王亞軍

協(xié)作是為了更好更快地解決問題，而不是為了協(xié)作而協(xié)作。大組織內(nèi)部的協(xié)作也有各種各樣的陷阱，下面介紹四種情況，如果能夠盡量避免，就會少走很多無意義的彎路，少很多浪費，業(yè)務結果自然就會好起來。

1.被概念所困 概念和故事是雙刃劍，用得好會讓組織高效實現(xiàn)目標，用得不好，輕則浪費時間和成本，重則貽誤戰(zhàn)機、失去人心。要用好概念和故事，首先需要有正確的“發(fā)心”，要成就組織而不是成就個人。其次，要對概念有深入的理解。再次，概念不能過度抽象。最后，過度借助類比來理解概念，容易得出錯誤的認識。

2.解決假問題 陷入假問題陷阱，一種情況是團隊的系統(tǒng)思考能力不足，對問題的分析深度不夠，導致認識表面化或局限性。其中典型的情況是組織希望通過解決意愿問題來代替解決能力問題。另一種情況，是被自己的“職責范圍”限制。雖然對問題有整體理解，但是若要真正解決問題，則需要與其他部門一起協(xié)作。解決假問題還有一種情景，就是負責人自己就是問題的一部分，而解決真問題會損害自己的利益。

3.假裝解決問題 這種現(xiàn)象的一個來源，是使用不合適的工作方法，或者雖然使用了合適的工作方法但缺乏駕馭能力。例如，源自通用電氣的群策群力工作方法，經(jīng)常會使用不當。對于長期存在、復雜度高、涉及很多權衡面的問題，群策群力中提出的建議往往是局部解決方案，無法直接應用。但是，如果把它看成是一種結構化的頭腦風暴，把輸出作為系統(tǒng)性解決問題方法論的輸入，就會有不錯的效果。

4.不講為什么 當外部環(huán)境模糊多變時，具體目標本身也許需要在執(zhí)行時進行適當調(diào)整，才能實現(xiàn)更高層面的目標。要想實現(xiàn)這種良性的雙向互動，做到創(chuàng)造性執(zhí)行，在大組織中需要多講“為什么”，即提出工作要求的人解釋為什么要做這件事，執(zhí)行工作的人要理解為什么，不理解的時候就要問。