劉芳

摘要：近年來(lái)，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，資金管理中存在的資金分散、資金配置效率低下、財(cái)務(wù)成本居高不下等問(wèn)題逐漸暴露出來(lái)，直接影響到公司的經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，阻礙了公司的發(fā)展壯大。為充分發(fā)揮公司內(nèi)部資金潛力，提高資金使用效率，控制負(fù)債規(guī)模，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)加強(qiáng)資金集中管理和統(tǒng)一運(yùn)作來(lái)提高資金信息透明度、降低資金管控風(fēng)險(xiǎn)、提升資金使用效率。文章深入闡述了資金集中管理內(nèi)容，對(duì)資金集中管理中所遇到的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出建議。

關(guān)鍵詞：資金集中管理;資金池;財(cái)務(wù)公司

一、資金集中管理概述

（一）資金集中管理的概念

資金集中管理就是將集團(tuán)公司下屬所有分、子公司的資金集中到集團(tuán)本部，由集團(tuán)本部統(tǒng)一調(diào)配、管理和運(yùn)用。通過(guò)資金集中管理，可以使整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源得到整合，有利于集團(tuán)公司對(duì)閑散資金進(jìn)行部署調(diào)配，從而提高資金使用效率，降低資金管控風(fēng)險(xiǎn)。公司如何一方面保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資金需求，一方面確保資金安全、發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)、降低資金結(jié)算成本、提高資金使用效益，成為資金管理的重要內(nèi)容。

（二）集團(tuán)公司資金集中管理的總體目標(biāo)和原則

集團(tuán)公司資金集中管理依托集團(tuán)公司資金管理與結(jié)算信息系統(tǒng)，構(gòu)建“1+N”資金池管理體系，在實(shí)現(xiàn)資金可視、可監(jiān)控的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一安排與調(diào)度，降低資金成本，確保資金鏈安全，為集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)投資活動(dòng)提供有力資金支持。集團(tuán)公司資金集中管理遵循以下原則：

1. 全面性原則

集團(tuán)公司資金集中對(duì)象涵蓋全級(jí)次、境內(nèi)外、各類型資金，以全面可視、可監(jiān)控為工作底線，逐步實(shí)現(xiàn)全面可歸集、可調(diào)度。

2. 系統(tǒng)性原則

集團(tuán)公司建立集團(tuán)總部和各直管企業(yè)兩級(jí)“1+ N”資金池體系，以集團(tuán)公司資金管理與結(jié)算系統(tǒng)為信息化手段與核心管理工具，系統(tǒng)化管理集團(tuán)公司資金。

3. 市場(chǎng)化原則

集團(tuán)公司采用市場(chǎng)化原則和市場(chǎng)化手段推進(jìn)資金集中管理工作，誰(shuí)的資金誰(shuí)支配、誰(shuí)受益，資金集中管理不改變資金的所有權(quán)、使用權(quán)和收益權(quán)。

4. 透明化原則

設(shè)立集團(tuán)公司和各直管企業(yè)共同參與的資金管理工作委員會(huì)，明示集團(tuán)公司資金集中管理工作規(guī)則，明確資金集中管理各參與方的責(zé)權(quán)利。

二、XX集團(tuán)公司資金集中管理的案例分析

（一）XX集團(tuán)公司資金集中管理的必要性

由于公司經(jīng)過(guò)多年來(lái)的結(jié)構(gòu)調(diào)整及產(chǎn)業(yè)整合，使集團(tuán)公司規(guī)模越來(lái)越大，組織架構(gòu)層次多、分子公司眾多、地域分布廣泛、管理鏈條加長(zhǎng)，客觀上帶來(lái)資金使用上的分散。資金分散管理給公司帶來(lái)很大難題，突出體現(xiàn)在資金散亂、監(jiān)控不力、效率與效益低下等方面。主要有如下幾點(diǎn)：

1. 存貸雙高現(xiàn)象嚴(yán)重，資金效率低下

由于下屬分子公司眾多，造成各分子公司在金融機(jī)構(gòu)多頭開(kāi)戶，每個(gè)賬戶積存一點(diǎn)資金，累積起來(lái)便是一筆不小的數(shù)字，而貸款又各自為政，使得整個(gè)集團(tuán)公司存貸雙高，給資金管理帶來(lái)極大不利。

2. 財(cái)務(wù)信息化程度不高，運(yùn)用方面有所欠缺

公司依賴于以財(cái)務(wù)核算為中心的信息管理系統(tǒng)，生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)未能做到有效對(duì)接，導(dǎo)致集團(tuán)公司的資金管理依然停留在事后算賬上面，無(wú)法做到全面監(jiān)控，更無(wú)法為管理者提供決策支持。

3. 沒(méi)有統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)，無(wú)法做到實(shí)時(shí)監(jiān)督和控制

一直以來(lái)，公司雖然將生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，但整個(gè)集團(tuán)公司的資金還是建立在單純的資金收付審批制度上，未能形成高度集中的資金管理結(jié)算系統(tǒng)，無(wú)法實(shí)施有效的管理、控制和監(jiān)督職能。

XX集團(tuán)公司鑒于以上實(shí)際情況，并為了徹底解決這一難題，公司領(lǐng)導(dǎo)層下決心建立資金管控系統(tǒng)，制定資金管理制度，通過(guò)資金結(jié)算平臺(tái)來(lái)實(shí)施資金統(tǒng)一籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金。

（二）XX集團(tuán)公司資金集中管理的實(shí)施過(guò)程

1. 搭建資金管理平臺(tái)，為資金集中創(chuàng)造條件

集團(tuán)公司搭建資金管理與結(jié)算系統(tǒng)這個(gè)平臺(tái)來(lái)對(duì)所有分子公司的資金進(jìn)行集中管理，而這個(gè)平臺(tái)需要依托財(cái)務(wù)公司來(lái)施行。財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)公司向中國(guó)人民銀行申請(qǐng)，成立一家具有獨(dú)人法人資格的非銀行金融機(jī)構(gòu)，集境內(nèi)資金歸集平臺(tái)、資金結(jié)算平臺(tái)、資金監(jiān)控平臺(tái)、金融服務(wù)平臺(tái)為一體，為公司下屬各成員企業(yè)提供資金往來(lái)結(jié)算和資金籌措等業(yè)務(wù)。

2. 開(kāi)立財(cái)務(wù)公司賬戶，提高資金結(jié)算效率

一是由于集團(tuán)公司成立了財(cái)務(wù)公司，因此要求下屬所有成員企業(yè)在財(cái)務(wù)公司開(kāi)立一個(gè)本單位自己的賬戶，并建立財(cái)務(wù)公司代理結(jié)算模式，實(shí)現(xiàn)外部收款實(shí)時(shí)劃撥至財(cái)務(wù)公司賬戶，對(duì)外付款通過(guò)財(cái)務(wù)公司代理方式進(jìn)行，以提高結(jié)算效率，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。

二是通過(guò)成立后的財(cái)務(wù)公司，便于各成員企業(yè)資金往來(lái)結(jié)算;加之集團(tuán)公司要求所有成員企業(yè)將原有的銀行賬戶全部納入資金結(jié)算系統(tǒng)，并進(jìn)行銀企直聯(lián)，便于集團(tuán)本部隨時(shí)掌握資金動(dòng)態(tài)。

3. 壓減銀行賬戶，減少資金沉淀

集團(tuán)公司要求，對(duì)與集團(tuán)公司無(wú)合作的金融機(jī)構(gòu)、無(wú)授信額度或有授信額度但6個(gè)月內(nèi)無(wú)發(fā)生業(yè)務(wù)的銀行賬戶一律清理注銷，以便減少閑置賬戶，使資金得到有效集中。這樣一來(lái)，下屬各分子公司在銀行多頭開(kāi)戶的現(xiàn)象大大減少，從而減少銀行賬戶資金的沉淀。

4. 利用財(cái)務(wù)公司自身優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)主動(dòng)集中資金

財(cái)務(wù)公司利用資金優(yōu)勢(shì)，可以向各分子公司提供活期存款、定期存款、協(xié)定存款、通知存款等形式多樣的存款業(yè)務(wù)，在人民銀行和銀保監(jiān)會(huì)監(jiān)管政策許可的范圍內(nèi)，三年以下各期限品種利率可以調(diào)整為人行基準(zhǔn)利率上浮幅度的最高限。并且為提高各分子公司資金集中的積極性，集團(tuán)公司除向各分子公司支付常規(guī)存款利息之外，可在對(duì)各分子公司進(jìn)行年度業(yè)績(jī)考核時(shí)以其當(dāng)年在集團(tuán)公司資金池存款利息的一倍至兩倍直接調(diào)增考核利潤(rùn)，或采用資金管理委員會(huì)討論、集團(tuán)公司決策機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)的其他考核激勵(lì)方式，推動(dòng)分子公司主動(dòng)作為。

（三）XX集團(tuán)公司資金集中管理的實(shí)施效果

1. 高效集中使用資金，減少公司利息支出

由于集團(tuán)公司開(kāi)展了形式多樣的存款業(yè)務(wù)，并且利率比存放在金融機(jī)構(gòu)還高，還能在年度業(yè)績(jī)考核時(shí)調(diào)增利潤(rùn)，因此各成員企業(yè)除了為滿足自身需要的資金外，就會(huì)將多余資金全部存放在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)公司賬戶上。集團(tuán)公司為有效管理整體資金，從而依托財(cái)務(wù)公司建立集團(tuán)公司資金池，統(tǒng)一調(diào)度使用。將某些子公司的盈余資金轉(zhuǎn)借給其他有資金需求的子公司，對(duì)整個(gè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，資金在集團(tuán)內(nèi)部流動(dòng)，那些原本向銀行借款的子公司轉(zhuǎn)向母公司借款，集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)存貸雙降，整個(gè)集團(tuán)的利息支出隨之下降。并且集團(tuán)內(nèi)部借款流程相對(duì)簡(jiǎn)單，資金到賬及時(shí)，又能充分滿足子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需。這一舉措，每年可以為集團(tuán)公司節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用上千萬(wàn)元。

2. 提高公司資信等級(jí)，降低公司融資成本

以前各子公司單獨(dú)與銀行進(jìn)行金融業(yè)務(wù)談判，由于子公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模有限，資產(chǎn)實(shí)力不強(qiáng)，資源集中度不高，在談判桌上與銀行的議價(jià)能力就顯得弱勢(shì)。集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理后，集團(tuán)公司可以集子公司諸多優(yōu)勢(shì)于一體，資源集中度大幅提高，使金融機(jī)構(gòu)不再擔(dān)心其償還能力，擴(kuò)大了集團(tuán)公司的對(duì)外信用，進(jìn)而增強(qiáng)與銀行談判的議價(jià)籌碼，并利用各商業(yè)銀行間的競(jìng)爭(zhēng)性，提高與銀行合作的層次，獲得更多的銀行讓步利益，降低融資成本與風(fēng)險(xiǎn)。

3. 增強(qiáng)資金管控能力，提高資金使用效益

實(shí)行資金集中管理后，集團(tuán)公司可以對(duì)下屬各子公司的資金支付進(jìn)行把控和監(jiān)管，有效遏制資金漏洞，防范資金各類風(fēng)險(xiǎn)。并且由于資金集中，使集團(tuán)公司資金利益最大化，有效降低公司各項(xiàng)成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部之間的資金相互平衡，提高資金使用效益。

三、XX集團(tuán)公司資金集中管理的啟示

（一）下屬成員企業(yè)融資成本不甚理想

資金集中管理后，整個(gè)集團(tuán)公司在資金管理方面得到了有效提升，但集團(tuán)公司現(xiàn)階段由于人手及地域原因，暫還未能實(shí)現(xiàn)將所有籌融資業(yè)務(wù)統(tǒng)一由集團(tuán)本部進(jìn)行歸口管理，只能是下屬成員企業(yè)各自負(fù)責(zé)本單位的資金籌措?？少Y金集中管理后，各成員企業(yè)在融資的金融機(jī)構(gòu)無(wú)資金余額、無(wú)銀行流水，導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)以下屬成員企業(yè)貢獻(xiàn)度太低為由，在融資成本方面談判不盡人意，達(dá)不到集團(tuán)公司的要求。

（二）信息化和人員素質(zhì)方面有待加強(qiáng)

資金集中管理后，由于分子公司眾多，地域分布廣泛，這就需要強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺(tái)作為支撐才能使成員企業(yè)在資金收付方面不受影響，加之成員企業(yè)會(huì)計(jì)人員素質(zhì)差參不齊，很多事項(xiàng)在網(wǎng)上培訓(xùn)后，依然無(wú)法領(lǐng)會(huì)，導(dǎo)致工作受阻。

（三）資金管理結(jié)算平臺(tái)諸多功能有待優(yōu)化

資金信息平臺(tái)雖然包羅萬(wàn)象，但很多功能在使用上大打折扣，比如資金計(jì)劃，需要各成員企業(yè)提前一天在系統(tǒng)申報(bào)收支計(jì)劃，以便集團(tuán)公司調(diào)配資金，可由于各成員企業(yè)所處領(lǐng)域不同，貿(mào)易型企業(yè)申報(bào)計(jì)劃準(zhǔn)確度相對(duì)較高，制造型企業(yè)的資金計(jì)劃便有點(diǎn)差強(qiáng)人意，造成計(jì)劃與實(shí)際懸殊過(guò)大。

四、完善集團(tuán)公司資金集中管理的建議

（一）業(yè)務(wù)有機(jī)整合

隨著集團(tuán)公司資金管理進(jìn)一步深入，以后所有籌融資業(yè)務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)一部署、統(tǒng)一籌措，各成員企業(yè)只需在資金系統(tǒng)申報(bào)融資計(jì)劃，由集團(tuán)公司貸款給各成員企業(yè)即可。由于集團(tuán)公司在融資方面有諸多優(yōu)勢(shì)，可以取得低成本的融資，從而大幅度減少融資成本。

（二）完善資金預(yù)算管理

集團(tuán)公司要以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，加大預(yù)算管理力度，特別是在資金管理預(yù)算上面，一要實(shí)行剛性管理，嚴(yán)禁超預(yù)算使用資金;二要從源頭抓起，從細(xì)微處抓起，通過(guò)資金精細(xì)化管理，使資金預(yù)算從編制、審批，到計(jì)劃的執(zhí)行，形成一整套完整的閉環(huán)管理;三要將經(jīng)營(yíng)資金和投資資金分開(kāi)管理，兩類資金之間不得互相串用，嚴(yán)控投資支出;四要建立資金預(yù)算分析制度，總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，查找差異和原因，及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍的培養(yǎng)

現(xiàn)在的社會(huì)資訊瞬息萬(wàn)變，財(cái)務(wù)人員思維和管理方式也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，在掌握傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)知識(shí)和管理方法的同時(shí)，也應(yīng)詳細(xì)了解公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，并深入到其中，對(duì)待新生事物要葆有學(xué)習(xí)的熱情，努力鉆研，以適應(yīng)公司發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的需求。

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（作者單位：湖南水口山有色金屬集團(tuán)有限公司）