李朝陽，陳 晨，周立濤*

(1.南京醫(yī)科大學附屬淮安第一醫(yī)院醫(yī)療設備處，淮安 223300；2.南京醫(yī)科大學附屬淮安第一醫(yī)院醫(yī)務處，淮安 223300)

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐漸深入，醫(yī)院取消藥品耗材加成、醫(yī)療收費價格調(diào)整以及分級診療等措施的逐步推行，國內(nèi)醫(yī)療機構在順應醫(yī)改的同時也面臨著巨大的競爭壓力，各大醫(yī)院紛紛摒棄過去粗放的管理模式，逐漸重視現(xiàn)代醫(yī)院管理體系下的精細化管理[1-2]。《國務院辦公廳關于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導意見》中也提出，到2020年基本形成保障可持續(xù)的公立醫(yī)院運行新機制，推動各級醫(yī)院管理規(guī)范化、精細化、科學化，基本建立權責清晰、管理科學、運行高效、監(jiān)督有力的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度[3]。現(xiàn)階段各級醫(yī)院尤其是大型綜合醫(yī)院的科室主任忙于臨床與科研，為醫(yī)院及科室管理投入的精力有限，為實現(xiàn)醫(yī)院精細化管理，有必要建立一支專業(yè)的管理團隊，從人力、物資、設備、績效、學科建設等方面協(xié)助科室主任進行日常管理，可有效提升醫(yī)院及科室的管理效能，實現(xiàn)從粗放式管理到精細化管理的轉(zhuǎn)變。本文調(diào)研的某大型三甲綜合醫(yī)院，推行學科助理制度，以運營質(zhì)量分析報告為抓手，推行精細化運營管理，取得良好效果?，F(xiàn)以該院呼吸與危重癥醫(yī)學科運營質(zhì)量分析報告為例，探討其在科室精細化運營管理中的作用。

1 對象與方法

1.1 研究對象訪談該院呼吸與危重癥醫(yī)學科主任、護士長，并調(diào)取各種數(shù)據(jù)資料，包括業(yè)務量、運營效率、資源配置、人才培養(yǎng)、教學工作、科研成果等情況，資料來源主要為病案室、財務處、經(jīng)濟核算處、科研處、計算機中心醫(yī)院信息系統(tǒng)(HIS)、檢驗科信息系統(tǒng)(LIS)等。

1.2 研究方法

1.2.1 建立?？茖W科助理管理制度 從院級層面優(yōu)化管理體系建設，建立專科學科助理制度。根據(jù)各個?？埔?guī)模的不同，由學科助理來推動科室各項管理工作，每個學科助理分管2～3個科室[4]，其職責主要是協(xié)助各科室推動精細化運營管理，涉及范圍較廣，包括人力評估、物資及設備管理、各項流程改善及學科建設管理等。學科助理的定位是作為醫(yī)院職能部門和科室之間溝通的橋梁，通過常態(tài)化的科室運管會議，與職能部門和科室進行廣泛的交流和溝通，及時發(fā)現(xiàn)科室日常運營問題，并與多個職能部門協(xié)調(diào)予以解決，促進科室運營管理的精細化、科學化和標準化。

1.2.2 運營情況分析 學科助理每月出具運營質(zhì)量分析報告，分析科室、病區(qū)以及專病診療組的總收入、醫(yī)務成本、結余、損益率以及學科排名情況，通過同比、環(huán)比等方法對科室運營情況進行全面分析。

1.2.3 服務量分析 按月統(tǒng)計科室、病區(qū)及專病診療組的門診量、出院服務量等數(shù)據(jù)，通過同比、環(huán)比找出服務量明顯下降的病區(qū)及診療組。

1.2.4 運營效率分析 統(tǒng)計科室、病區(qū)及專病診療組的平均住院日、床位使用率等運營效率指標，重點關注運營效率較低的診療組。

1.2.5 技術對比 對比廣東省高水平綜合醫(yī)院評價指標體系，對科室臨床疑難、急危重癥診治水平及檢查與技術操作水平進行綜合評價，發(fā)現(xiàn)問題重點管理。

1.2.6 資源配置分析 評估科室及病區(qū)的人力、設備和空間資源的合理性，發(fā)現(xiàn)問題重點改善。

1.2.7 學科評價分析 從人才培育、教學工作、科研與臨床四個方面建立學科評價體系，每月對學科進行評分，及時發(fā)現(xiàn)科室在學科建設中存在的問題，以利于科室及時對問題提出針對性的改善方案。

2 結 果

2.1 科室運營情況科室2019年收入、結余、損益率較2018年同期均增加(表1)，執(zhí)行收入(總收入減去材料費和藥費)占比呈上升趨勢，藥占比、耗占比呈下降趨勢，收入結構得到優(yōu)化。

表1 科室2019年與2018年運營情況對比

2.2 服務量該科室2019年月均門診量、出院量及氣管鏡檢查數(shù)量同比2018年均有增長，其中門診量增長24.4%，出院量增長8.3%，氣管鏡檢查數(shù)量增長25.4%(表2)。

表2 科室月均服務量對比(人次)

2.3 運營效率2019年平均住院日較2018年縮短，在平均住院日縮短的同時，科室的床位使用率也在提升(表3)，說明科室運營效率升高。

表3 科室運營效率對比

2.4 技術項目開展科室能夠常規(guī)開展三級綜合醫(yī)院醫(yī)療技術水平標準中的一般科室項目和重點科室項目。但對比廣東省高水平醫(yī)院評價指標，該科室疑難

危重癥診治例數(shù)相對較少，如特發(fā)性肺間質(zhì)纖維化、睡眠呼吸暫停綜合征等病例較少，檢查及技術操作中內(nèi)科胸腔鏡檢查、支氣管鏡下支架置入、支氣管鏡下腫瘤治療例數(shù)基本符合廣東省高水平醫(yī)院診治要求(表4、5)。

表4 科室疑難危重癥診治水平

通過與科室主任充分溝通，結合該院地市級大型綜合三甲醫(yī)院定位及地區(qū)疾病分布特點，將睡眠呼吸疾病作為科室重點發(fā)展方向。該科室2018年以前僅有1張睡眠呼吸監(jiān)測床位，每日僅能完成1例患者的多導睡眠監(jiān)測，患者等候時間較長，嚴重制約睡眠呼吸

表5 科室檢查及技術操作水平

疾病診療的開展?？剖覍W科助理從背景現(xiàn)況調(diào)研、空間規(guī)劃、硬件投入、工作流程規(guī)劃等方面進行全面評估，認為成立睡眠醫(yī)學中心可行，提交院領導決策后及時完成睡眠醫(yī)學中心建設，促進該院睡眠呼吸疾病診療技術的開展。

2.5 資源配置分析學科助理在運營質(zhì)量分析報告中，通過“時間研究法”定期對科室的人力配置進行動態(tài)測算，為人力增補提供客觀依據(jù)[5]；每月對科室各種設備的動用時間及動用率進行分析，并定期統(tǒng)計設備維修情況、設備故障原因等數(shù)據(jù)，全面評估設備使用情況，結果提供科主任及設備管理部門參考。學科助理每月通過對科室的各項資源包括人力、設備、空間等資源進行評估，以實現(xiàn)各項資源配置的最優(yōu)化。

2.6 學科評價分析學科助理從人才及醫(yī)教研四個方面進行學科評價分析發(fā)現(xiàn)，呼吸與危重癥醫(yī)學科在學科建設方面存在的主要問題包括博士比例較低、高水平科研獎項及課題較少等。同時，從院級層面上，通過學科評分進行學科排名，并將學科排名與科室績效掛鉤，激發(fā)科室開展學科建設的積極性，針對存在問題積極探索解決方案，持續(xù)推進學科建設與發(fā)展?？剖彝ㄟ^兩年多的學科建設，學科排名從全院的15名上升至13名，博士比例上升，國家自然科學基金也實現(xiàn)零的突破，學科建設成果顯著。

3 討 論

3.1 推行專業(yè)化醫(yī)療與職業(yè)化管理的有機結合目前我國部分大型公立醫(yī)院對精細化管理未給予足夠重視，處于“重規(guī)模、輕內(nèi)涵、重效益、輕管理”的發(fā)展現(xiàn)狀，實行條塊分割管理模式，信息化管理落后，導致管理措施經(jīng)常出現(xiàn)落實不到位的情況。要想適應現(xiàn)代醫(yī)院管理體系下新醫(yī)改的要求，大型公立醫(yī)院就需要改變其原有的管理模式，通過科學設置醫(yī)院組織機構、優(yōu)化管理體系，以提升醫(yī)院整體運營效率，提升醫(yī)院整體管理水平。為了進一步提升醫(yī)院管理水平，國內(nèi)多家醫(yī)院在精細化管理方面也進行積極探索。某大型綜合公立醫(yī)院委托臺灣專業(yè)醫(yī)院管理團隊為該院來自醫(yī)護管專業(yè)近30名管理者進行為期8個月的培訓，借由臺灣長庚醫(yī)院的經(jīng)驗，經(jīng)過培訓與實踐，使其成為具有豐富醫(yī)院管理理論、掌握先進管理方法、具有較強實踐能力的職業(yè)化管理人才。該院在省內(nèi)率先成立運營質(zhì)量管理處，為各科室配備?？茖W科助理，與各職能部門協(xié)同開展全面的質(zhì)量管理工作，推行專業(yè)化醫(yī)療與職業(yè)化管理的有機結合，積極探索建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的方向。

3.2 發(fā)揮好助理職能 做好跨部門協(xié)調(diào)工作從運行實踐來看，推行專科學科助理制度需要關注的問題是科室提出的各種需求往往需要多部門共同協(xié)調(diào)，如何真正地發(fā)揮出助理的溝通橋梁作用是值得每位醫(yī)院管理者思考的問題。一方面建立這種橫向、樞紐式的運營管理機制離不開院領導的大力支持和鼓勵；另一方面，學科助理必須全面提升自己的行政能力，了解各個職能部門的工作模式和內(nèi)容，并且經(jīng)常深入臨床一線調(diào)研。只有各部門與科室形成合力，共同支持并充分發(fā)揮學科助理的職能，才能真正實現(xiàn)精細化運營管理。

3.3 以數(shù)據(jù)為基礎 及時發(fā)現(xiàn)科室運行中的問題醫(yī)院尤其是大型綜合醫(yī)院各科室主任忙于臨床、教學和科研工作，難以抽出更多時間用于科室日常管理，且缺乏科室詳細運營數(shù)據(jù)，僅憑經(jīng)驗管理效能較低，不能適應現(xiàn)代醫(yī)院管理體系下精細化管理的要求。設立運營質(zhì)量管理處并為各科室配備學科助理可以把科室主任從繁瑣的管理事務中解放出來，最大程度地發(fā)揮科主任作為科室?guī)ь^人的作用。而學科助理以運營質(zhì)量分析報告為抓手，以運營數(shù)據(jù)及學科建設數(shù)據(jù)為基礎，及時發(fā)現(xiàn)科室運行中的問題，分析科室運營情況、服務量、運營效率、技術項目開展、資源配置、學科建設情況等，及時發(fā)現(xiàn)問題，便于科主任重點管理[6]。經(jīng)過兩年的管理實踐，該院呼吸與危重癥醫(yī)學科服務量、收入結構、運營效率及學科排名均得到改善或進步。

3.4 以問題為導向 提升運營效率 實現(xiàn)醫(yī)院精細化運營管理科室運營管理的目標是優(yōu)化收入結構、

優(yōu)化資源配置、提高運行效率、提升技術水平。學科助理在科室運營分析中使用損益分析、運行效率分析、學科評價等方法是一種以問題為導向的管理思維，可為醫(yī)院管理決策提供依據(jù)。將其應用到醫(yī)院各個臨床和醫(yī)技科室，讓各科室主任清楚了解自己科室與醫(yī)院其他科室及同級別醫(yī)院的差距，同時也加強科室和職能部門的溝通，便于醫(yī)院管理者及時調(diào)整運營戰(zhàn)略，提升運營效率，實現(xiàn)醫(yī)院的精細化運營管理。