīng)結(jié)合組織績效目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定與目標(biāo)相關(guān)性的能力指標(biāo)。本文將核應(yīng)用技術(shù)企業(yè)研發(fā)骨干核心能力界定為四個維度即“知識總量、創(chuàng)造能力、分析判斷能力、解決實(shí)際問題能力”。

2.進(jìn)行能力分級，以此作為價(jià)值分配依據(jù)。根據(jù)研發(fā)活動特點(diǎn)，通過KPI、平衡記分卡等管理工具，結(jié)合人力資源甄選、晉升、績效管理等系統(tǒng)活動，運(yùn)用觀察法、問卷調(diào)查法、頭腦風(fēng)暴法、關(guān)鍵事件法等來確定達(dá)成優(yōu)秀績效的行為特征有哪些，與組織內(nèi)其他職能領(lǐng)域需要能力的差異進(jìn)行比較分析，建立動態(tài)能力素質(zhì)模型。例如：核技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域的上市公司、中國同輻股份有限公司試點(diǎn)人才積分制，通過積分衡量員工能力和崗位貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)量化評價(jià)，激勵優(yōu)秀人才在工作實(shí)踐和學(xué)習(xí)中提升履職能力。例如，國內(nèi)某上市公司對研發(fā)人員考評進(jìn)行了“創(chuàng)造力”分級，見表2。

表2 研發(fā)人員“創(chuàng)造力”考評分級

3.實(shí)行能力與薪酬結(jié)合，也是對人力資本價(jià)值進(jìn)行分配的環(huán)節(jié)。具體可通過三種方式實(shí)現(xiàn)掛鉤：(1)建立能力工資制，進(jìn)行工作分析和構(gòu)建職位評價(jià)體系時(shí)，將能力作為評價(jià)職位的全部或部分標(biāo)準(zhǔn)；(2)直接實(shí)行報(bào)酬等級，將報(bào)酬與個人擁有的能力水平掛鉤；(3)采用項(xiàng)目薪酬、中長期獎勵以及非物質(zhì)獎勵(心理報(bào)酬)等方式達(dá)到間接掛鉤。如骨干人員持股和股票期權(quán)，是組織對于員工能力能夠?yàn)榻M織未來實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)選擇的一種體現(xiàn)。例如：中國同輻針對科研人員建立了項(xiàng)目薪酬體系，對重點(diǎn)科研項(xiàng)目及骨干人才加大激勵力度。2017年以來，累計(jì)獎勵重點(diǎn)科研項(xiàng)目7個、科研人員134人次，兌現(xiàn)專項(xiàng)獎勵162萬余元，個人最高獎勵9萬元，推動“龍騰2020”醫(yī)用鈷-60等一批重大科研項(xiàng)目提前完成，激發(fā)了科研人員的積極性。

(二)注重職業(yè)發(fā)展激勵

職業(yè)是能力實(shí)現(xiàn)的依托，是成就和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。實(shí)踐證明，“千軍萬馬走獨(dú)木橋”的單一縱向升遷式職業(yè)發(fā)展通道的缺陷日益突出，它已經(jīng)無法適應(yīng)核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新需要和研發(fā)骨干職業(yè)發(fā)展需要。適用于研發(fā)骨干職業(yè)發(fā)展的路徑主要包括以下方面：一是多通道發(fā)展。有技術(shù)的專家可從技術(shù)方面專項(xiàng)發(fā)展，有管理經(jīng)驗(yàn)的專家則可以從管理方面發(fā)展。針對不擅長市場開發(fā)，也缺乏人際交往愛好的技術(shù)人才，應(yīng)著重從專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域搭平臺，建立技術(shù)系列發(fā)展通道，通過設(shè)立青年英才計(jì)劃、中青年專家計(jì)劃、技術(shù)帶頭人與首席專家計(jì)劃等等，讓技術(shù)人才在企業(yè)中有地位、有通道、被尊重、被認(rèn)可。二是激發(fā)自我實(shí)現(xiàn)。依據(jù)研發(fā)骨干在關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新中的作用，提供良好的內(nèi)部晉升機(jī)會，以及有效的工作輪換，擴(kuò)大研發(fā)人員自主權(quán)，以培養(yǎng)和激勵核心研發(fā)人才。

職業(yè)發(fā)展激勵應(yīng)重視人崗相適，人盡其才。人崗相適包括三種關(guān)系：一是能薪匹配。具體形式是能力薪酬制；二是能崗相配。員工應(yīng)從事與自身能力相符的工作；三是崗勤相配。薪酬多少與一個人的奮斗精神、敬業(yè)程度緊密相關(guān)。職業(yè)發(fā)展激勵應(yīng)注重研發(fā)骨干培育，體現(xiàn)公司對研發(fā)骨干人員的關(guān)注和尊重?？筛鶕?jù)骨干人員職業(yè)發(fā)展的不同階段，采取差異化的培育激勵方式。如對中青年骨干，應(yīng)注重其能力和心理培養(yǎng)，主動授予他們一些培養(yǎng)責(zé)任感、有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的工作，增加專業(yè)培訓(xùn)；對處于職業(yè)發(fā)展后期的研發(fā)骨干，鼓勵他們分享經(jīng)驗(yàn)與成果，關(guān)注其保健需要和尊重需要，擴(kuò)大如醫(yī)療、學(xué)術(shù)休假、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等福利服務(wù)。

(三)注重責(zé)任激勵

日常工作和生活中，“責(zé)任心”非常重要，一個人有沒有責(zé)任心，是影響工作績效的關(guān)鍵指標(biāo)之一，本文將責(zé)任作為內(nèi)激勵因素，從工作責(zé)任、家庭責(zé)任、社會責(zé)任三個方面設(shè)定路徑并予以強(qiáng)化。

1.工作責(zé)任激勵。工作責(zé)任激勵緊扣能力導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向、績效導(dǎo)向，與組織目標(biāo)和事業(yè)發(fā)展高度相關(guān)，與研發(fā)骨干人員的成長需要、權(quán)利需要、成就需要和自我實(shí)現(xiàn)需要正相關(guān)，通過制度設(shè)計(jì)，認(rèn)可和激發(fā)研發(fā)骨干的責(zé)任心和主動性，設(shè)定明確的責(zé)、權(quán)、利機(jī)制，實(shí)施有效的目標(biāo)管理，促使研發(fā)骨干發(fā)揮積極性創(chuàng)造性。比如，中國同輻公司非?？粗貑T工的責(zé)任心，堅(jiān)持讓最有責(zé)任心的人負(fù)責(zé)重要的工作。大量研發(fā)工作采用項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制度，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目組織、資金使用、團(tuán)隊(duì)管理等方面具有更大的自由度，也承擔(dān)更大責(zé)任，這利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)同時(shí)提升項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能力。

2.家庭責(zé)任激勵。家庭責(zé)任激勵是愛的需要、尊重需要的體現(xiàn)?！白尲胰松罡篮谩钡脑竿乖S多人在工作中充滿獻(xiàn)身精神。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中核集團(tuán)所屬許多核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)或團(tuán)隊(duì)，會組織骨干人員進(jìn)行家屬聚會、親子活動和聯(lián)歡，培養(yǎng)了骨干人員對組織的歸屬感與認(rèn)同感。組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)易受民族文化影響，儒家文化對“家”極為重視，家庭和睦在中國人的幸福觀中占有相當(dāng)大的比重，在中國傳統(tǒng)思想里，人們對家庭幸福與事業(yè)成功同樣重視。家庭責(zé)任與工作責(zé)任具有正相關(guān)。研發(fā)骨干工作責(zé)任重，對研發(fā)工作本身的興趣及創(chuàng)新渴望容易讓他們“廢寢忘食、夜以繼日”，但不代表他們對家庭責(zé)任的漠視，相反，取得成就與家人共享的愿望，甚至是無暇顧家產(chǎn)生的負(fù)疚感，使他們更加忘我工作，產(chǎn)生自我激勵。

3.社會責(zé)任激勵。研究表明，組織或員工履行社會責(zé)任且被社會承認(rèn)時(shí)，可使得激勵更加有效和長久。核技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)與生態(tài)環(huán)保、醫(yī)學(xué)、生命科學(xué)等深度結(jié)合發(fā)展，“造福人類”正成為越來越多核技術(shù)應(yīng)用企業(yè)主動選擇的使命。研發(fā)成果在滿足個體成就動機(jī)和組織目標(biāo)的同時(shí)，也滿足一定時(shí)期的社會需要，才是真正意義的自我實(shí)現(xiàn)。如原子能的和平利用，袁隆平的雜交水稻等。淡化社會責(zé)任激勵，可能形成僅依賴興趣或追求個人利益最大的研發(fā)動力。而勇于承擔(dān)社會責(zé)任，應(yīng)是每家企業(yè)及每名員工應(yīng)該堅(jiān)持的職業(yè)理想。

(四)建立激發(fā)創(chuàng)新活力的組織文化

組織文化決定了組織成員的精神面貌、組織素質(zhì)行為和競爭能力，對企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢具有巨大作用。對核應(yīng)用技術(shù)企業(yè)來說，利于激發(fā)研發(fā)骨干創(chuàng)新活力的組織文化特征有：員工有方向感，即知道組織、個人、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向；有信任感，即領(lǐng)導(dǎo)與成員、成員之間的相互信任，不回避矛盾，鼓勵創(chuàng)新實(shí)踐，容忍失誤；有成就感，即成員意識到自己的工作具有價(jià)值，從工作條件、勞動保護(hù)、工作場所、工作氛圍等方面感到被尊重；有責(zé)任感，即員工愿意承擔(dān)工作責(zé)任，在團(tuán)隊(duì)開展工作時(shí)能夠主動定位，自我驅(qū)動。

建立激發(fā)創(chuàng)新活力的組織文化，需要建立基于技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略，強(qiáng)化目標(biāo)管理，建設(shè)高績效團(tuán)隊(duì)，善用非物質(zhì)激勵手段。基于技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略大致分為三種，即模仿利用、跟隨革新和先導(dǎo)創(chuàng)新，企業(yè)應(yīng)依據(jù)市場環(huán)境變化和自身需要選擇自身發(fā)展戰(zhàn)略。有效的目標(biāo)管理至少應(yīng)包括達(dá)成目標(biāo)和價(jià)值觀的共識，明確的期望和目標(biāo)分解，及時(shí)的反饋和指導(dǎo)，及時(shí)履行承諾并及時(shí)激勵等等。高績效團(tuán)隊(duì)具有如下特征：一是崇尚競爭、合作、高效、創(chuàng)新的文化理念；二是基于創(chuàng)新和應(yīng)用的業(yè)績目標(biāo)；三是有效的角色搭配，研發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有正確的專業(yè)知識與技能組合，善于發(fā)現(xiàn)和解決問題；四是具有“跨界”甚至無邊界的信息分享機(jī)制，形成信任與合作的團(tuán)隊(duì)氛圍。就人性而言，單純的責(zé)任心不能帶來員工的永久獻(xiàn)身，因此必須強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)性作用。但金錢不是激勵的全部，要善用非物質(zhì)激勵如隨時(shí)和公開的感謝與表揚(yáng)，組織要遵守承諾，成功可以孕育更大的成功。

總之，對核應(yīng)用技術(shù)企業(yè)而言，研發(fā)骨干激勵應(yīng)從其企業(yè)所屬市場環(huán)境、競爭優(yōu)勢及從屬的人性假設(shè)出發(fā)，選擇多元化激勵手段，建設(shè)激發(fā)創(chuàng)新活力的組織文化，激勵效果取決于領(lǐng)導(dǎo)者行為、激勵制度、組織文化等綜合作用下的機(jī)制，好的機(jī)制有利于建立激勵員工創(chuàng)新從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的環(huán)境。