卡爾·穆爾

過(guò)去，人們普遍認(rèn)為唯有外向者才能成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者：他們的鮮明人格、似火熱情和充沛活力，讓他們一眼看去就最適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位。當(dāng)今，在復(fù)雜且不確定的商業(yè)環(huán)境中，老練的領(lǐng)導(dǎo)者越來(lái)越需要表現(xiàn)得像“中向人”，也就是說(shuō)，時(shí)而要表現(xiàn)得像個(gè)外向者，時(shí)而又要像內(nèi)向的人那樣行事。

內(nèi)向者、中向者和外向者的分布是一條鐘形曲線，大多數(shù)人位于曲線的中部，略偏內(nèi)向或略偏外向，而極外向或極內(nèi)向的人是很少的。

要想成為一名卓有成效的高管，領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)候必須如中向者那樣行事。一個(gè)更偏內(nèi)向的領(lǐng)導(dǎo)者，必須表現(xiàn)得像一個(gè)外向的人，這樣才能取得實(shí)效。他們需要放開嗓門，表現(xiàn)出對(duì)新戰(zhàn)略或新成員加入團(tuán)隊(duì)發(fā)自內(nèi)心的興奮。他們需要發(fā)表激動(dòng)人心的講話，讓眾人看到光明未來(lái)的希望，哪怕這時(shí)候因?yàn)槭杖胂陆担坏貌幌鳒p開支。

在以外向方式行事之后，內(nèi)向者通常會(huì)感到疲憊不堪。他們可以利用“內(nèi)向式休息”來(lái)充電，比如，和小狗一起安靜地散步，聽聽巴赫，或讀本書。

對(duì)于外向的人來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)就在于扮演內(nèi)向角色：認(rèn)真仔細(xì)并且條分縷析地傾聽，在不確定的情境中與團(tuán)隊(duì)合作找出正確的前行之路。在扮演內(nèi)向人角色之后，外向人有必要進(jìn)行“外向式休息”，比如主動(dòng)尋找刺激，或者離開辦公室，和他人聊天。

無(wú)論你是內(nèi)向者、中向者還是外向者，都是可喜可賀之事。然而，倘若你想成為一名高層領(lǐng)導(dǎo)者，你就需要具有一定程度的靈活性，從而滿足這份工作的多方面要求。在如今這個(gè)計(jì)劃趕不上變化的世界里，這樣做可以讓你成為一個(gè)更好的領(lǐng)導(dǎo)者。

卡爾·穆爾

自蘇珊·凱恩（Susan Cain）的暢銷書《安靜：內(nèi)向性格的競(jìng)爭(zhēng)力》（Quiet）于2012年出版以來(lái)，內(nèi)向的人也終于得到了身為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)得的認(rèn)可。過(guò)去人們普遍認(rèn)為，唯有外向者才能成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者：他們的鮮明人格、似火熱情和充沛活力，讓他們一眼看去就最適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位。但世界在向前發(fā)展，在如今復(fù)雜且不確定的環(huán)境中，我相信，老練的領(lǐng)導(dǎo)者越來(lái)越需要表現(xiàn)得像“中向人”，也就是說(shuō)，時(shí)而要表現(xiàn)得像個(gè)外向者，時(shí)而又要像內(nèi)向的人那樣行事。在一個(gè)被新冠病毒重塑了的世界里，我們比以往任何時(shí)候都更加清楚地看到，內(nèi)向者的許多優(yōu)點(diǎn)，恰是領(lǐng)導(dǎo)者要取得成功所必須具備的特質(zhì)。

應(yīng)急戰(zhàn)略

內(nèi)向者的行為越來(lái)越有價(jià)值，這符合亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的應(yīng)急戰(zhàn)略（emergent strategy）思想，而非邁克爾·波特（Michael Porter）所說(shuō)的計(jì)劃型戰(zhàn)略（deliberate strategy）。應(yīng)急戰(zhàn)略思想認(rèn)為，絕大多數(shù)戰(zhàn)略來(lái)自組織一線：來(lái)自與客戶、供應(yīng)商、其他利益相關(guān)者打交道的那些人。在跨部門團(tuán)隊(duì)中，處理現(xiàn)實(shí)客戶問(wèn)題的員工提出種種解決方案，讓組織更加適應(yīng)其所處的新環(huán)境。于是，高層管理者要做的，并非是提出新的戰(zhàn)略構(gòu)想，而是要發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部涌現(xiàn)的創(chuàng)新構(gòu)想，并且以良好的判斷力，將資金和資源提供給那些看起來(lái)最具吸引力的解決方案。在一個(gè)計(jì)劃總是趕不上變化的世界里，組織中的每一個(gè)人都可以成為戰(zhàn)略家，而身居高位者必須支持、拓展和培育各項(xiàng)應(yīng)急戰(zhàn)略之間的協(xié)同配合。

新冠疫情暴發(fā)之后，我們似乎都在采用應(yīng)急戰(zhàn)略。根據(jù)我2020年3月以來(lái)對(duì)40多位CEO的訪談，可以明顯發(fā)現(xiàn)，在巨大的不確定性面前，所有人都是“摸著石頭過(guò)河”。

正是這種變化讓內(nèi)向者的優(yōu)點(diǎn)極具價(jià)值。他們樂于傾聽，謀定后動(dòng)，把出風(fēng)頭的事情讓給別人，思慮也更加周全。在疫情暴發(fā)后，所有這些優(yōu)點(diǎn)都變得前所未有的可貴。不過(guò)，我們不是也需要外向領(lǐng)導(dǎo)者那種生氣勃勃、熱情似火，乃至“先做了再說(shuō)”的態(tài)度來(lái)鼓舞我們堅(jiān)持下去，來(lái)幫助我們克服壓力、不確定感和惶恐不安嗎？

我在對(duì)CEO們的訪談中發(fā)現(xiàn)，有相當(dāng)多的人認(rèn)為，由于新冠疫情的影響，他們應(yīng)該采取風(fēng)格更內(nèi)向的領(lǐng)導(dǎo)方式。這是由兩個(gè)關(guān)鍵因素決定的。首先，這些領(lǐng)導(dǎo)者真的不知道路在何方，根本無(wú)法像危機(jī)前那樣清楚知道該向何處去。事實(shí)上，也沒有人清楚知道——公司的董事會(huì)和高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都不知道，甚至連麥肯錫（McKinsey）和波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）那樣的機(jī)構(gòu)也不行。這是一個(gè)極具不確定性的時(shí)代。這種不確定性對(duì)我們來(lái)說(shuō)即使不是前所未見，也是很少有人經(jīng)歷過(guò)的。所以，哪怕是外向的人，也不得不有所退縮。在一個(gè)應(yīng)急戰(zhàn)略比比皆是的世界里，領(lǐng)導(dǎo)者需要走遍企業(yè)的不同部門，去發(fā)現(xiàn)那些行之有效的想法，并以此為基礎(chǔ)繼續(xù)發(fā)展。

中向者的時(shí)代

對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，中向者或許是一個(gè)新詞。其實(shí)它可以上溯至20世紀(jì)20年代，加拿大多倫多的一位研究人員創(chuàng)造了這個(gè)詞，用來(lái)指代那些有時(shí)表現(xiàn)得內(nèi)向，有時(shí)又表現(xiàn)得外向的人。后來(lái)這個(gè)詞在有關(guān)人格類型的文獻(xiàn)中幾乎完全絕跡，直到沃頓商學(xué)院（Wharton）教授亞當(dāng)·格蘭特（Adam Grant）及其同事在針對(duì)銷售人員的研究中使用了它。該研究表明，中向性格的人之所以能成為非常好的銷售，是因?yàn)樗麄兗饶軆A聽客戶的意見——內(nèi)向者往往善于傾聽——又能在了解客戶需求之后，拿出外向者身上典型的那種活力和熱情，向客戶展示推薦自己的產(chǎn)品或服務(wù)。

文獻(xiàn)表明，內(nèi)向者、中向者和外向者的分布是一條鐘形曲線，大多數(shù)人位于曲線的中部，略偏內(nèi)向或略偏外向，而極外向或極內(nèi)向的人是很少的。當(dāng)我第一次讀到關(guān)于中向者的文獻(xiàn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)新詞語(yǔ)令我興奮不已，而且我很快就開始在對(duì)高管的訪談中，向他們解釋中向性格的人是怎么一回事。當(dāng)然了，每一位高管都立刻回應(yīng)說(shuō)，他們自己就是中向者。這看上去可不太可能！現(xiàn)在，基于對(duì)350多名高管的訪談，我得出了結(jié)論：大約40%的人更偏內(nèi)向，大約40%的人更偏外向，只有約20%的人是真正的中向者。

我開始意識(shí)到，要想成為一名卓有成效的高管，領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)候必須如中向者那樣行事。有時(shí)，一個(gè)更偏內(nèi)向的領(lǐng)導(dǎo)者，必須表現(xiàn)得像一個(gè)外向的人，這樣才能取得實(shí)效。他們需要放開嗓門，表現(xiàn)出對(duì)新戰(zhàn)略或新成員加入團(tuán)隊(duì)發(fā)自內(nèi)心的興奮。他們需要發(fā)表激動(dòng)人心的講話，讓眾人看到光明未來(lái)的希望，哪怕這時(shí)候因?yàn)槭杖胂陆?，正不得不削減開支（可以想一想疫情期間的酒店、餐館和航空公司）。

我在這項(xiàng)研究中采訪的第一位內(nèi)向者是克勞德·蒙戈（Claude Mongeau）——時(shí)任加拿大國(guó)家鐵路公司（Canadian National Railway， CN）CEO，公司總部設(shè)在蒙特利爾，員工超過(guò)2.4萬(wàn)人。他給我講了一個(gè)故事，那是在他擔(dān)任首席運(yùn)營(yíng)官，正在競(jìng)選公司下一任CEO的時(shí)候。一位董事會(huì)成員建議他去找個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力教練。教練給了他一個(gè)計(jì)數(shù)器，類似于酒吧門衛(wèi)點(diǎn)人頭時(shí)用到的那種。克勞德每天要有五次表現(xiàn)得像個(gè)外向者。早上進(jìn)入電梯時(shí)，他沒有低著頭盤算如何節(jié)省公司成本，而是決定和別人打個(gè)招呼，聊聊天氣，或?qū)δ橙饲安痪玫墓ぷ鲌?bào)告表示感謝。他的理由是，這是CEO們做的事情。計(jì)數(shù)器幫助他了解到領(lǐng)導(dǎo)者的這一面。

這個(gè)例子表明，像這樣的行為是可以激發(fā)的。不過(guò)，在以外向方式行事之后，內(nèi)向者通常會(huì)感到疲憊不堪。他們可以利用“內(nèi)向式休息”來(lái)充電，比如，和小狗一起安靜地散步，聽聽巴赫，或讀本書。

外向者的挑戰(zhàn)

對(duì)于外向的人來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)就在于扮演內(nèi)向角色：認(rèn)真仔細(xì)并且條分縷析地傾聽，在不確定的情境中與團(tuán)隊(duì)合作找出正確的前行之路。在總部位于蒙特利爾的全球鞋業(yè)公司阿爾多集團(tuán)（Aldo Group），CEO戴維·本薩道恩（David Bensadoun）就是這樣做的。他也是公司創(chuàng)始人阿爾多·本薩道恩（Aldo Bensadoun）的兒子。戴維描述了在列席想要開展實(shí)質(zhì)性討論的會(huì)議時(shí)，是怎樣學(xué)會(huì)了在開口發(fā)言前保持安靜，先去聽聽其他人怎么說(shuō)。如果他第一個(gè)發(fā)言，往往會(huì)讓所有討論都戛然而止，因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)在CEO的面前噤若寒蟬。

我采訪過(guò)的其他很多位CEO也都同意這一點(diǎn)。像本薩道恩一樣，他們也會(huì)先聽取其他人的想法，等到會(huì)議快結(jié)束時(shí)，再總結(jié)他人的想法，加上他們自己的看法（在開會(huì)過(guò)程中，因?yàn)槁牭狡渌嗽趺聪耄麄冏约旱南敕ㄒ舶l(fā)生了變化），并提出他們將要去做的事情——這當(dāng)然是身為CEO的便利所在。這種做法就是在運(yùn)用自己內(nèi)在的內(nèi)向人格特質(zhì)。

對(duì)于一個(gè)外向的人來(lái)說(shuō)，閉上嘴巴傾聽他人——克制表達(dá)自己想法的沖動(dòng)，和別人分享全場(chǎng)的關(guān)注，是一件令人疲憊的事。像加拿大超市巨頭Loblaw公司總裁莎拉·戴維斯（Sarah Davis）這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，是另一種外向者。在（對(duì)她來(lái)說(shuō)）多少有點(diǎn)違反天性地像內(nèi)向者一樣做事情之后，她做了幾次“外向式休息”。這個(gè)術(shù)語(yǔ)在文獻(xiàn)中還比較新，不過(guò)它就是“內(nèi)向式休息”的反義詞。作為一個(gè)外向者，我發(fā)現(xiàn)我自己也會(huì)做外向式休息。坐在辦公室里寫了幾個(gè)小時(shí)文章后，我再也受不了了：安靜時(shí)間太多，又缺乏陪伴，耗盡了我的情感能量。我需要主動(dòng)尋找刺激。事實(shí)上，也許內(nèi)向者和外向者的核心定義，就在于他們對(duì)刺激的反應(yīng)。外向的人尋求刺激：刺激照亮我們的大腦，帶來(lái)內(nèi)啡肽分泌。因此，在像內(nèi)向者那樣工作幾個(gè)小時(shí)后，我會(huì)離開辦公室，去學(xué)生休息室和團(tuán)隊(duì)工作區(qū)，那里有幾十位本科生，他們通常很愿意和教授聊聊天。

同樣，當(dāng)我沒帶老婆孩子旅行的時(shí)候，我通常是去酒吧吃飯而不是一個(gè)人吃，我很喜歡和陌生人聊上幾句。我覺得這樣做挺刺激，而且往往還能讓我深入了解所造訪的城市?？傊褪潜任乙粋€(gè)人待著更有意思。當(dāng)然，內(nèi)向的人可能會(huì)不以為然：在一整天忙著和新認(rèn)識(shí)的人見面之后，他們可能會(huì)覺得，沒有什么比獨(dú)自放松一下，吃個(gè)飯補(bǔ)充下精力，再讀上一本好書更棒的了，甚至叫客房服務(wù)也比在大堂餐廳就餐感覺更自在。

可是，中向式休息又是什么情況呢？既然內(nèi)向者和外向者都需要休息，那對(duì)這種新人格分類的人來(lái)說(shuō)呢？在魁北克航空航天巨頭加拿大航空電子設(shè)備公司（CAE），CEO馬克·帕倫特（Marc Parent）是一位中向者。他告訴我，他會(huì)根據(jù)自己之前所表現(xiàn)出的人格特質(zhì)，設(shè)法用與之截然相反的方式休息。如果有一段時(shí)間，中向者表現(xiàn)得像個(gè)內(nèi)向者，他們就需要一次外向式休息（反之亦然）。這種休息的時(shí)長(zhǎng)，往往比像我這樣更外向的人要短。

做一個(gè)真正的中向者會(huì)有什么缺點(diǎn)嗎？我的訪談揭示了以下幾點(diǎn)。首先，他們有時(shí)會(huì)令人困惑，因?yàn)槿藗儠?huì)覺得他們的行為前后矛盾。外向的人是很容易預(yù)測(cè)的。有一次，我和大學(xué)生們一起去日本和泰國(guó)旅行，當(dāng)時(shí)我一個(gè)人坐在酒店大堂里。有幾個(gè)學(xué)生就來(lái)問(wèn)我，是不是覺得不舒服。他們認(rèn)為，我如果沒和別人一起，就是因?yàn)槲疑眢w抱恙。其實(shí)我只是因?yàn)闀r(shí)差，需要休息一下而已。同樣，內(nèi)向的人也很好預(yù)測(cè)。但中向者就不那么始終如一，因?yàn)樗麄儍煞N行為都有表現(xiàn)。也許最好的辦法，就是向同事們說(shuō)明，你是一個(gè)中向性格的人，你可以在不同場(chǎng)合表現(xiàn)出不同的特質(zhì)，而任何一種行為都沒問(wèn)題。

說(shuō)“你我如今都是中向者”，并不意味著你必須拋棄你本身具備的個(gè)性。事實(shí)上，我在研究中學(xué)到的是，我們應(yīng)該用好自己個(gè)性的優(yōu)點(diǎn)：無(wú)論你是內(nèi)向者、中向者還是外向者，都是可喜可賀之事。然而，倘若你想成為一名高層領(lǐng)導(dǎo)者，你就需要具有一定程度的靈活性，從而滿足這份工作的多方面要求。在如今這個(gè)計(jì)劃趕不上變化的世界里，這樣做可以讓你成為一個(gè)更好的領(lǐng)導(dǎo)者。