組織方式與管理方式的創(chuàng)新是任何技術(shù)創(chuàng)新的前提，否則，“技術(shù)創(chuàng)新”永遠(yuǎn)是一句空話。

1943年，洛克希德公司的天才但古怪的總工程師33歲的克拉倫斯“凱利”約翰遜，挑選了23個(gè)最好的設(shè)計(jì)師和30個(gè)機(jī)械工程師在一個(gè)有惡臭的塑料工廠旁邊建立了洛克希德·馬丁公司的創(chuàng)新靈魂——臭鼬工作室。對(duì)洛馬公司來(lái)說(shuō)， “臭鼬”不僅是一個(gè)研發(fā)分部或制造工廠的概念，它已成為百年洛馬公司的創(chuàng)新靈魂。

洛克希德·馬丁的臭鼬工廠以企業(yè)化的經(jīng)營(yíng)與人性化的管理方式，以無(wú)比的創(chuàng)造力發(fā)展出美國(guó)國(guó)防科技中最機(jī)密、最先進(jìn)的武器產(chǎn)品，更以迅速、有效的成本控制著稱于世，從而成為全世界從事高科技產(chǎn)業(yè)的大型公司所效法學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

自由、自由還是自由

做自己喜歡的事是自由，喜歡自己做的事是幸福，相信每一位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工廠的設(shè)計(jì)人員們所身處的這種工作環(huán)境：自由而高效。用時(shí)下流行的一句羨煞旁人的話說(shuō)，就是“世界上最大的幸福莫過(guò)于，自由地做著自己喜歡做的事，還有人給錢(qián)”。

臭鼬工廠的工作團(tuán)隊(duì)最讓人眼饞的地方就在于，科研人員最大限度地?fù)碛忻撾x事務(wù)性工作的自由。事務(wù)性工作纏身恰恰是高科技研發(fā)工作的最大天敵，科研工作一旦陷入數(shù)不清的繁文縟節(jié)之中就勢(shì)必會(huì)牽絆有限的精力，這也是科研工作者們最大的悲哀。表現(xiàn)再好、本事再大的員工都會(huì)被沉重的會(huì)議文件和規(guī)章制度捆住手腳。凱利不喜歡長(zhǎng)的書(shū)面報(bào)告，所以他限制任何給他的長(zhǎng)度超過(guò)20頁(yè)的報(bào)告。凱利說(shuō)“我沒(méi)有時(shí)間去閱讀長(zhǎng)篇大論”。他也限制會(huì)議的規(guī)模，通常在15人或更少。

正如比爾·詹森在《簡(jiǎn)樸》（Simplicity）一書(shū)中所言，隨著工作內(nèi)容越來(lái)越復(fù)雜，工作模式就會(huì)從“做事情”逐漸轉(zhuǎn)向“做選擇”，組織的規(guī)章和流程，往往把員工拖進(jìn)程序的泥沼，來(lái)回往復(fù)地從事著很多毫無(wú)創(chuàng)造力的事務(wù)性工作。而研發(fā)人員大多喜歡實(shí)實(shí)在在地做事情、做東西，厭惡做流程、做選擇。凱利·約翰遜正是以這種“天高皇帝遠(yuǎn)”的自由、自治的“臭鼬工廠模式”，讓研發(fā)人員脫離了官僚組織和條條框框。在那里，研發(fā)人員可以根據(jù)項(xiàng)目本身的價(jià)值和個(gè)人喜好選擇研究方向，可以不用擔(dān)心朝令夕改的風(fēng)險(xiǎn)，可以自由地從事自己真正喜歡的工作。從143天完成美國(guó)第一架實(shí)戰(zhàn)型噴氣式原型戰(zhàn)斗機(jī)XP-80的研制記錄，到先后放飛U-2、SR-71、F-117A等世界級(jí)著名軍用飛機(jī)，再到成立之初就保持至今的無(wú)與倫比的創(chuàng)造力，這就是自由的力量。

創(chuàng)新魔力無(wú)處不在

臭鼬工廠的創(chuàng)新無(wú)處不在，大到整個(gè)工廠組織、結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，小到某個(gè)產(chǎn)品、技術(shù)的創(chuàng)新，正是在這些創(chuàng)新動(dòng)力的推動(dòng)下，臭鼬工廠一路披荊斬棘。

臭鼬工廠的成功首先來(lái)自于其組織創(chuàng)新。正像《臭鼬工廠傳奇》一書(shū)中提到的，作為大企業(yè)內(nèi)部的強(qiáng)大創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，其組織形式本身就是一種創(chuàng)新。正所謂“船小好調(diào)頭”，組織小更利于創(chuàng)新“施展拳腳”;但同時(shí)，小組織大多會(huì)面臨資源不足的困窘，在研發(fā)或是新產(chǎn)品引進(jìn)上缺乏保障，不免會(huì)給創(chuàng)新掣肘。相反，組織大了，實(shí)力雄厚，利于創(chuàng)新突破;但規(guī)矩多、程序復(fù)雜一向是大組織的通病，這在很大程度上也抑制了創(chuàng)新。

臭鼬工廠之所以能夠獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，正是由于兼得二者之長(zhǎng)。一方面，它有大組織為靠山，各種資源保障充足，可謂“不愁吃不愁喝”;另一方面，它又能以一種獨(dú)立的方式運(yùn)作，擺脫掉臃腫組織的諸多束縛，輕裝上陣。臭鼬工廠的組織架構(gòu)和管理方式打破了繁瑣冗長(zhǎng)的傳統(tǒng)管理束縛，追求一種簡(jiǎn)單快捷、自由奔放的風(fēng)格，為項(xiàng)目成員提供了很大的自由發(fā)揮空間，能夠激發(fā)每個(gè)人的創(chuàng)新潛能，從而有利于盡快實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的突破?！拔蚁Ｍ茉谠O(shè)計(jì)師和制造者之間架起一個(gè)暢通無(wú)那些被后人歸納總結(jié)為“臭鼬管理法”的金科玉律，也已經(jīng)沖破航空航天領(lǐng)域，并在工業(yè)、商業(yè)等眾多領(lǐng)域的企業(yè)管理中發(fā)揮著其耀眼的光芒。阻的交流渠道，給他們一個(gè)盡情發(fā)揮的空間，讓創(chuàng)意的種子在這個(gè)地方盛開(kāi)燦爛之花！”這是臭鼬工廠創(chuàng)始人凱利·約翰遜打造這個(gè)自由團(tuán)體的初衷。

結(jié)構(gòu)創(chuàng)新則以扁平化的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，達(dá)到了立竿見(jiàn)影的直達(dá)效果。臭鼬工廠是一個(gè)決策者直接領(lǐng)導(dǎo)下的獨(dú)立部門(mén)，領(lǐng)導(dǎo)層可以迅速做出主要的技術(shù)決定，不需要向上級(jí)部門(mén)匯報(bào)，洛克希德·馬丁公司的管理層也很少對(duì)這些決定說(shuō)不。如此一來(lái)，就可以節(jié)省很多不必要的時(shí)間，整個(gè)工作過(guò)程也不會(huì)受到其他部門(mén)的打擾，流程簡(jiǎn)單而順暢。

創(chuàng)新的方式方法縱有干種萬(wàn)種，歸結(jié)到最后，有一點(diǎn)不容小覷：鼓勵(lì)創(chuàng)新，就必須要有欣然接受失敗的準(zhǔn)備和勇氣。在臭鼬領(lǐng)導(dǎo)人們看來(lái)， “只要你正在做知道怎么去做的每件事情，即使失敗了也無(wú)所謂。從頭再來(lái)，重新努力，重要的是要從失敗中學(xué)習(xí)。失敗的同時(shí)也是在挑戰(zhàn)極限。如果你沒(méi)給你的人嘗試失敗的機(jī)會(huì)，那么你對(duì)他們是不公平的”。

組織創(chuàng)新的本質(zhì)

組織方式與管理方式的創(chuàng)新是任何技術(shù)創(chuàng)新的前提，否則， “技術(shù)創(chuàng)新”永遠(yuǎn)是一句空話。臭鼬工廠第二任總裁本·里奇（ BenRich）說(shuō)過(guò)一句話：“好人能不能得不到好報(bào)？簡(jiǎn)單地說(shuō)，不能，如果是每天要和五角大樓打交道的話?！?/p>

這句看似玩笑的話卻道出了組織創(chuàng)新的內(nèi)在原因：任何大機(jī)構(gòu)以及大項(xiàng)目，到一定時(shí)期就陷入“和五角大樓打交道”之類(lèi)的事務(wù)性工作，以及數(shù)不清的繁文縟節(jié)，本事再大，也會(huì)被文牘和規(guī)章捆住手腳，所以你可以是個(gè)好的員工，但得不到好報(bào)。

借用這個(gè)說(shuō)法的邏輯結(jié)構(gòu)， “埋頭苦干”“奮發(fā)圖強(qiáng)”就能有持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新能力嗎？答案顯然是不能?？墒呛芏嗥髽I(yè)偏偏熱衷于制造這種幻覺(jué)，自欺、欺人。臭鼬工廠躲避的不是公眾關(guān)注，也不是敵國(guó)間諜，更多的卻是組織本身，以及組織所限定的工作模式。

創(chuàng)新接力棒

從約翰遜開(kāi)始，他在公司最高層支持下創(chuàng)建了這種模式，他和整個(gè)團(tuán)隊(duì)是這種創(chuàng)新模式的獲益者;他之后的每一位繼任者，不但是獲益者，更擔(dān)負(fù)著不讓這種創(chuàng)新基因消逝而僵死的重任，期間，每一個(gè)成員既是獲益者也是監(jiān)督者，也是更好機(jī)制的推動(dòng)者。此時(shí)，新的領(lǐng)導(dǎo)者已沒(méi)有可能胡來(lái)或獨(dú)斷專行，通過(guò)70年、3～4代人的淘洗與習(xí)慣，早已形成思維習(xí)慣和工作習(xí)慣。這時(shí)，組織的生命力和能力已遠(yuǎn)大于任何一個(gè)單獨(dú)個(gè)體的能力。

正如“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸”的道理一樣，成功的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)也都是如此。波音也有類(lèi)似的“鬼怪工作部”（ Phantom Works），這種模式其實(shí)在20世紀(jì)50年代開(kāi)始逐漸在大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中流行，商業(yè)化公司里成功的“臭鼬模式”不勝枚舉。

那些被后人歸納總結(jié)為“臭鼬管理法”的金科玉律，也已經(jīng)沖破航空航天領(lǐng)域，并在工業(yè)、商業(yè)等眾多領(lǐng)域的企業(yè)管理中發(fā)揮著其耀眼的光芒。施樂(lè)的Polo Alto實(shí)驗(yàn)室、美國(guó)AT&T的貝爾實(shí)驗(yàn)室、“曼哈頓計(jì)劃”、IBM的“國(guó)際象棋項(xiàng)目”、BMW的“i項(xiàng)目”等如雨后春筍般崛起，這些都是商業(yè)化臭鼬工廠的典型代表。蘋(píng)果Macintosh電腦、東芝筆記本等很多產(chǎn)品也都是在這種組織創(chuàng)新的模式下生產(chǎn)出來(lái)的。

實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，高科技研發(fā)本身就是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，越簡(jiǎn)單的工作模式、越簡(jiǎn)化的工作流程，越能夠讓研發(fā)人員更少地感受到來(lái)自組織制度的限制，從而更加自由地思考解決方案，高度專注于工作。

（文章來(lái)源：“航空微讀”微信公眾號(hào)）