白羽椿 華建新

摘 要：集團公司要想實現(xiàn)對子公司的控制目標，對可能產(chǎn)生的經(jīng)營風險進行防范，保障總公司的發(fā)展目標得以實現(xiàn)，就需要結(jié)合實際情況，構(gòu)建科學、合理的管控模式。此次以TY公司作為研究對象，針對該公司對各級子公司的管控模式現(xiàn)狀進行深入分析。挖掘出TY公司在對各個子公司實施管控中潛在問題，并針對這些問題提出解決對策，確保TY公司對子公司管控能夠向規(guī)范化、科學化發(fā)展。

關(guān)鍵詞：子公司管控;管控模式;管控機制;管控手段

前言：對于集團中大多數(shù)的子公司而言，能夠獨立經(jīng)營、管理子公司也是集團經(jīng)濟體系中的重要構(gòu)成部分。而在發(fā)展階段，因集團對子公司的管控不當，導致雙方在利益方面產(chǎn)生了一定的沖突，這就會對集團公司的經(jīng)濟利益產(chǎn)生影響。而由于集團公司的構(gòu)成相對較為復(fù)雜，在發(fā)展的過程中又會與子公司之間形成一定的矛盾，繼而對集團的整體管理規(guī)劃造成不利影響。所以，集團公司就需要借助統(tǒng)一、規(guī)范的管控模式對子公司實施管理，怎樣在母、子公司之間進行有效的管理與協(xié)調(diào)就顯得尤為重要。故此次以TY公司為對象，針對TY公司對子公司的管控模式現(xiàn)狀進行分析，挖掘出在管控過程中存在的問題，并提出相應(yīng)的完善對策。希望能夠通過本次研究，幫助TY公司解決存在的問題，實現(xiàn)對子公司的有效管控，從而促進TY公司更好的發(fā)展。

一、TY公司對子公司的管控模式現(xiàn)狀

1.子公司的管控機制狀況

對于TY公司而言，在對子公司實施管控的過程中，該公司結(jié)合下級子公司之間的差異，對管控的機制進行探討設(shè)計，并對子公司業(yè)務(wù)、管理方面等因素，進行更深入的研究，從而確定管控應(yīng)當遵循的原則。TY公司在明確整體的管控機制后，對總公司和子公司在管控中的地位重新規(guī)劃，部分子公司進行強化式管控模式，其余子公司實施松散式管控模式。TY公司在對子公司實施管控的構(gòu)成中，堅持公司組織結(jié)構(gòu)治理、戰(zhàn)略管理、資源整合和目標管理為主線的管控模式，從而保障總公司能夠獲得更多的利潤。對人員、資金、資產(chǎn)等相關(guān)的資源，進行整體性的規(guī)劃，通過目標管理、目標推進、目標跟蹤、目標評價、目標考核，制定經(jīng)營收益與資源互享、科學化的運轉(zhuǎn)程序、現(xiàn)代化管理，以及監(jiān)督考核的標準，促進TY公司的持續(xù)、長久性的發(fā)展。而在實施目標管理的過程中，往往由TY公司制定、構(gòu)建總公司與子公司的共同發(fā)展戰(zhàn)略目標，以及其他與經(jīng)營相關(guān)聯(lián)的目標，最終形成TY公司對所有子公司進行管控的機制。TY公司不斷對權(quán)限予以配置、科學化授權(quán)、明確相關(guān)責任，將業(yè)務(wù)性職能盡量下放到各級子公司，使各級子公司具有與職責相應(yīng)的人事權(quán)、分配權(quán)、生產(chǎn)指揮權(quán)。由各級子公司以實現(xiàn)集團公司總體目標為主，在集團統(tǒng)一的管理規(guī)范和資源平臺上，根據(jù)實際情況，實施具體的管理，強化各級子公司自主管理、自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和責任意識。

2.子公司的管控手段狀況

所謂的管控手段，又可以稱之為管理方法，主要指母公司對各個子公司使用什么方法，才能確保管控機制高效、科學的運行，從而讓管理目標得以實現(xiàn)。TY公司在對各個子公司進行管理的過程中，將ISO9000管理體系的理念與方法，融入到該公司的精細化管理模式，并結(jié)合7S管理法、JIT準時制時效管理法、PDCA循環(huán)管理法、作業(yè)管理法、項目管理法等多種管理方法中的先進之處，不斷對該公司的管理手段予以完善。TY公司在管控中不斷強調(diào)結(jié)果管理，要對相關(guān)的責任明確，尤其對項目、業(yè)務(wù)活動進行歸類、劃分層次過程的管控，繼而強化對TY公司管控手段所取得的成效。

首先，采取直接管理的方式。由TY公司直接對下級子公司進行管理，該公司擁有最高的權(quán)限，可以直接進行決策、管控等。其次，實施審批制度。對所有的子公司制定的計劃，要先向TY公司進行申請，得到公司的批準以后才可以實施。在審批中往往包括兩個大的方面：一方面，是重要決議的審批。如針對下級子公司的人員聘用與辭退、組織結(jié)構(gòu)、薪資等，都需要以文件的方式向TY公司提出申請，經(jīng)過批準后結(jié)合公司規(guī)章予以表決。另一方面，是重要事項的審批。TY公司的所有子公司的發(fā)展規(guī)劃、選取投資項目、資產(chǎn)的管理、預(yù)算管理、重要決策等事項，都要由TY公司進行審核與批準，并由TY公司派出代表公布結(jié)果。最后，備案制度。在子公司權(quán)限內(nèi)自行做出的決定與執(zhí)行方案，都應(yīng)當將實際執(zhí)行過程或結(jié)果向TY公司進行匯報，TY公司擁有知情與指導的權(quán)利。

3.子公司的管控重點

根據(jù)TY公司現(xiàn)階段的管控重點來看，該公司對下級子公司的管控，主要包含了以下方面：

第一，戰(zhàn)略管理方面。TY公司及其子公司制定了具有統(tǒng)一性、整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合集團上下游的業(yè)務(wù)發(fā)展，對整個業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化與挖掘，實施一體化發(fā)展戰(zhàn)略。始終秉持綠色環(huán)保發(fā)展理念，開展各個項目對TY公司的整體發(fā)展予以支持。集團負責公司總體戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施監(jiān)督和戰(zhàn)略實施效果評估，各級子公司負責戰(zhàn)略實施，積極加強彼此之間的戰(zhàn)略合作，提升戰(zhàn)略管理水平。

第二，預(yù)算管理方面。首先，TY公司負責對預(yù)算進行編制，然后子公司進一步結(jié)合實際制定本公司的預(yù)算，報請TY公司批準后才可以執(zhí)行。其次，在短期性的經(jīng)濟決策上，根據(jù)月度或者季度的波動規(guī)律，經(jīng)TY公司做出決策后，由子公司具體執(zhí)行。再次，由TY公司委派評估小組，對子公司的相關(guān)指標進行考核與評估。最后，TY公司會定期對生產(chǎn)進度，或單項任務(wù)實施跟蹤考核。

第三，采購與銷售管理方面。首先，TY公司在采購與銷售上，主要借助NC信息系統(tǒng)來完成相關(guān)活動。其次，對商品的銷售，主要由TY公司全權(quán)負責。再次，生產(chǎn)所需的關(guān)鍵原材料，全部由TY公司統(tǒng)一采購，并根據(jù)生產(chǎn)方案予以分配，而少部分的材料子公司可自行選擇，但要遵守TY公司的采購標準。最后，重大項目的采購，由TY公司組建的采購小組負責。

第四，生產(chǎn)運行管理方面。TY公司在對下級子公司生產(chǎn)進行控制時，首先，TY公司搭建了自己的生產(chǎn)制造管理系統(tǒng)，并依托這一系統(tǒng)對所有子公司進行管控。其次，TY公司向各個子公司下發(fā)生產(chǎn)方案與計劃，采用分散的方式進行管理，當生產(chǎn)中出現(xiàn)特殊情況子公司要及時向TY公司匯報。最后，對生產(chǎn)質(zhì)量、機械維護等采取統(tǒng)分的方式進行管理，由TY公司的專門部門實施管理，并對整個生產(chǎn)過程等進行監(jiān)督與保障。

第五，審計監(jiān)督管理方面。TY公司對下屬子公司實施集中的管控形式，在具體的實施中派出專門的審計小組，面對特殊情況時，審計小組會抽調(diào)其他部門專業(yè)人員。首先，在實施審計時，主要通過常態(tài)化、專項化兩種方式，其中常態(tài)化審計著重對財務(wù)與工程風險進行管控，專項化審計針對潛在的問題進行初步的把控。其次，在實施監(jiān)督時，一般通過常態(tài)監(jiān)督與專項監(jiān)督兩種方式，其中常態(tài)監(jiān)督將以經(jīng)營管控風險作為重點，并制定應(yīng)對措施;而專項監(jiān)督結(jié)合經(jīng)營需求，實施初步的預(yù)判與督查。

二、TY公司對子公司的管控存在的問題

1.管控機制的標準化不足

根據(jù)TY公司對所屬子公司的管控機制現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段該公司的管控機制還沒有達到標準化的程度。TY公司在對所屬子公司進行管控時，往往根據(jù)子公司的當時經(jīng)營狀況、市場中的業(yè)務(wù)狀況進行評判，通過會議決策方式最終制定對單獨子公司的管控。任何市場環(huán)境與公司發(fā)展都不可能一成不變，故TY公司在對子公司進行管控時，要結(jié)合這種動態(tài)的波動，制定或者構(gòu)建適宜的管控機制。TY公司該怎樣保障對子公司的管控機制，能夠適合波動變化、怎樣確保評估效果、怎樣實現(xiàn)對權(quán)限的集中與分散、對經(jīng)營風險的預(yù)防與防范等，這些問題都是要依靠管控模式才能實現(xiàn)的。而TY工作這種非標準化的管控機制，很難在這些問題的協(xié)調(diào)與管理上做到統(tǒng)一的管控。當公司的發(fā)展遭遇風險時，就很難實施調(diào)度。如TY公司在對子公司W(wǎng)Q礦業(yè)實施管控時，所采取的集中管控，更是將WQ礦業(yè)所屬的公司納入到管控范圍，這就在很大的程度上給審批的重復(fù)、程序的復(fù)雜造成管理矛盾。所以，TY公司在對子公司進行管控的過程中，應(yīng)當構(gòu)建標準化的管控機制。

2.管控的手段較為落后

TY公司在發(fā)展中有很多跨行業(yè)、跨地區(qū)的子公司，如北上廣、華南、香港等地區(qū)都設(shè)立了子公司，而這就對TY公司的管理手段提出了巨大的考驗。在對TY公司現(xiàn)行管控手段的分析中發(fā)現(xiàn)，該公司的管控手段相對較為落后，主要體現(xiàn)在以下方面：首先，采購與銷售部門、財務(wù)部門的審批權(quán)限過高。TY公司對子公司的管控中，商品由總公司統(tǒng)一銷售、原材料統(tǒng)一供應(yīng)、對財務(wù)實施整體管控等。這就在極大的程度上，造成所屬子公司沒有單獨運轉(zhuǎn)的權(quán)限，未能達到與市場及時對接的目標。其次，TY公司與子公司之間形成權(quán)限競爭局面。在財務(wù)、原材料選擇、商品銷售等方面的統(tǒng)一性管控，相應(yīng)的職責不能與業(yè)務(wù)發(fā)展實現(xiàn)同步。生產(chǎn)原料供應(yīng)與資金分配不協(xié)調(diào)，就不可避免地形成矛盾與競爭。各個子公司僅僅擁有建議的權(quán)利，卻沒有決策的權(quán)利，任何事情都要獲得TY公司的批準后方可執(zhí)行。最后，審批的效率過低。TY公司在與子公司就信息傳遞時，所消耗的時間過長、流程過于復(fù)雜。在TY公司對業(yè)務(wù)進行拓展過程中，既有同向的業(yè)務(wù)，又有縱向的業(yè)務(wù)。依靠構(gòu)建的信息平臺可以實現(xiàn)交流，但流程的設(shè)置上管理步驟過多、流程節(jié)點多，導致決策流程層級多、效率低下。

3.管控重點存在弊端

TY公司現(xiàn)階段對子公司所實施的管控模式，可以說更適用對同行子公司的橫向管控。當將這種管控的模式應(yīng)用到整個產(chǎn)業(yè)鏈時，受到經(jīng)營方式、不同業(yè)務(wù)間的區(qū)別等因素的影響，就很難取得預(yù)期的成效。在TY公司不斷發(fā)展的過程中，對業(yè)務(wù)進行多元化拓展、跨地區(qū)投資等，子公司的數(shù)量就會逐步增多，對子公司的管控定位就會與公司的發(fā)展需求產(chǎn)生偏差，實際的經(jīng)營與管理能力，無法達到預(yù)期的效果。在授權(quán)機制和管控界面上，TY公司未能結(jié)合產(chǎn)業(yè)特征、市場發(fā)展趨勢予以規(guī)劃，就會造成管控的重點出現(xiàn)不足。所屬子公司的主觀能動性不強，相關(guān)的價值創(chuàng)造驅(qū)動不明顯，更多時間精力花在爭取母公司資源傾斜、政策扶持等方面，與總部形成“上有政策、下有對策”的博弈局面。尤其，TY公司在管控中沒有更為細致的權(quán)責規(guī)定，在對授予的權(quán)限與責任的匹配上存在落差。部分授權(quán)給子公司的權(quán)限，由于缺少相應(yīng)的約束規(guī)定，使子公司的管理不可避免地出現(xiàn)混亂的局面。所以，TY公司要對管控的重點逐步進行完善。

三、優(yōu)化TY公司對子公司管控模式的對策

1.構(gòu)建標準化的管控機制

對于TY公司而言，要想更好地對子公司實施管控，應(yīng)當對現(xiàn)行的管控予以改變。這就需要TY公司結(jié)合自身及子公司的業(yè)務(wù)進行合理的布局，構(gòu)建“進取型治理+專業(yè)化分層控制+資源配置型宏觀管理”的管控機制。以主要的化工類、資源業(yè)務(wù)、金融與商貿(mào)類業(yè)務(wù)作為發(fā)展重點，對現(xiàn)行的銷售模式進行有效整合。第一，根據(jù)TY公司與子公司的經(jīng)營情況，對管控的機制進行完善與優(yōu)化，劃分管控層次、分階段實施管控，讓管控機制能夠高效運轉(zhuǎn)。第二，對TY公司、各級子公司的職責與權(quán)限進行明確的規(guī)定，要結(jié)合不同業(yè)務(wù)、地域的經(jīng)營特征制定適宜的標準，并提升子公司獨自運營的權(quán)限。第三，利用對銷售、財務(wù)管理等體系的完善，將著重調(diào)節(jié)TY公司與子公司之間的各種沖突，增強該公司的運轉(zhuǎn)效率。第四，TY公司要利用責任利潤取代報表利潤，驅(qū)動責任主體價值創(chuàng)造能動性，提升組織運作效率和資源配置效率。

2.改進對子公司的管控手段

對于TY公司而言，要想實現(xiàn)對子公司的管控目標，就要選擇合適的管控手段，這樣才能保障管控落到實處。尤其，TY公司要對子公司實施直接參與管理、事事審批的管理方法。這就需要TY公司對自身的管控地位進行重新定位，將自身定位為戰(zhàn)略指揮與投資管理中心、人力資源管理中心。通過制定中長期遠景規(guī)劃為子公司經(jīng)營與發(fā)展提供指導，著重對子公司的發(fā)展戰(zhàn)略實施、重大投資活動、經(jīng)營的規(guī)章與制度進行審核把關(guān)，改進當前繁瑣的審批制度，給予子公司必要的自主審批權(quán)限。同時，建立資產(chǎn)保值增值評價體系，利用上市公司在資本市場的有利優(yōu)勢，開辟優(yōu)良的投、融資渠道，建立合理的資本結(jié)構(gòu)及風險管理政策，提高資產(chǎn)的質(zhì)量和盈利能力。

3.轉(zhuǎn)變對子公司的管控重點

TY公司要想實現(xiàn)對管控重點的轉(zhuǎn)變，就需要從以下方面著手：

第一，從戰(zhàn)略管理來講。在對二級子公司實施管控的過程中，從發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā)，應(yīng)當著重強調(diào)業(yè)務(wù)執(zhí)行的調(diào)控。讓二級子公司擁有更多自主經(jīng)營與決策的權(quán)限，同時在對三級子公司進行管控中，可以將其劃分為普通盈利性子公司，重點實施成本控制、安全生產(chǎn)。

第二，從財務(wù)管理角度來講。在子公司實施財務(wù)管控時，應(yīng)當充分展現(xiàn)TY公司穩(wěn)定經(jīng)營與管控風險的原則。管理方針：統(tǒng)攬與精細、風險與效益。管理目標：以公司利益與價值相融合。管控模式：資金管理采用統(tǒng)一集中管理;資產(chǎn)管理采用分類分級管理;成本管理采用分類分級管理;會計核算管理采用分類分級管理;財務(wù)風險及預(yù)警管理采用分類分級管理。

第三，從銷售管理來講。TY公司應(yīng)構(gòu)建更加契合發(fā)展的銷售模式，可以以各級子公司的產(chǎn)品作為重點，借助各種信息技術(shù)，實施規(guī)范化、科學化的銷售管理與監(jiān)督管理，建立起集團化銷售全過程管理系統(tǒng)，同時注重持續(xù)性的完善。

第四，從信息傳遞的角度來講。TY公司應(yīng)當注重信息傳遞，要把各個子公司相關(guān)的業(yè)務(wù)信息納入到信息管理系統(tǒng)。不斷對公司信息傳遞系統(tǒng)的軟硬件進行升級改造，實施更專業(yè)的信息化生產(chǎn)，最終實現(xiàn)對業(yè)財一體化發(fā)展的不斷強化。

四、結(jié)論

經(jīng)過分析TY公司對子公司實施的管控模式進行分析，受到該公司業(yè)務(wù)規(guī)劃的影響，橫縱向的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分布在各級子公司，現(xiàn)行管控模式中存在的問題主要有管控的標準化程度不足、管控手段落后以及簡單復(fù)制的管控重心，不能完全適合所有子公司經(jīng)營與發(fā)展，無法取得良好的管控效果?，F(xiàn)階段所實施的管控模式讓TY公司過于把控子公司的日常經(jīng)營，而使其無法實現(xiàn)集團的發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)管理實施整體化、科學化的管控。所以，TY公司要通過構(gòu)建標準化的管控機制、改進對子公司的管控手段、轉(zhuǎn)變對子公司的管控重點，來實現(xiàn)對現(xiàn)行管控模式的完善與改進，從而保障TY公司各個戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。

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