賈昌榮

在某網(wǎng)絡(luò)問答平臺上有網(wǎng)友吐槽：領(lǐng)導(dǎo)高高在上不做實事，甚至干脆不做事，我該怎么拒絕領(lǐng)導(dǎo)的“攤派”？沒日沒夜地加班身體已經(jīng)明顯吃不消了，該不該辭職不干？

這位網(wǎng)友所述情況并不鮮見，“甩手掌柜”型的領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)里并不鮮見。美國管理專家韋恩·霍克沃特曾就企業(yè)中上下級關(guān)系問題展開過調(diào)查，結(jié)果顯示，不少員工與上司關(guān)系緊張，上下級關(guān)系是最難處理的關(guān)系，并且對他們的工作表現(xiàn)和個人生活造成了影響。同時，39%的員工認(rèn)為上司常出爾反爾、“不靠譜”；41%的員工認(rèn)為上司懶，總把工作推給下屬。盡管不少員工對上司不滿，但是由于沒有其他工作可選擇，只能忍氣吞聲，上下級關(guān)系緊張問題難于緩解。究其本質(zhì)，“甩手掌柜”無非是管理者缺乏責(zé)任心與擔(dān)當(dāng)精神，是形式主義、官僚主義的典型表現(xiàn)。長此以往，必將導(dǎo)致團隊人心渙散、喪失戰(zhàn)斗力，更無績效可談。然而，遭遇“甩手掌柜”，最難受的還是下屬，也是他們急于求解的一道難題。

“甩手掌柜”是一種“職場病”

管理者成為“甩手掌柜”并不是一種合理且正常的工作狀態(tài)與行為。但是，這背后或許另有隱情，或管理者另有苦衷。只有當(dāng)下屬充分了解并理解自己的上司，才能揭開上司成為“甩手掌柜”的真相，并采取合理的應(yīng)對措施。

●身兼多職而冷落下屬員工

若管理者同時管理多個部門，針對各部門在時間與精力上沒有合理分配，或者偏好性差異化對待，或者被上級領(lǐng)導(dǎo)臨時委派其他工作任務(wù)，導(dǎo)致平時只能偶爾到管轄部門安排工作或聽取下屬工作匯報，個別部門就會出現(xiàn)工作盲區(qū)，扔下一堆員工自行忙活，甚至有時候員工都不知道該干什么，在辦公室里大眼瞪小眼。

●“門外漢”不干活兒瞎指揮

不可否認(rèn)，有些管理者確實是憑借人脈關(guān)系走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，或者因為輪崗，以及被另行指派到非業(yè)務(wù)特長崗位，這時管理者就成為業(yè)務(wù)上的“門外漢”。要想勝任新崗位，必須經(jīng)歷一段學(xué)習(xí)過渡期。此間，是一種尷尬狀態(tài)。管理者在下屬面前還得不懂裝懂，不懂害怕下屬恥笑，裝懂又害怕出錯。于是，便敷衍了事，勉強安排工作任務(wù)后便躲到一邊，靜待工作成果。

●個人官僚作風(fēng)疏離員工

管理者的官僚主義作風(fēng)表現(xiàn)在，工作走形式、走過場，高高在上，脫離基層，發(fā)號施令，不與下屬一起打拼。官僚主義還有一個表現(xiàn)，在工作上不聞不問、馬馬虎虎、掉以輕心、敷衍應(yīng)付，不履職、不盡責(zé)——這是很嚴(yán)重的“職場病”。

“官僚主義”的危害不僅在于組織局部，還會侵入企業(yè)整個肌體。正如通用電氣前CEO杰克·韋爾奇所言：“官僚傾向是人性的一部分，是容易滋生蔓延的，它就像人的天性一樣，瞬間就可能占滿你的思想。官僚主義使人感到壓抑，使人不分主次，限制人們的夢想，使整個企業(yè)停滯不前?！?/p>

●憑借權(quán)力壓制員工

權(quán)力派管理者依仗企業(yè)授權(quán)，高高在上，安排工作任務(wù)時指手畫腳，然后便坐在辦公桌邊喝茶、看報、聊天、打游戲、看新聞。而關(guān)系派管理者則更“?！?，一般與企業(yè)高管沾親帶故，更不好惹，又有“免死金牌”護體，當(dāng)起“甩手掌柜”更加得心應(yīng)手。然而，僅僅依靠權(quán)力關(guān)系，雖然令人生畏，但也會導(dǎo)致消極反抗。即使下屬敢怒不敢言，也難叫人心服口服。權(quán)力實際上是一種責(zé)任與擔(dān)當(dāng)，應(yīng)凝聚團隊的力量，而不是把團隊搞散、搞亂。

●過于強調(diào)結(jié)果并施壓員工

一些領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常說：“我不管過程，我只需要結(jié)果！” “不要跟我解釋原因，只要給我解決辦法?！庇行┕芾碚邎猿帧爸亟Y(jié)果、輕過程”的工作理念，指派工作任務(wù)后，對下屬唯結(jié)果是問。管理者一旦對工作進度或工作質(zhì)量不滿意，便大動干戈，不加指導(dǎo)，也不聽解釋，要求下屬返工。尤其在工作總結(jié)與計劃會議上，針對上次計劃留下的“問題”直接追問結(jié)果，不問過程，鬧得氣氛尷尬，接著又是下一輪安排與布置……然后繼續(xù)等待結(jié)果！對于下屬的工作“過程”，管理者必須要“介入”，只是存在著一個方式、方法與程度的問題。否則，管理者就會成為“甩手掌柜”。

●過度授權(quán)讓員工“放衛(wèi)星”

企業(yè)管理存在著“虛假同感偏差”現(xiàn)象，即管理者會錯誤地認(rèn)為下屬無所不能，或者高估下屬的能力。管理者過度授權(quán)與放權(quán)則容易自身“信息失聰”，以及“運行致盲”，下屬也個個“放衛(wèi)星”，最終導(dǎo)致局面難以收拾。

高爾文是摩托羅拉創(chuàng)辦人保羅·高爾文的孫子，因為他個性比較溫和，當(dāng)其接任摩托羅拉CEO時，公司上下都認(rèn)為他會是個好領(lǐng)導(dǎo)。上任以后，為了體現(xiàn)自己開明和知人善任，高爾文想讓那些高層主管們充分發(fā)揮各自的管理天賦，不想束縛他們的手腳。于是，將公司大部分權(quán)力都下放給了各級管理者。在授權(quán)之后，高爾文堅信自己在用人上的正確性，各種事務(wù)無論大小都不予過問，最終導(dǎo)致他根本不了解公司的整體運營情況。個別高管為了獻媚高爾文，過分美化公司運營狀況，甚至鼓動高爾文制定高額經(jīng)營目標(biāo)，高爾文樂觀盲從，最終甚至連一半的數(shù)額都沒有完成。

●推卸責(zé)任讓員工“背黑鍋”

筆者有一位朋友，在一次聚餐中牢騷滿腹地說：上司是一個愛推卸責(zé)任的人，他花在逃避責(zé)任上的時間比幫助團隊解決問題的時間還多。當(dāng)有問題需要他支持與解決時，卻常常找不到他的身影。

管理者“失責(zé)”主要表現(xiàn)為工作過程不履職、不盡責(zé)、不擔(dān)責(zé)，還表現(xiàn)為對工作結(jié)果的不負(fù)責(zé)。針對在其位不謀其政的管理者，管理專家金·斯科特在著作《坦誠相待：在不喪失人性的前提下做最牛的領(lǐng)導(dǎo)》中予以批評：總的來說，在其位不謀其政的管理者不會對下屬進行指導(dǎo)，不愿意接受反饋，不向員工提供幫助，也不好奇員工在做什么。更糟糕的是，他們甚至根本不想知道。一個在其位不謀其政的管理者不想知道任何細(xì)節(jié)，因此他們也認(rèn)識不到各種問題。

遇到了就要研究面對

美國著名未來學(xué)家約翰·奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上?！逼髽I(yè)也一樣， 管理者與員工之間是競合關(guān)系，尤其有些企業(yè)已經(jīng)把上下級競爭關(guān)系通過企業(yè)文化加以固化。競爭是生產(chǎn)力，也是阻滯力，競爭會導(dǎo)致上下級之間產(chǎn)生誤會、矛盾與沖突。

有調(diào)查結(jié)論顯示，工作中99%的矛盾都由誤會導(dǎo)致的，75%企業(yè)工作的停頓和失誤都是由溝通不暢造成的。只有找到上司當(dāng)“甩手掌柜”的真相，才能更好地溝通并努力去解決問題。因此，下屬必須研究上司，做到知己知彼。而上級領(lǐng)導(dǎo)下級是這樣，摸不清下屬的脾氣怎能“施政”。

總之，下屬清晰地了解上司成為“甩手掌柜”的原因至關(guān)重要，這有利于挽回上下級之間的和諧與默契，尤其上司還留在這個位置上的情況下：

●階段性還是長期性

管理者脫離崗位、脫離團隊的行為是階段性還是長期性，一定要有一個清晰的判斷。若企業(yè)臨時委派執(zhí)行特殊任務(wù)而當(dāng)一段臨時的“甩手掌柜”，作為下屬應(yīng)該主動支持甚至分擔(dān)一些工作任務(wù)。如果是管理者的長期行為，下屬的選擇也有很多：可以換個部門和工作崗位，也可以選擇主動離職另謀高就。

●個性化還是情緒化

摸準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)脾氣才好相處，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者性格、脾氣與特質(zhì)，才更容易成為職場贏家?！八κ终乒瘛背３Ｊ枪芾碚邆€性使然。如果是管理者情緒化使然，在工作中容易沖動，動不動就因工作瑣事“撂挑子”，且難于很快自我情緒調(diào)節(jié)，他在企業(yè)恐怕就沒有生存空間。

●關(guān)系型還是能力型

存在即合理，管理者存在于企業(yè)之中，自然有其道理。管理者如果能力平庸、碌碌無為，且沒有千絲萬縷的內(nèi)在關(guān)系，作為下屬只需要做好本職工作并默默等待，春天一定會到來。如果管理者有關(guān)系，一旦團隊績效出現(xiàn)問題，下屬員工也會迎來轉(zhuǎn)機。如果是能力型領(lǐng)導(dǎo)，不管管理者有無內(nèi)部關(guān)系，都不用怕，管理者一定會有醒來的那一天，端正態(tài)度即可。否則，管理者與企業(yè)揮手告別在所難免。

●他業(yè)拖累還是“躲清閑”

他業(yè)即分外業(yè)務(wù)，即非崗位職責(zé)所要求的本職工作。分外業(yè)務(wù)包括兩種情況：一是私人業(yè)務(wù)，在外面干私活兒、兼職或者自辦企業(yè)；二是公司上級領(lǐng)導(dǎo)另行委派臨時性或階段性新任務(wù)。如果管理者“一心兩用”，腳踩兩只船，遲早會與企業(yè)“脫鉤”。而“躲清閑”的管理者，通常是年紀(jì)相對較長的管理者，或者晉級升職無望，于是得過且過，把工作委派下去便輕松了事。

●能力不足還是消極怠工

領(lǐng)導(dǎo)能力就是指管理者率領(lǐng)部屬開展工作、推動工作和完成工作的本領(lǐng)。在工作中，難免會遇到能力不足的領(lǐng)導(dǎo)，不足以帶領(lǐng)整個部門高效地完成本職工作。這種情況下，管理者常常立足于旁觀與聽匯報，既不輕易出手指揮，也不會輕易插手下屬工作，只是“學(xué)習(xí)”甚至收割員工的勞動成果。管理者消極怠工與“不值得定律”密切相關(guān)，即管理者認(rèn)為不值得做的事情，就不值得做好?！安恢档枚伞狈从吵鲆环N心理：一個人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度。這樣的人不僅成功概率小，即使成功也不會覺得有多大的成就感。按此原理，便有了管理者消極怠工甚至破罐子破摔的職場現(xiàn)象。

●過程導(dǎo)向還是結(jié)果導(dǎo)向

管理者和員工有著不同的思維模式，一種是過程導(dǎo)向思維，另一種是結(jié)果導(dǎo)向思維。過程導(dǎo)向思維強調(diào)做什么、怎么做，而結(jié)果導(dǎo)向思維強調(diào)做得怎么樣、到什么程度。很多員工常常聽到的一句話是“請給我結(jié)果，我不管你用什么方法”，工作作風(fēng)強硬。然而， 如果缺乏領(lǐng)導(dǎo)支持，姑且不論下屬的業(yè)務(wù)能力是否足以應(yīng)對，下屬的資源也可能不足。結(jié)果，員工越“碰壁”，上下級關(guān)系就越糟糕。《豐田模式》一書明確地指出，“豐田和其他許多公司不同的一點是，豐田以流程為導(dǎo)向”。并且，還得出一個結(jié)論：“我們發(fā)現(xiàn)，那些能夠進行優(yōu)良且有動力的持續(xù)改善方案的公司，管理者都是以過程為導(dǎo)向，而在持續(xù)改善方案上失敗的公司，其經(jīng)理人卻是以結(jié)果為導(dǎo)向。”

●個別影響還是整體影響

管理者當(dāng)“甩手掌柜”對團隊影響有多大？不同職位管理者對下屬影響不同。企業(yè)總經(jīng)理當(dāng)“甩手掌柜”，分管副總可以協(xié)調(diào)各自的主管部門把工作推進下去；如果中層干部當(dāng)“甩手掌柜”，管轄部門還可能有相應(yīng)的業(yè)務(wù)主管，而業(yè)務(wù)主管帶領(lǐng)基層員工也可以把工作進行下去。但是，如果中層干部直接與最基層員工打交道，而沒有中間主管層級，那么當(dāng)“甩手掌柜”則影響整個部門。如果管理者行為影響的只是個別下屬工作，下屬就要主動想辦法解決問題了。如果影響的是整個部門的工作，從下屬角度出發(fā)解決問題就很困難了。

以最好的姿態(tài)來面對

遭遇“甩手掌柜”，下屬有很多選擇：堅守還是逃離，主動迎合還是悄然回避，是低頭沉默還是主動反饋……這些都是職場邏輯問題。只有邏輯合理，才能有好的結(jié)果。作為下屬一定要心里有數(shù)：如果作為管理者的上司長期“混”下去，團隊業(yè)績會不會受到影響、會不會殃及自己的工作安全……諸多實際案例告訴我們，“甩手掌柜”在工作上欺人害己，最終將陷入職場危機：下屬拉幫結(jié)派，越級匯報，陽奉陰違，甚至代行職權(quán)乃至取而代之，將會導(dǎo)致管理者聲望日衰，最終失職離崗。

如何與“甩手掌柜”共存是一門學(xué)問。當(dāng)“甩手掌柜”在職時，與其沖突與對抗不是解決問題的最好方法，下屬如何行事學(xué)問多多：

●越俎代庖還是墨守成規(guī)

在為企業(yè)做管理咨詢過程中，遇到一位人力資源部績效主管，他抱怨自己的上司總是讓自己“隔著鍋臺上炕”：直接領(lǐng)導(dǎo)屬于那種沒主見，喜歡躲事的人，經(jīng)常棘手的事情，就交給我們下面的人做。還經(jīng)常讓我們這些下屬跟上級領(lǐng)導(dǎo)越級匯報，結(jié)果老總直接說讓你們領(lǐng)導(dǎo)過來，你不要越級匯報……顯然，管理者長此以往地讓下屬代為匯報工作，會葬送自己的職業(yè)前途。就工作匯報而言，“甩手掌柜”也分三六九等：一等管理者要結(jié)果親自去匯報；二等管理者等結(jié)果去匯報；三等管理者讓員工帶結(jié)果去匯報。其中，第三種情況最令下屬員工尷尬，也會置自己于“死地”。

工作中越俎代庖是否可行？除非上司授權(quán)，并委托越級匯報，否則皆不可行。然而，尷尬局常常出現(xiàn)：上司當(dāng)“甩手掌柜”，更高層次領(lǐng)導(dǎo)來追問工作進度與工作結(jié)果時，下屬員工不向更高層次領(lǐng)導(dǎo)匯報怎么可能，這時“隔著鍋臺上炕”的職場亂象就會出現(xiàn)。如果堅持不向更高層次領(lǐng)導(dǎo)匯報，堅守“潛規(guī)則”就會耽誤工作，上級領(lǐng)導(dǎo)也不會原諒。因此，最好的辦法還是把工作進度與成果積極向主管領(lǐng)導(dǎo)進行反饋，并等待指示，然后再按指令行事。無論如何，下屬一定要盡自己最大努力高效率完成工作，別怕上司做“甩手掌柜”?？傆幸环N溝通方式可以聯(lián)系到他，并把結(jié)果直接反饋給他，讓更高層級領(lǐng)導(dǎo)還得找他要結(jié)果。

●主動改善還是被動適應(yīng)

任何一個人都不會排斥他人積極、熱情、主動而友善地接近，作為下屬直接接近自己的直接上級并非難事，因為沒人會拒絕尊重與抬舉。

一個故事恰恰說明了這個道理：有一位外國主婦，看見對門新搬來一家人，做晚飯的時候就過去借雞蛋來烤蛋糕。蛋糕烤出來了，她又送過去一塊請人家品嘗。一來二去，她跟那家的主婦就熟了起來。而其實呢，她的冰箱里還有好多雞蛋，她不過是用借雞蛋的辦法制造與那家人接觸的機會，為日后形成良好的鄰里關(guān)系打下基礎(chǔ)。因此，下屬員工被動適應(yīng)“甩手掌柜”的工作作風(fēng)與習(xí)慣很可能是最糟糕的選擇。

●抱團孤立還是集體親近

遭遇“甩手掌柜”，下屬會陷入尷尬：如果不向上反饋，跟領(lǐng)導(dǎo)又學(xué)不到東西，工作也是機械照搬，日復(fù)一日，年復(fù)一年，虛度時光。若向上反饋，那就是制造矛盾，造成誤解與沖突。管理者最怕的事情就是被上級孤立或被下級架空，喪失職場生存空間。然而，“甩手掌柜”卻是主動給下屬制造了這樣的機會，這也給下屬制造了一個“兩難選擇”：抱團孤立上司，上司不但難堪還容易丟掉飯碗，這是一場“消耗戰(zhàn)”，經(jīng)過一段時間對抗后常常是難于見面或不歡而散。

另一個選擇就是集體親近，想辦法通過集體行動的力量來影響上司，改變其個人風(fēng)格與工作作風(fēng)，尤其是日常工作習(xí)慣。管理大師彼得·德魯克：“下屬的工作不是去改造上司，不是去教育上司……而是讓特定的上司按照他的行為風(fēng)格去做事。作為一個人，任何上司都有自己的特性，會得到好的評論和不好的評論，同時也和我們一樣，需要安全感?！弊鳛楣芾碚叩纳纤就瑯有枰踩?，下屬也要讓其體驗到危機的存在。但如果團隊成員集體故意挑戰(zhàn)上司的權(quán)威，并不按他的領(lǐng)導(dǎo)方式與風(fēng)格行事，那么上司反而會堅持其原有風(fēng)格，導(dǎo)致上下級之間更嚴(yán)重的沖突對抗。

作者 資深管理咨詢、營銷策劃專家、咨詢式培訓(xùn)師