王丹

隨著房地產(chǎn)行業(yè)的井噴式發(fā)展，建筑企業(yè)間的競爭日益激烈，大型建筑企業(yè)想要在行業(yè)競爭中取得一席之地，必須重視對材料采購的管理，建筑材料的優(yōu)劣很大程度上決定著建筑工程質(zhì)量的好壞，在目前采購量日益增大的現(xiàn)實狀況下，建筑企業(yè)有必要加強對企業(yè)采購的管理。

大型建筑企業(yè)采購管理的現(xiàn)狀及問題

目前大型建筑企業(yè)的發(fā)展存在很多無法回避的問題，聯(lián)合經(jīng)營的建筑項目就是其中之一，建筑企業(yè)對這類項目缺少決策權(quán)，企業(yè)要聽從合作方的安排，很難決定材料的采購問題。而對企業(yè)自主經(jīng)營的項目，由采購部門來負責材料的采購，建筑企業(yè)自身對于公司的采購行為并沒有過多的關(guān)注，采購時多傾向于成本的節(jié)約，采購的合規(guī)性，沒有嚴格合理的采購計劃，建筑企業(yè)的采購管理現(xiàn)狀堪憂。

缺少合理的采購策略

企業(yè)對于接到的建筑施工項目，大部分缺乏合理有針對性的采購策略，采購時只是一單一采購，項目之間的采購關(guān)聯(lián)性不大，缺乏具體的實施策略，有時候會出現(xiàn)相同材料多次需要采購的問題，導(dǎo)致成本增加，且材料運輸時間長，花費大量的時間。無法根據(jù)具體的項目需求而形成專門的采購鏈條，企業(yè)規(guī)模化發(fā)展受到限制。

缺少供應(yīng)商管理

項目的承包者只注重短期的利益，項目結(jié)束就會離開，這就導(dǎo)致項目的采購變成了一次性，采購只是為了滿足本項目的需求，對大部分供應(yīng)商的合作只是一次性合作，無法形成專門的供應(yīng)鏈條，造成優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的大量流失，材料的質(zhì)量難以保障，成本也無法有效控制在合理范圍內(nèi)。

采購款拖欠嚴重

大多數(shù)的建筑企業(yè)由于其特殊性，都存在資金流動困難的問題，采購款無法及時到位，為了保證項目施工的正常進行，企業(yè)都會采用拖付采購款的方式來將對工程損害降低，供應(yīng)商長期拿不到欠款就會斷供甚至于提起訴訟，企業(yè)就必須重新采購或者應(yīng)付訴訟，無形中導(dǎo)致工程停滯，且還支出訴訟費用，以上情況損害建筑企業(yè)的經(jīng)濟利益，甚至會影響其聲譽，為后續(xù)開展合作帶來阻礙。

采購缺乏戰(zhàn)略分析

多數(shù)大型建筑企業(yè)的采購缺少戰(zhàn)略指導(dǎo)，無法準確認識到采購管理的價值和意義所在，采購人員專注于采購，忽視了對采購管理的探索和研究，采購管理整體制度落后甚至缺失，缺少正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)。項目負責團隊與企業(yè)高層嚴重脫離，得不到?jīng)Q策權(quán)，無法對采購實行有效的管理。

基于供應(yīng)鏈的采購管理改革對策

對建筑材料進行合理分類

建筑材料的種類多樣，在采購時為了正確區(qū)分合理采購，有必要對建筑材料依據(jù)其功能進行劃分，具體操作如表1所示。通過分類就可以直觀的了解不同建筑材料的性質(zhì)和采購方式，采購人員在采購時有了參照和指導(dǎo)，可以提高采購的效率和準確度，盡可能的減小建筑企業(yè)的成本支出。

制定針對性采購戰(zhàn)略

戰(zhàn)略性采購是企業(yè)購買中相對基本的采購方法，購買的材料數(shù)據(jù)支持實現(xiàn)最低成本。一般來說，制定一個詳細的采購計劃以使公司達到最低的采購標準，從建設(shè)公司的具體做法來看，對建設(shè)具有決定性作用的鋼鐵，水泥，混凝土，大型建設(shè)機械及裝備等材料一般都由高層建筑公司指導(dǎo)，戰(zhàn)略性采購可以進一步細分為框架工作合同采購和公司專業(yè)化采購。

首先，與生產(chǎn)經(jīng)營整體情況相關(guān)的戰(zhàn)略物資應(yīng)由集團總部直接控制，集團總部應(yīng)在一段時間內(nèi)實施集中采購的基本協(xié)議。通過供應(yīng)優(yōu)化采購頻率高，相對穩(wěn)定的需求而優(yōu)化的同一類別的供應(yīng)商，可采取適當?shù)牟少彿绞酵瓿杉瘓F水平的采購。聚焦工作的三個方面，一是構(gòu)建框架調(diào)配與互換的組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，本公司與各事業(yè)部應(yīng)明確分工完成工作。第二，科學工作。分析生產(chǎn)要求，體現(xiàn)管理分類。對生產(chǎn)的準確統(tǒng)計應(yīng)該根據(jù)基本合同來確定總調(diào)撥金額。這是決定購買價格的前提條件，也是供應(yīng)過程中價格調(diào)整的標準。三是堅持優(yōu)化供貨商基礎(chǔ)，引入合理競爭，合作，共贏機制，有效監(jiān)測和評價供貨商供給。

企業(yè)集中采購。像鋼鐵這樣的一些主要戰(zhàn)略散裝材料，為了體現(xiàn)中央集中式調(diào)撥，可以設(shè)立專門的平臺公司。這種模式的優(yōu)點是，分散采購可以實現(xiàn)中央集約化、整合，并提高管理力度，同時可以運營公司。但它的缺點是它必須建立一個完整的組織系統(tǒng)，它的實現(xiàn)集中在三個方面，一個是成立專門公司，組建組織系統(tǒng)，組建相關(guān)的專門小組。第二，為調(diào)整這項工作，組建集團總公司中央采購組織，各事業(yè)單位應(yīng)建立相關(guān)管理系統(tǒng)，由組織與平臺公司對接。三是明確操作規(guī)則，全年采購目標由公司總部發(fā)行，定期考核，加強對采購的嚴格制約。

引入供應(yīng)鏈金融，對供應(yīng)商進行管理

由于項目具有不確定性，一般建筑公司很容易忽略對供應(yīng)商的管理。為了在目前的市場環(huán)境中提高競爭力，應(yīng)該注意管理合作公司，為了促進建設(shè)企業(yè)的購買管理革新，合作公司的管理是不可避免的。供應(yīng)商采購管理的主要目的之一是確保并維護整個采購質(zhì)量，最大限度地降低管理費用，確保所有高質(zhì)量的產(chǎn)品和售后服務(wù)，滿足采購質(zhì)量和數(shù)量標準要求。與其他供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，加強企業(yè)采購安全控制，迅速有效應(yīng)對建設(shè)市場需求變化。通過一定的管理，與合作伙伴建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，加強原材料質(zhì)量管理，實現(xiàn)零庫存生產(chǎn)，迅速應(yīng)對市場變化。供應(yīng)者可以分為戰(zhàn)略供應(yīng)者，瓶頸供應(yīng)者，常規(guī)供應(yīng)者和常規(guī)供應(yīng)者。供應(yīng)商管理需要對其成果的評估和評估，不合格的供應(yīng)商將從庫中被排除。供應(yīng)商管理的另一個重要環(huán)節(jié)是開發(fā)商開發(fā)，目的是優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，開發(fā)新產(chǎn)品和新流程，增加后備資源，降低采購風險。收集供應(yīng)商生產(chǎn)運營、成本管理、技術(shù)開發(fā)等方面的全面信息。以收集合作伙伴信息為基礎(chǔ)，可以使用特定的工具及技術(shù)來評價合作伙伴。首先要確認企業(yè)選擇合作伙伴后，確認一下供應(yīng)商是否愿意與選擇的企業(yè)取得長期合作關(guān)系，以及是否愿意取得更高水平的業(yè)績。

建設(shè)項目需要一定量的資金。建設(shè)單位支付給施工單位是以實際完成產(chǎn)量的一定比例為標準，進行計算支付。傳統(tǒng)的金融產(chǎn)品，如銀行賬單、商業(yè)賬單和未收款憑證等不能完全滿足融資要求，那么引入供應(yīng)鏈金融是一個很好的方法。供應(yīng)鏈金融是一種新型金融模式，銀行以對其擁有商業(yè)的供應(yīng)鏈的理解和核心企業(yè)的供應(yīng)鏈管理為基礎(chǔ)，向供應(yīng)鏈企業(yè)提供金融援助。

供應(yīng)鏈金融具有低融資成本和加快審批速度的優(yōu)點，符合建設(shè)項目固有的要求和資金短缺。供應(yīng)鏈金融至少有兩個前提條件。一是要使采購管理過程標準化，二是采購管理信息化。供應(yīng)鏈金融以實際物流為基礎(chǔ)，與實際業(yè)務(wù)高度整合，成為運轉(zhuǎn)資本貸款的替代品。要想維持長期的伙伴關(guān)系，必須要有相互信賴。只有相互信任，雙方才能找到解決問題的方法，而不是尋求新的伙伴。相互信任可以比事先預(yù)測伙伴之間的復(fù)雜性和不確定性或依存于權(quán)限進行協(xié)商時更快、更經(jīng)濟，因此可以大幅提高雙方之間的合作性。

結(jié) 語

大型的建筑企業(yè)要想在當前的市場改革中立足，必須重視并加強企業(yè)采購管理，從采購鏈條、供應(yīng)商、采購方案等多角度實行改革，立足于材料質(zhì)量，以降低企業(yè)成本為導(dǎo)向，引入供應(yīng)金融鏈，為大型建筑企業(yè)的采購管理的制度創(chuàng)新提供依據(jù)。

（中交第三航務(wù)工程局有限公司）

參考文獻：

[1]范仕軍.供應(yīng)鏈視角下的大型建筑企業(yè)采購管理創(chuàng)新[J].物流工程與管理，2020（08）：105-107.

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