韓啟云 程雙六 蒯宏偉 馬曉飛 徐鵬飛

摘 要：績效管理是工程項目團隊建設(shè)的核心環(huán)節(jié)，加強績效管理，構(gòu)建科學(xué)的考核體系，能最大化激發(fā)員工工作積極性，發(fā)揮各專業(yè)優(yōu)勢，有效避免大鍋飯現(xiàn)象的發(fā)生?；诖耍恼乱皂椖繄F隊績效考核體系建設(shè)為切入點，以安徽送變電工程有限公司文安線項目部為案例進行研究，探討了如何完善項目部績效考核體系的問題。

關(guān)鍵詞：量化績效考核 施工項目部 體系建設(shè)

中圖分類號：F240 ?文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2021）01-281-02

安徽送變電工程有限公司（以下簡稱“安徽送變電”）始建于1958年10月，是國網(wǎng)安徽省電力公司的全資子公司，文安線項目部是公司下屬從事線路施工的施工項目部。為進一步提高項目部管理成效，激發(fā)員工內(nèi)動力，解決項目部存在的問題，破除當(dāng)前大鍋飯的思想格局，故開展了以工程建設(shè)任務(wù)和基礎(chǔ)管理為核心項目部量化績效考核體系建設(shè)工程。

一、施工項目部量化績效考核的實施背景

輸電線路施工屬于勞動密集性行業(yè)，項目部管理者面對的是全國范圍的勞務(wù)人員，勞務(wù)流動性大、技能素質(zhì)不足，造成項目部管理壓力大，需要花費很大的精力管理分包勞務(wù)人員。而國家層面、能源局、上級主管省公司、業(yè)主單位、監(jiān)理單位均要求實施精細化管理，要求參建單位有效履責(zé)，從根本上解決基建管理不落地、執(zhí)行力不強等問題，面臨著嚴(yán)峻的外部管理精細化的壓力。再加之隨著電網(wǎng)建設(shè)高速發(fā)展，薪酬結(jié)構(gòu)所存在的問題暴露出來，公司根據(jù)國家相關(guān)規(guī)定和上級公司的制度開展員工工資及福利的制度與發(fā)放，因崗位空缺所招聘的合同制員工，依舊采用的是同崗?fù)甑姆绞?。以崗定薪的方式使得相同崗位的工資水平不存在差異，能力高低、業(yè)績優(yōu)差都不會對工資產(chǎn)生影響，使得一些工作能力強的人產(chǎn)生不公平心理，從而使得公司人才流動較大。所以，當(dāng)務(wù)之急是對績效考核流程進行梳理優(yōu)化，重新構(gòu)建更加科學(xué)的績效考核體系。

二、項目部現(xiàn)行績效考核體系存在的問題

（一）績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

公司根據(jù)各個崗位的工作內(nèi)容明確具體的績效目標(biāo)，采用的是自下而上的申報方式，不可避免每年考核的結(jié)果都是完成了目標(biāo)，但是公司整體績效卻并不好，與考核結(jié)果存在較大差異，使得績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)銜接不緊密，無法有效引導(dǎo)員工個人發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)一致，員工表面工作做了不少，但是實際的績效目標(biāo)卻并沒有達到。因此，可以采用自上而下分解績效目標(biāo)的方式。

（二）績效考核定位模糊、指標(biāo)不完善

公司績效考核結(jié)果主要是用于兌現(xiàn)獎勵，導(dǎo)致公司所開展的績效考核無異于獎金分配，使得員工將更多精力用于如何規(guī)避不被處罰，而不是去提升自己的工作能力和業(yè)績。因此，公司一些非常重要但非常規(guī)性的工作無人愿意承擔(dān)，所制定的績效指標(biāo)也多是停留在完成日常工作這一表層，忽視了對員工工作態(tài)度、思想素質(zhì)、組織協(xié)調(diào)、學(xué)習(xí)能力等方面的考核。

（三）績效考核角度單一

目前，公司主要采取的是自上而下的單方考核，即由上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬進行考察，考核者主要是被考核者的直接上司，因此使得考核者的一家之言有時難以給出令人信服的考核意見{1}。此外，員工即便對考核結(jié)果不滿意或是存在疑慮，也不敢進行申述。而要想科學(xué)的評價一位員工，往往需要從多個角度、多個層面進行，如若只是從某個角度出發(fā)，勢必會導(dǎo)致考核缺乏全面性，考核結(jié)果無法令人信服。

（四）考核結(jié)果的趨中效應(yīng)

在開展績效考核時，“公平、公正、客觀”是我們一直以來都應(yīng)當(dāng)遵守的基本原則，但是在實際工作中，受傳統(tǒng)中庸思想的影響，很多績效考核者秉承兩頭小、中間大的規(guī)律，直接來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”，完全沒有依據(jù)工作質(zhì)量和數(shù)量這一層面。

（五）考核結(jié)果應(yīng)用不到位

員工考核年年進行，但考核結(jié)果對應(yīng)的薪酬調(diào)整從不公布，更無任何反饋，這種情況使得根本無法判斷員工自己的優(yōu)勢與不足，不清楚工作中存在的問題以及今后需努力的方向。另外，公司在實施績效考核中，產(chǎn)生的各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源并沒有用來引導(dǎo)、激勵、幫助員工端正態(tài)度、提高績效、提升能力，也沒有按照績效管理的目標(biāo)運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究中去，造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費。

三、項目部量化績效考核體系的優(yōu)化措施

（一）構(gòu)建施工項目部管理人員量化績效考核體系

通過對公司現(xiàn)有的績效管理體系進行調(diào)研及分析，參照績效管理體系設(shè)計的基本原則和注意事項，靈活運用分析法，對項目部目前的現(xiàn)實情況展開全面的討論和分析，以項目管理人員工程建設(shè)管理工作任務(wù)和項目基礎(chǔ)管理為核心，結(jié)合日常工作表現(xiàn)，再按照一般績效管理體系的流程，對項目部員工的績效管理體系進行全新理念的優(yōu)化設(shè)計，按照量化考核以分計酬，推動管理提升?？冃Э己酥笜?biāo)包括：日常管理、工程建設(shè)、基礎(chǔ)管理、負面工作否決、工作激勵共5個部分。

員工實際得分=日常管理+工程建設(shè)+基礎(chǔ)管理+工作激勵附加分

其中：日常管理滿分為10分，工程建設(shè)滿分為50分，基礎(chǔ)管理滿分40分，附加分滿分10分，而附加分的設(shè)置主要用于對積極工作同志進行加分激勵。

（二）開展施工項目部管理人員量化考核監(jiān)控分析

實施項目部管理人員考核監(jiān)控分析與項目部同業(yè)對標(biāo)考核監(jiān)控分析聯(lián)動，并借助公司全員績效管理平臺，項目部按考核周期將考核結(jié)果進行統(tǒng)計排序，績效經(jīng)理人根據(jù)員工的考核結(jié)果及時與員工進行績效溝通，分析績效偏差，提出改進計劃并督導(dǎo)執(zhí)行，建立績效管理工作月度分析通報機制{2}。同時，建立考核數(shù)據(jù)庫，將人員績效管理數(shù)據(jù)錄入到數(shù)據(jù)庫中，全面實現(xiàn)實時在線監(jiān)控和考核。

（三）施工項目部管理人員量化考核實施考核評價

1.區(qū)分重點差異考核。根據(jù)崗位的不同確定不同的考核權(quán)重（重點），項目部管理人員考核以工程建設(shè)工作任務(wù)和基礎(chǔ)管理為主線，堅持基礎(chǔ)管理考核與公司對項目部對標(biāo)考核相結(jié)合，工程建設(shè)工作任務(wù)考核與業(yè)主監(jiān)理檢查通報及公司檢查評價相結(jié)合，以事實作為依據(jù)，突出工作效果。

2.科學(xué)量化考核評價。根據(jù)項目部管理內(nèi)容可分為外業(yè)（現(xiàn)場管理）和內(nèi)業(yè)（資料管理），外業(yè)一般需要項目經(jīng)理協(xié)調(diào)，內(nèi)業(yè)則有項目總工主管。根據(jù)不同崗位內(nèi)外業(yè)權(quán)重，制定不同的績效經(jīng)理人考核權(quán)重。通過考核權(quán)重樹立以項目總工為內(nèi)業(yè)（資料管理）管理的核心地位，提高資料管理效率和資料的完整性。

3.簡化統(tǒng)一考核流程。項目部按照創(chuàng)建的量化考核體系進行量化考核，由信息資料員負責(zé)在月底按照各崗位考核標(biāo)準(zhǔn)制作考核表，送項目經(jīng)理和項目總工考核打分，次月初統(tǒng)計好各崗位考核情況，并在項目部內(nèi)部公示，確認無異議后填寫上月項目部考核匯總表，上報公司人資部門。

（四）施工項目部量化考核體系落實改進提升

1.落實績效反饋改進，促進管理提升?？冃Х答佔鳛榭冃Ч芾淼囊粋€重要環(huán)節(jié)，績效反饋是通過考核者和被考核者之間的溝通，使被考核者了解在考核周期內(nèi)自身的績效水平以及考核結(jié)果。項目部在績效考核完成后，首先由項目經(jīng)理單獨對考核者面談，考核者應(yīng)明確面談的主旨和范圍;績效反饋面談結(jié)束后考核者需要對面談的效果進行評估，總結(jié)反饋過程中可取和有缺陷的地方，以調(diào)整績效反饋的方式，提升以后的反饋效果[3]。其次，項目部利用項目空暇時間，分析內(nèi)部管理人員考核的扣分原因和工作質(zhì)量，按照同崗位對比，不同崗位類比，找短板制定工作改進措施。

2.加強考核結(jié)果應(yīng)用。

一是薪酬調(diào)整。加強績效考核結(jié)果和年度績效歸級、累計積分與員工績效薪金、崗位調(diào)整、職位晉升、人才選拔、評優(yōu)評先、能力評價、職稱評定、技能鑒定、教育培訓(xùn)等方面的運用，加大績效考核掛鉤力度、統(tǒng)一掛鉤標(biāo)準(zhǔn)。

二是員工調(diào)配和職位變更及發(fā)展規(guī)劃。員工績效考核結(jié)果是員工調(diào)配和職位變更的重要依據(jù)。不管是原有崗位升遷或降職，還是崗位之間的輪換交替都屬于員工調(diào)配的范疇。進行一名員工的合理評價需一個長期的考核周期，根據(jù)績效考核的結(jié)果擇優(yōu)選拔及調(diào)整，不適應(yīng)則進行學(xué)習(xí)、換崗或降職。

三是員工培訓(xùn)需求。將績效考核結(jié)果應(yīng)用于員工培訓(xùn)需求的確定分析，是績效考核結(jié)果最重要的用途之一。在績效考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)上，找出績效差距的問題與原因所在，進而擬定出有針對性的員工培訓(xùn)計劃和員工培訓(xùn)方式，并確定員工培訓(xùn)內(nèi)容和員工培訓(xùn)范圍{4}。

公司在條件允許的情況下，對部分員工進行適當(dāng)?shù)妮啺?、輪崗，讓員工可以學(xué)到更多的新的技能，以便能更好地適應(yīng)項目部的工作，定期針對具體的情況，確定培訓(xùn)需求，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，繼而安排不同項目部的員工進行相應(yīng)的培訓(xùn)，以提高員工自身的能力。

（五）完善保障措施，確保施工項目部管理人員量化考核體系規(guī)范有序推進

1.建立責(zé)任人落實責(zé)任。明確項目經(jīng)理為項目績效管理考核的績效經(jīng)理人，充分授權(quán)項目經(jīng)理在考核權(quán)限范圍內(nèi)，給予項目部管理人員績效薪酬系數(shù)調(diào)整的權(quán)利，讓項目經(jīng)理能充分調(diào)動想干事的人，懲罰不干事不作為的人。

2.強化工作組織推進。為了在公司層面進一步落實班組“以分計酬”量化考核，人資部實行了不同層面的培訓(xùn)和宣貫。主要針對績效管理專業(yè)人員、各級績效經(jīng)理人開展培訓(xùn)，幫助掌握班組“以分計酬”量化考核的方法和技能，切實提升各單位班組“以分計酬”量化考核實際應(yīng)用能力和水平。

3.開展績效工作評價。按年度對所屬單位績效管理體系建設(shè)及工作開展情況進行專項評價，督導(dǎo)各單位加強全員績效管理，客觀評價各單位績效工作成效，確保公司各項目標(biāo)任務(wù)的全面完成。評價主要包括制度規(guī)范及執(zhí)行、指標(biāo)體系建設(shè)、績效溝通與輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用、基礎(chǔ)工作等內(nèi)容，評價結(jié)果納入各級單位企業(yè)負責(zé)人年度業(yè)績考核和同業(yè)對標(biāo)評價。

結(jié)語

以工程建設(shè)任務(wù)和基礎(chǔ)管理為核心的線路施工項目部量化績效考核體系的實施，增強了績效管理體系，確保了企業(yè)戰(zhàn)略有效落地，同時調(diào)動了員工的積極性，全面提升了項目部管理質(zhì)量，項目部綜合效益明顯提升，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

注釋：

{1}王曉航.淺析提高工程項目績效考核作用的措施[J].中國管理信息化，2019，022（002）：83-84

{2}劉杰.基于項目導(dǎo)向的企業(yè)績效考核管理體系構(gòu)建分析[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2019（27）：181-182

{3}韓堅.基于項目導(dǎo)向的企業(yè)績效考核管理體系構(gòu)建[J].企業(yè)改革與管理，2018，000（006）：76-77

{4}郭哲.建筑施工企業(yè)項目管理人員績效考核體系研究[J].人力資源管理，2018，000（005）

參考文獻：

[1] 楊婧（導(dǎo)師：趙繼新;吳濤）.HYJD工程公司項目部員工績效管理體系設(shè)計.北方工業(yè)大學(xué)碩士論文，2015

[2] 李彥梅（導(dǎo)師：幸莉仙;楊孝森）.電力施工企業(yè)工程項目績效管理模式研究.華北電力大學(xué)碩士論文，2010

（作者單位：安徽送變電工程有限公司 安徽合肥 230022）

（責(zé)編：若佳）