陳凌云 劉鳳明

截至2020年底，A股市場中，有1，825家上市公司累計實施了2，808個股權激勵計劃，平均每家實施1.5個。然而，國內股權激勵一片紅火的同時，不少企業(yè)在推行股權激勵的過程中屢屢碰到問題，甚至進入誤區(qū)。

作為國內股權激勵領域的實踐者和服務者，我們針對國內企業(yè)實施股權激勵過程中普遍存在的問題進行了歸納和總結，并介紹了相應的解決方法或正確的理念。

誤區(qū)一：將長期激勵與中短期激勵混為一談

股權激勵應該是對員工未來推動公司業(yè)績的激勵，是一種基于未來產出支付給員工的報酬。換句話說，在員工的薪酬結構中，股權激勵應該是一種增量，不能被視為員工當前獎金和現(xiàn)金薪酬的一部分。企業(yè)更不能高估所授股權的價值，停止對員工中短期薪酬激勵的調整，甚至變相降薪。一般來說，員工職級越高，長期薪酬激勵的比例就越高。

誤區(qū)二：股權激勵一次性做到位

有的企業(yè)管理者出于好意，想一次性把股權激勵做足做到位。但是，股權激勵是一種長期激勵，在企業(yè)發(fā)展的生命周期內，組織發(fā)展是動態(tài)的，在不同的階段性目標下，不同人才發(fā)揮的效用是不一樣的。如果企業(yè)想一勞永逸，一次性定好股權激勵計劃，激勵效果往往不如人意，甚至適得其反。從國內A股上市公司的股權激勵實踐來看，應該遵循“小步快跑、多次授予”的長期激勵理念。

誤區(qū)三：工具選擇依樣畫葫蘆

每一種股權激勵工具都有其適用的范圍，且各有優(yōu)劣。在選擇股權激勵工具時，不能人云亦云、隨波逐流，需要對公司的內部結構、資產規(guī)模、公司發(fā)展階段等進行調研，同時需要考慮不同工具對現(xiàn)有股東股權的稀釋、對公司現(xiàn)金流的補充、給激勵對象帶來的資金壓力、所涉及的權益風險等方面。

誤區(qū)四：激勵對象一視同仁

由于激勵對象所處崗位的異質性，如果把激勵對象都放在同樣的層面進行激勵或考核，吃“大鍋飯”，股權激勵可能會達不到預期的效果，甚至挫傷相關人員的工作熱情。所以，分層分類進行激勵，也是把股權激勵做正做實的重要基礎。一般來說，公司可以根據激勵對象的任職時間、所處崗位、出資能力、國籍，以及公司期望給予的激勵水平等因素，來確定激勵力度和模式。

誤區(qū)五：股權激勵是一種福利

許多人認為股權激勵就是給員工的一個福利，對員工沒有約束力。我們也經常聽到有人說“股權激勵相當于一種養(yǎng)老保險”。確實，當公司定價過低、定時過短，或者業(yè)績考核過于寬松時，股權激勵計劃就有可能走樣，變相成為一種福利、一種不勞而獲的獎勵，違背股權激勵的初衷。

誤區(qū)六：股權激勵穩(wěn)賺不賠

很多人認為實施股權激勵只有好處，沒有壞處。其實不然，實施股權激勵存在很多風險，比如無法行權、出現(xiàn)控制權轉移、退出機制不完善等，如果對這些風險認識不足，沒有做到未雨綢繆，等到風險真正出現(xiàn)時，公司很可能陣腳大亂。

股權激勵不是萬能的，但企業(yè)要做大做強，沒有股權激勵也是萬萬不能的。要避免上述股權激勵誤區(qū)，企業(yè)需要建立框架性思維，即首先要思考持股方式、工具和業(yè)績考核，其次確定“四定兩來源”（定人、定量、定價、定時，以及資金來源和股票來源），最后確定股權管理。

陳凌云 劉鳳明

股權激勵作為一種長期激勵機制，以及公司治理中的重要環(huán)節(jié)和內容，已為廣大公司所熟知并采用。截至2020年底，A股市場中，有1，825家上市公司累計實施了2，808個股權激勵計劃，平均每家實施1.5個。

然而，在國內股權激勵一片紅火的同時，不少企業(yè)在推行股權激勵的過程中卻屢屢碰到問題，甚至進入誤區(qū)。比如，某房地產行業(yè)上市公司對外部宏觀環(huán)境缺少考量，導致股權激勵方案設計不合理，5年內3次股權激勵均告失??；某家居行業(yè)擬上市公司在2010年申請首次公開募股（IPO）時，以不合理的方式實施股權激勵，導致其IPO申請被股票發(fā)行審核委員會否決；某小家電行業(yè)上市公司2011年發(fā)布股權激勵計劃后，其行權條件和行權價格飽受市場質疑，被認為“涉嫌大股東向激勵對象輸送利益”，最終被迫撤銷當年股權激勵計劃。類似的股權激勵失敗案例可謂屢見不鮮。

作為國內股權激勵領域的實踐者和服務者，我們針對國內企業(yè)實施股權激勵過程中普遍存在的問題進行了歸納和總結，并介紹了相應的解決方法或正確的理念。

誤區(qū)一：將長期激勵與中短期激勵混為一談

實踐中，經常有企業(yè)管理者會問：“既然給了這部分員工股權，他們的現(xiàn)金薪酬是不是可以降低一點？”很明顯，他們問出這樣的問題，是因為他們沒有很好地理解長期激勵和中短期激勵。

如今，員工的薪酬結構普遍分為中短期薪酬激勵和長期薪酬激勵。中短期薪酬激勵主要指基本工資、年度獎金等，用于回報員工現(xiàn)期或上年度對公司的貢獻。長期薪酬激勵則是對員工未來貢獻的回報，股權激勵是其中的一種主要方式，是對核心員工人力資本價值的一種肯定。通過股權激勵，企業(yè)希望鼓舞激勵對象不斷努力提高公司業(yè)績，從而將企業(yè)的長遠發(fā)展、股東價值最大化，以及激勵對象自身的價值追求統(tǒng)一起來。

因此，股權激勵應該是對員工未來推動公司業(yè)績的激勵，是一種基于未來產出支付給員工的報酬。換句話說，在員工的薪酬結構中，股權激勵應該是一種增量，不能被視為員工當前獎金和現(xiàn)金薪酬的一部分。企業(yè)更不能高估所授股權的價值，停止對員工中短期薪酬激勵的調整，甚至變相降薪。

那么，員工的中短期薪酬激勵和長期薪酬激勵的比例該怎么定呢？一般來說，員工職級越高，長期薪酬激勵的比例就越高。比如，蘋果公司CEO庫克在就職時，董事會授予的年薪只有90萬美元，年度獎金也是90萬美元，但同時還授予了他100萬股限制性股票，以當時蘋果的股價計算，價值3.762億美元。在庫克的薪酬結構中，其年薪和獎金幾乎可以忽略不計。

基于公正、公平、公開的原則，我們在實踐中經常采用個量分配的矩陣，即根據員工歷史薪酬與該員工所處層級股權激勵收益的占比，來測算個人獲授權益的數(shù)量。（參見副欄“股權激勵個量配比矩陣”）

誤區(qū)二：股權激勵一次性做到位

實踐中，有的企業(yè)管理者出于好意，想一次性把股權激勵做足做到位?！拔业膯T工在前面困難的時候跟著我，大家都很努力、很辛苦。這次推行股權激勵，想把總量做多點，這樣每個人都可以多分點?！?/p>

企業(yè)管理者的這種善意難能可貴，也值得倡導。不過，股權激勵是一種長期激勵，股權激勵計劃的制訂與企業(yè)發(fā)展目標和階段息息相關。在企業(yè)發(fā)展的生命周期內，組織發(fā)展是動態(tài)的，在不同的階段性目標下，不同人才發(fā)揮的效用是不一樣的。如果企業(yè)想一勞永逸，一次性定好股權激勵計劃，激勵效果往往不如人意，甚至適得其反。

從國內A股上市公司的股權激勵實施情況來看，許多上市公司在其市值崛起的過程中往往實施了多期股權激勵計劃，很好地展現(xiàn)了“小步快跑、多次授予”的長期激勵理念。

就拿用友網絡來說，人才是這類軟件企業(yè)最不可或缺的資源，以人為出發(fā)點，用友網絡在2007年就啟動了內部骨干員工的股權激勵計劃，至今已推行7期。伴隨著股權激勵計劃的實施，公司的業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略布局一步步走向成熟，先后提出和部署了“升級”“用友3.0”等戰(zhàn)略。過去十幾年里，公司業(yè)績雖有起伏，但整體來看，行業(yè)龍頭地位未曾動搖，核心技術人員和高管人員也比較穩(wěn)定，同時還吸引了大批優(yōu)秀人才加入。

因此，企業(yè)應該根據自身的發(fā)展階段布局多期股權激勵，以此保障企業(yè)長期激勵制度的健全與完善，保證在不同階段符合條件的員工能夠有效參與，進而推動員工實現(xiàn)企業(yè)不同階段的增長需求。

誤區(qū)三：工具選擇依樣畫葫蘆

實踐中，有的企業(yè)管理者看到其他企業(yè)實施了股權激勵，并且取得了不錯的效果，就想著自己公司是不是也做一個同樣的股權激勵?！拔伊私獾轿覀兊貐^(qū)的另一家公司跟你們合作，做了一個股權激勵，他們現(xiàn)在很好招人，我們也做和他們一樣的股權激勵吧。”

在實施股權激勵時，技術層面的操作并不難掌握，在上市公司披露的公告中就能查到各種各樣的股權激勵方案。但是，拋開自己企業(yè)的具體需求，簡單地照搬這些“成品”方案，很可能導致嚴重的問題。

每一種股權激勵工具都有其適用的范圍，且各有優(yōu)劣。在選擇股權激勵工具時，不能人云亦云、隨波逐流，需要對公司的內部結構、資產規(guī)模、公司發(fā)展階段等進行調研，同時需要考慮不同工具對現(xiàn)有股東股權的稀釋、對公司現(xiàn)金流的補充、給激勵對象帶來的資金壓力、所涉及的權益風險等方面。

一、上市公司的股權激勵工具

對于上市公司，目前主要有三種股權激勵工具——第一類限制性股票、第二類限制性股票（僅限于科創(chuàng)板和創(chuàng)業(yè)板）、股票期權。（參見副欄“2020年度A股上市公司股權激勵工具使用情況”）

第一類限制性股票是指公司以低于二級市場上的價格授予激勵對象一定數(shù)量的本公司股票，激勵對象需要在獲授權益時自籌資金購買公司股票，且該等股票只有在解除限售條件成就時方可在二級市場出售。第一類限制性股票需要激勵對象立馬出資購買股票，對激勵對象的約束性較強，同時，第一類限制性股票可以相對于市價進行半價授予，對激勵對象的激勵性較強，這體現(xiàn)了激勵性與約束性對等的原則。但是，若預先規(guī)定的業(yè)績考核不能滿足，激勵對象所獲授股票會被公司回購，從而失去資金的時間價值。總體來說，第一類限制性股票可以很好地將員工的長期利益和股東的利益捆綁在一起，是目前國內A股市場絕大多數(shù)成熟企業(yè)廣泛使用的一種工具。

第二類限制性股票是僅限于科創(chuàng)板和創(chuàng)業(yè)板上市公司可使用的股權激勵工具，是指符合股權激勵計劃授予條件的激勵對象，在滿足相應獲益條件后分次獲得并登記的本公司股票。獲益條件包含12個月以上的任職期限，實際授予的權益進行登記后，可不再設置限售期。第二類限制性股票由于其類似股票期權的性質加之其可以享受作為限制性股票的折扣，因而又被稱為“打折期權”。因其當前階段無需出資，只是作為一種權利，同時保留了限制性股票的可以折價授予的屬性，目前已成為科創(chuàng)板和創(chuàng)業(yè)板上市公司股權激勵的主流選擇。

股票期權是指上市公司授予激勵對象在未來一定期限內以預先確定的價格和條件購買本公司一定數(shù)量股份的權利。激勵對象有權行使這種權利，也有權放棄這種權利，但不得轉讓、用于擔保或償還債務。股票期權作為一種權利，前期激勵對象不需要出資，在預先規(guī)定的業(yè)績考核不能滿足時，激勵對象可以放棄這種權利，因此相對來說，約束性較弱，同時，股票期權一般不能折價授予，對激勵對象的激勵性較弱。但是，正因為股票期權可在規(guī)定考核條件達到時才需按當初規(guī)定價格購買公司股票，如果公司處于高速成長期，公司股價上升，激勵對象就可以選擇行權并從中獲得巨大激勵收益，可以說，股票期權能夠產生較高的杠桿激勵作用。因此，如果企業(yè)處在初創(chuàng)或快速增長的時期，授予期權較為合適。當企業(yè)運營進入平穩(wěn)發(fā)展期，選擇限制性股票則更為恰當。

國內某上市公司在過去10年里推行了4期股權激勵計劃。（參見副欄“國內某上市公司4期股權激勵計劃對比”）可以看出，該公司在不同發(fā)展階段根據自身特點選擇了不同的激勵工具。

2011年，該公司進入成長期，選擇了對員工來說出資壓力小、激勵力度大的股票期權作為激勵工具。2014年之后，公司逐步進入成熟期，同時，市場激勵機制不斷完善，資本市場快速發(fā)展。于是，公司開始加入懲罰與激勵并存、權利與義務對等的限制性股票作為激勵工具。2021年，公司發(fā)展到一個新的階段，為了持續(xù)激勵員工，又實施了一期激勵計劃，且選擇了股票期權。

可見，該公司很好地踐行了“小步快跑、多次授予”的長期激勵理念。同時，在實施每期股權激勵時，科學地結合自身發(fā)展階段和發(fā)展情況，運用了不同的激勵工具，設定了不同的期限安排。這種因時制宜的做法值得所有企業(yè)學習和借鑒。

二、非上市公司的股權激勵工具

對于非上市公司，實施股權激勵并取得效果的前提是良好的公司治理和業(yè)績，只有公司基本面的“地基”打好了，才能夠開始“裝修”。由于沒有相關政策規(guī)定，非上市公司的股權激勵設計比較靈活，可以使用的激勵工具，除了上文提到的股權類工具，還有現(xiàn)金類的分紅權、股份增值權、獎勵基金等。相比股權類工具，現(xiàn)金類工具不涉及公司股權結構改變和任何股票工商變更，以現(xiàn)金方式直接完成收益的兌付。

分紅權是指激勵對象獲得公司虛擬股份，所得股份在第二年起享有分紅收益。此工具讓員工參與公司利潤分享，鼓勵了員工持續(xù)投入以獲得更多虛擬股份和分紅，進而推動企業(yè)長期發(fā)展。股份增值權是指激勵對象不用實際買賣股份，以虛擬股份認股權的方式，獲得所授虛擬股份的增值收益。獎勵基金不依賴于虛擬股票，公司在預測凈利潤增量中提出一定比例現(xiàn)金形成獎勵基金，以現(xiàn)金形式發(fā)放給員工。

總體而言，現(xiàn)金類激勵工具不會造成股權稀釋，操作靈活簡便，缺點是約束性較弱，沒有與實股相匹配的身份認可和凝聚力作用。而且，由于要給員工發(fā)放收益，就需要有良好的現(xiàn)金流和業(yè)績支持。所以，現(xiàn)金類激勵工具更適用于現(xiàn)金流較好、有盈利能力的成長初期企業(yè)，或者無法登陸資本市場的企業(yè)。

當然，對于有資本市場規(guī)劃的非上市公司，還可以采用間接持股方式實施股權激勵。所謂間接持股，是指激勵對象通過公司搭建的持股平臺作為中間結構，間接持有公司股權。一般來說，持股平臺有三類——有限公司、有限合伙企業(yè)、三類股東（信托、資管計劃、契約型私募基金）。以有限公司作為持股平臺時，受到《公司法》的約束，會遇到控制權難以確定以及稅負過大的情況，所以采用這種持股平臺的案例較少。有限合伙企業(yè)利用其特殊的管理結構，避免了上述控制權問題，而且無需繳納公司層面的企業(yè)所得稅，但其容量有限，對普通合伙人和有限合伙人人數(shù)限制在50人以內。三類股東作為持股平臺的情況，可以理解為理財產品，突破了人數(shù)的限制，也無需繳納企業(yè)所得稅。但是，需要注意的是，準備在境內上市的公司盡量不要采用這種方式，因為三類股東作為非獨立法人，其背后的股東難以理清，會對公司上市造成影響。

誤區(qū)四：激勵對象一視同仁

“這次股權激勵，我們想把公司所有人都包含在內，大家條件都一致，是否可行？”如果企業(yè)要這么做，當然可行。但是，股權激勵稀缺性和激勵性的效用將會減弱。

在股權激勵實踐中，激勵對象可以包括公司的董事、高級管理人員、核心技術人員、核心業(yè)務人員，以及對公司經營業(yè)績和未來發(fā)展有直接影響的其他員工。從現(xiàn)有大量案例來看，我們發(fā)現(xiàn)公司管理人員和核心技術/業(yè)務骨干是股權激勵的重點對象。

不過，需要提醒的是，由于激勵對象所處崗位的異質性，如果把激勵對象都放在同樣的層面進行激勵或考核，吃“大鍋飯”，股權激勵可能會達不到預期的效果，甚至挫傷相關人員的工作熱情。所以，分層分類進行激勵，也是把股權激勵做正做實的重要基礎。一般來說，公司可以根據激勵對象的任職時間、所處崗位、出資能力、國籍，以及公司期望給予的激勵水平等因素，來確定激勵力度和模式。

如表1所示，科創(chuàng)板某上市公司根據任職時間給不同激勵對象做出了不同的時間安排，每期給予司齡長的員工更多的歸屬比例，以便更好地激勵核心員工。

又如表2所示，另一家科創(chuàng)板上市公司則根據所處崗位和出資能力設置了不同的授予價格，對不同激勵對象給予不同的激勵力度。

誤區(qū)五：股權激勵是一種福利

許多人認為股權激勵就是給員工的一個福利，對員工沒有約束力。我們也經常聽到有人說“股權激勵相當于一種養(yǎng)老保險”。確實，當公司定價過低、定時過短，或者業(yè)績考核過于寬松時，股權激勵計劃就有可能走樣，變相成為一種福利、一種不勞而獲的獎勵，違背股權激勵的初衷。

一、定價

對于上市公司，《上市公司股權激勵管理辦法》規(guī)定，股票期權一般只能按市價授予，不能打折；限制性股票授予價格最低半價。當然，上市公司也可以根據實際情況自主定價，但是，一般需要有相應資質的獨立財務顧問發(fā)布獨立財務顧問報告就此事項進行特別說明，以體現(xiàn)股權激勵計劃的合規(guī)性。

對于非上市公司，目前還沒有明確的法律法規(guī)對股權激勵做出規(guī)范，因此定價方式較為靈活。非上市公司可以參考凈資產價格、外部市場參考市價的一定折扣、成本價、機構評估價等方式，確定授予股權價格。

而在實際的股權激勵定價中，經常出現(xiàn)授予價格過高或過低的情況。當授予價格過高時，員工出資成本也會很高，從而影響員工參與的積極性。如果公司一味地給員工低價，“討好”員工，公司的股份支付費用就會過高，影響到公司的報表凈利潤，這不僅會阻礙公司的資本規(guī)劃，未來公司股價大幅波動時也會對人員穩(wěn)定造成影響。更為嚴重的是，當股權激勵成為管理層惡意濫用權利和侵蝕股東財富的工具時，會在資本市場引發(fā)嚴重的信任危機，外部投資者會對低價、低門檻授予條件提出質疑，從而對公司后續(xù)股權激勵的實施造成不良影響。

因此，合理的授予價格應當反映公司現(xiàn)階段的真實價值，以保證股權激勵的收益能客觀反映員工努力的成果。一般來說，上市公司可以參照規(guī)定和市場案例，再結合企業(yè)實際情況進行定價。非上市公司可以在合理評估的基礎上，結合自身的資本規(guī)劃進行合理定價。

二、定時

長期股權激勵的本質在于其遞延性特征。公司實施股權激勵，目的是在激勵的基礎上，綁定激勵對象長期為企業(yè)服務，從而實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標。因此，在實施股權激勵時，需要科學選擇合適的時機，以便充分發(fā)揮股權激勵在約束和激勵兩方面的最大效果。股權激勵的時間確定包括兩個方面：一是選擇一個合適的實施時機，二是合理安排鎖定或等待時間。

從實施時機來說，公司需要考慮未來資本規(guī)劃、未來發(fā)展目標、目前市場表現(xiàn)等方面。一般來說，實施股權激勵應該契合資本市場周期，盡量選擇在股價合理的時候推出計劃，比如選擇公司估值較低、未來還有上漲空間的時點，選擇公司股價短期波動較小的時點。實施股權激勵還應該結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，比如在公司的發(fā)展期、業(yè)務爆發(fā)的前期等推出股權激勵計劃，就能充分激發(fā)團隊的積極性，推動公司業(yè)績快速增長。

從時間安排來說，主要是要體現(xiàn)股權激勵的約束性。許多企業(yè)認為“戰(zhàn)線”拉得越短越好，這樣對員工的激勵力度最大。然而，這種缺乏遞延性的安排很可能會“鼓動”激勵對象“跑路”。那么，“戰(zhàn)線”是不是越長越好呢？目前，國內資本市場尚未完全成熟，公司股票的公允價值與其內在價值偏差較大，資本市場的價格不能完全、同步地反映所有可用信息，加之外部環(huán)境的不確定性，很可能出現(xiàn)員工努力工作，公司價值增長，但公司股價下跌的情況。所以，我們認為“戰(zhàn)線”也不宜拉得過長。從副欄“2020年A股市場股權激勵時間安排”來看，228家（占比50.89%）上市公司選擇了“1+3”時間模式，即以4年作為股權激勵計劃有效期，其中1年為等待期/鎖定期，3年為行權期/解除限售期。而且，3年行權期中，一般是分3批以加速行權的方式授予員工權益，即每年授予員工的權益比例逐年增加，以起到留住員工的作用。

三、業(yè)績考核

實施股權激勵時，一般會設置業(yè)績考核目標，以體現(xiàn)股權激勵是一種跟蹤股東價值表現(xiàn)而支付的、中長期的、有條件的報酬機制。

企業(yè)在設置業(yè)績考核目標時，不是業(yè)績越高越好，而要量力而行，否則會導致業(yè)績考核不達標，使激勵對象無法獲得激勵收益，進而影響其當期和未來的積極性。尤其當遇到一些不可控因素時，股權激勵計劃的落地實施就會受到更大的影響。例如，受新冠疫情影響，一些前期實行了股權激勵的企業(yè)都無法達成業(yè)績目標，而且公司股價也出現(xiàn)較大波動，直接導致股權激勵的目的和效果難以達到，激勵計劃被迫終止。

此外，業(yè)績考核目標設置過高，也可能招致外部機構或監(jiān)管部門的關注。比如，創(chuàng)業(yè)板某上市公司在2021年3月公布了股權激勵草案，結果，由于其較高的業(yè)績考核目標與其各年度波動較大的凈利潤增長率之間存在落差，該公司收到了來自監(jiān)管部門的關注函，要求其說明考核目標設置的依據及可實現(xiàn)性。

當然，企業(yè)設置的業(yè)績考核目標也不能過低，否則會讓股權激勵變成股權福利。一旦激勵條件越容易達到，行權難度就越小，激勵對象就會出現(xiàn)“躺贏”的心態(tài)，股權的激勵作用自然就被削弱，這顯然是對股權這種稀缺資源的浪費。

而在考核指標的選擇上，除了凈利潤增長率、營業(yè)收入增長率、凈資產收益率等常規(guī)性財務指標，企業(yè)還可以根據自身業(yè)務特點、發(fā)展情況、股權結構、行業(yè)競爭等情況，設計非常規(guī)的考核指標，如產品研發(fā)投入、某類業(yè)務收入、新增項目數(shù)量等，以便準確反映自身經營情況、市場情況、研發(fā)進展情況等，充分體現(xiàn)自身的競爭力和未來成長性。比如，某上市公司選取了量子計算和量子測量新領域的業(yè)務收入作為業(yè)績考核指標，另一家上市公司則將新增臨床項目數(shù)量及新增可推進產業(yè)化項目數(shù)量作為業(yè)績考核指標。

誤區(qū)六：股權激勵穩(wěn)賺不賠

很多人認為實施股權激勵只有好處，沒有壞處。其實不然，實施股權激勵存在很多風險，如果對這些風險認識不足，沒有做到未雨綢繆，等到風險真正出現(xiàn)時，公司很可能陣腳大亂。

一、無法行權風險

上文提到因業(yè)績考核設置過高和出現(xiàn)不可控因素，導致激勵計劃終止。針對此類情況，公司往往需要支付數(shù)額較大的股份支付費用，這會對公司的年度財務報表產生一定影響。此外，對于員工來說，由于參與股權激勵的資金大多來自自籌，如果激勵計劃無法正常落地，所獲權益就會被回購注銷，而回購價格往往根據當初授予價格來定，考慮到資金的時間價值，員工可能遭受本金損失。

二、控制權轉移風險

股權激勵會帶來股權結構的改變，如果股權激勵設計不當，可能導致股份被過度稀釋，從而動搖公司治理基礎。例如，2009年國美電器發(fā)生了職業(yè)經理人與創(chuàng)始人爭奪控制權的事件，起因就是當時發(fā)起的股權激勵計劃，該計劃違背了創(chuàng)始人的意志，旨在增加該職業(yè)經理人的股權比例。一般來說，股權過于集中的企業(yè)，以及國有控股企業(yè)，在實施股權激勵時尤其要注意這個問題。當然，從辯證角度來看，大股東也不應出于保護控制權的想法，而過分強調自身股權的絕對優(yōu)勢。

三、退出機制不完善風險

無論是上市公司還是非上市公司，都需要設計激勵對象的主動和被動退出機制。在和激勵對象簽署股權授予協(xié)議時，要考慮到激勵對象出現(xiàn)降職、調崗、因不勝任工作而被辭退、因個人原因離職、死亡、退休、喪失勞動能力等各種情況時該如何退出，以免日后股東和激勵對象之間陷入糾紛。

股權激勵作為企業(yè)生命周期內的一項系統(tǒng)性工程，與企業(yè)發(fā)展和內部治理息息相關。它能夠將所有者和經營者的利益緊密聯(lián)結、趨于一致，進而推動公司業(yè)績增長。誠然，股權激勵不是萬能的，但企業(yè)要做大做強，沒有股權激勵也是萬萬不能的。

而要避免上述股權激勵誤區(qū)，企業(yè)就需要建立框架性思維，即首先要思考持股方式、工具和業(yè)績考核，其次確定“四定兩來源”（定人、定量、定價、定時，以及資金來源和股票來源），最后確定股權管理。（參見副欄“股權激勵漢堡包模型”）

除了股權激勵，我們也提倡企業(yè)管理者思考長期激勵和短期激勵的匹配、物質激勵與非物質激勵的匹配，通過多種激勵方式的組合促進企業(yè)管理效率的提升，讓員工感受到企業(yè)內部的平等、關注和職業(yè)發(fā)展，進而促進企業(yè)的業(yè)績發(fā)展和戰(zhàn)略實現(xiàn)。