王亞軍

協(xié)作是為了更好更快地解決問題，而不是為了協(xié)作而協(xié)作。大組織內部的協(xié)作也有各種各樣的陷阱，下面介紹四種情況，如果能夠盡量避免，就會少走很多無意義的彎路，少很多浪費，業(yè)務結果自然就會好起來。

1.被概念所困 概念和故事是雙刃劍，用得好會讓組織高效實現(xiàn)目標，用得不好，輕則浪費時間和成本，重則貽誤戰(zhàn)機、失去人心。要用好概念和故事，首先需要有正確的“發(fā)心”，要成就組織而不是成就個人。其次，要對概念有深入的理解。再次，概念不能過度抽象。最后，過度借助類比來理解概念，容易得出錯誤的認識。

2.解決假問題 陷入假問題陷阱，一種情況是團隊的系統(tǒng)思考能力不足，對問題的分析深度不夠，導致認識表面化或局限性。其中典型的情況是組織希望通過解決意愿問題來代替解決能力問題。另一種情況，是被自己的“職責范圍”限制。雖然對問題有整體理解，但是若要真正解決問題，則需要與其他部門一起協(xié)作。解決假問題還有一種情景，就是負責人自己就是問題的一部分，而解決真問題會損害自己的利益。

3.假裝解決問題 這種現(xiàn)象的一個來源，是使用不合適的工作方法，或者雖然使用了合適的工作方法但缺乏駕馭能力。例如，源自通用電氣的群策群力工作方法，經常會使用不當。對于長期存在、復雜度高、涉及很多權衡面的問題，群策群力中提出的建議往往是局部解決方案，無法直接應用。但是，如果把它看成是一種結構化的頭腦風暴，把輸出作為系統(tǒng)性解決問題方法論的輸入，就會有不錯的效果。

4.不講為什么 當外部環(huán)境模糊多變時，具體目標本身也許需要在執(zhí)行時進行適當調整，才能實現(xiàn)更高層面的目標。要想實現(xiàn)這種良性的雙向互動，做到創(chuàng)造性執(zhí)行，在大組織中需要多講“為什么”，即提出工作要求的人解釋為什么要做這件事，執(zhí)行工作的人要理解為什么，不理解的時候就要問。

王亞軍

協(xié)作是為了更好更快地解決問題，而不是為了協(xié)作而協(xié)作。在敏捷或精益的管理理念中，非常重要的一點是持續(xù)減少浪費，需要對“不要做什么”非常敏感。不管是在戰(zhàn)略問題上，還是在戰(zhàn)術問題上，只要不斷明確不要做什么，就能培養(yǎng)出高度的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術紀律性，不斷邁近目標。查理·芒格說的“如果我知道我會死在哪里，我將永遠不會去那個地方”，馬云注重研究企業(yè)失敗的案例，都體現(xiàn)了這個道理。與此相似，大組織內部的協(xié)作也有各種各樣的陷阱，無法窮盡。下面介紹四種情況，如果能夠盡量避免，就會少走很多無意義的彎路，少很多浪費，業(yè)務結果自然就會好起來。我們一旦養(yǎng)成對這幾種浪費的敏感習慣，對其他種類的浪費自然也會多留意起來。

被概念所困

概念能力是人類應對復雜性的一種獨特能力，可以對各種表象的本質進行歸納和概括，幫助我們理解并解決大量個體問題。各種理論和模型都要建立在概念上，描繪它們之間的關系，比如牛頓力學、生物進化理論、各種管理理論等。概念讓人與人之間的溝通更有效率。人類的另一個特有能力是講故事。記憶細節(jié)非常費腦力，而故事能幫我們記住關鍵細節(jié)。概念和故事，可以大大降低大腦需要處理的信息量，降低生物能耗，是進化帶給我們的一種生存技能。

大組織中的高管需要解決的全局性問題，其復雜程度要高于很多一線具體問題，因此必須具有很強的概念能力，才能找出現(xiàn)象背后的本質和解決問題的方案。但是，這些方案必須再次經由一線團隊針對實際、具體問題進行實踐，才能真正見效。把解決方案從高層落實到基層時，通過講故事的方式更容易讓大家理解，非常有效。（參見副欄“概念與故事的產生和應用”）

概念和故事是把雙刃劍，用得好會讓組織高效實現(xiàn)目標，用得不好，輕則浪費時間和成本，重則貽誤戰(zhàn)機、失去人心。這就像財務杠桿，賺錢的時候放大回報，賠錢的時候放大損失。

首先，需要有正確的“發(fā)心”，要成就組織而不是成就個人。比如，大組織中可能會有高管（特別是新高管）為了在一把手面前證明自己，有意無意會照搬其他企業(yè)使用過的一套打法，或者引入當下流行的管理概念，但是對背后各種假設和關鍵點并沒有深入理解。憑著會講故事可以說服決策者，但是因為并不理解組織面對的真實情況，會在實踐中出現(xiàn)很多問題，最后也許恢復原來的做法，造成決策“拉抽屜”的情況。這種情況就是“發(fā)心”不正，不是為了真正解決問題。從企業(yè)長期視角來看，只有“誠心正意”，才能打造出好企業(yè)。

其次，要對概念有深入的理解。比如，有的企業(yè)想要建設學習型組織，所以成立企業(yè)大學。其實，學習型組織強調的是在工作場景中的學習，讓學習融入工作，設立企業(yè)大學容易讓員工認為學習需要特定的場所和課程，反而弱化實踐中學習、學習中實踐的道理，與當初建設學習型組織的初衷南轅北轍。

再次，概念不能過度抽象。過度抽象的概念無法解決問題，還會造成用概念解釋概念但就是不接地氣的情況。概念每抽象一層，就會失去更多具體細節(jié)，所以過分抽象的概念容易傳播但很難應用。

最后，過度借助類比來理解概念，容易得出錯誤的認識。比如，一種稱為PDP（Professional Dyna-metric Programs）的性格測試模型，用來衡量個人的行為特質、活力、動能、壓力、精力及能量變動情況。它將人群分為五種類型：支配型、外向型、耐心型、精確型、整合型。為了讓這五種類型更容易理解，把個性特質形象化為老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹、變色龍。這種形象化的本意是讓個人和團隊更好地理解自己和他人，主動調整協(xié)作界面，從而提高團隊協(xié)同能力。但是，因為用了動物做類比，在實際使用中會有不少人用“我是老虎”“我是貓頭鷹”這樣的說法，反而更會讓人固守在自己的角色中，而不是選擇主動改變，與同事更好地磨合。在企業(yè)大學的例子中，由于使用“大學”兩個字，也容易與傳統(tǒng)大學產生類比，引入偏重理論的課程，反而難以做到更有戰(zhàn)斗力的“訓戰(zhàn)結合”模式。

因此，對于組織內外各種概念，我們應該保持好奇的探究，既理解它的價值，也要小心概念的陷阱，只有穿透到頂層概念之下幾層，才不會在一些空洞無用的概念上浪費時間。就像買理財產品，賣產品的人一定會提個好概念、講個好故事，但是除非我們穿透到其底層資產并理解其投資邏輯，否則只憑概念買理財產品就是對財富的不負責。

解決假問題

如果要解決的問題本身不真實或不重要，直接成本是浪費資源和時間，而間接后果是組織形成容忍低效的習慣。因此，在敏捷組織中，要對解決真實問題有執(zhí)念，不斷尋找更深層次、具有更高管理杠桿的關鍵問題。

陷入假問題陷阱，一種情況是團隊的系統(tǒng)思考能力不足，對問題的分析深度不夠，導致認識表面化或局限性。其中典型的情況是組織希望通過解決意愿問題來代替解決能力問題。比如，當企業(yè)規(guī)模擴大時，會導致內部管理復雜度快速提高。為了解決這個問題，有的企業(yè)希望通過內部市場化，讓企業(yè)內不同單位之間形成內部甲乙方的關系。在實際運行中，需要不斷地協(xié)調內部定價、付款，同時甲乙雙方往往會彼此抱怨對方。其實，企業(yè)存在的作用就是為了解決市場化環(huán)境下缺乏信任導致的高交易成本，因此內部市場化本身就是一個悖論。真正要解決的問題往往是組織設計，特別是信息、信任、決策和激勵機制等，而不是如何做好內部市場化。

陷入假問題陷阱的另一種情況，是被自己的“職責范圍”限制。雖然對問題有整體理解，但是若要真正解決問題，則需要與其他部門一起協(xié)作。要杜絕的想法是，在自己無法影響他人時，只好選擇做些在職責范圍內能做的事情，雖然解決不了根本問題，但是至少盡力了。

解決假問題還有一種情景，就是負責人自己就是問題的一部分，而解決真問題會損害自己的利益。比如，當上級領導傾向于做決策而其他人執(zhí)行的時候，即使執(zhí)行的人心存疑慮或根本不相信這是個好決策時，能夠冒險提出問題的人并不多，而常見的是選擇聽從上級的決定，即便這意味著要去解決錯誤的問題。這就類似于“奉旨創(chuàng)業(yè)”，即企業(yè)任命一位員工去開創(chuàng)新業(yè)務，但母公司的老板會經常給出這樣或那樣的“建議”。即使是不好的建議，奉旨創(chuàng)業(yè)的員工也很可能會選擇聽老板的話，那樣至少可以在崗位上多生存一段時間，否則可能很快就被換掉了。如果這個人的薪酬遠高于市場值，被老板換掉的短期損失會很大，這個問題就會更嚴重。

假裝解決問題

即使要解決的問題是真實而高價值的，但是在解決問題的時候，還會出現(xiàn)另一種對組織資源的浪費，即假裝解決問題。

假裝解決問題這種現(xiàn)象的一個來源，是使用不合適的工作方法，或者雖然使用了合適的工作方法但缺乏駕馭能力。比如，一家企業(yè)希望通過精益的方法來提升管理水平，幾年下來后效果很一般。為什么呢？大家對精益的理解大多局限在字面上，沒有真正掌握精益方法論，每次匯報基本上也是走個過場，缺乏深入討論。這樣的工作方法，既缺乏“一定要解決這個問題”的決心，也缺乏解決問題的能力，自然不能讓精益起到應有的作用。

這種情況會給組織帶來三重成本。首先是各種時間和精力的浪費，其次是喪失了解決問題的危機感，而最重要的是組織慢慢養(yǎng)成了可以容忍假裝的習慣，干其他事情的時候也會演戲。壞習慣帶來的成本，會隨時間呈指數(shù)級增加。

源自通用電氣的群策群力工作方法，也會經常使用不當。它類似一個業(yè)務決策流程，由一群來自不同部門或層級的員工，或者是基層經理，在群策群力大會上就某個具體問題分析探討，形成建議后呈現(xiàn)給有決策權的領導，經過更大范圍內的討論、對話后，有決策權的領導現(xiàn)場拍板，批準后執(zhí)行。這種工作方式其實適用于簡單問題，通過建立一個讓大家能坦誠溝通的環(huán)境來暴露問題，而這也是杰克·韋爾奇（Jack Welch）最早設計群策群力方法的初衷。對于長期存在、復雜度高、涉及很多權衡面的問題，群策群力中提出的建議往往是局部解決方案，無法直接應用。但是，如果把它看成是一種結構化的頭腦風暴，把輸出作為系統(tǒng)性解決問題方法論的輸入，就會有不錯的效果。否則，容易場面熱鬧，實效不足。實際上，有很多研究指出，頭腦風暴并不能提高團隊的創(chuàng)造力，反而會妨礙創(chuàng)造性思維，容易把靈光一現(xiàn)的想法當成有價值的創(chuàng)造。

在場面熱鬧、實效不足這類陷阱中，也要小心各種各樣的工作坊。工作坊是培訓的一種形式，其核心理念是通過用新方法解決實際問題，讓大家在實踐中學習。在現(xiàn)實中讓大家頭疼的管理問題，往往需要理解各方面的深層關系，不做深入分析和權衡就很難做出恰當?shù)娜∩?。但是，工作坊往往由于時間有限，無法在短時間內得出這類值得推敲的結論。常常是開始的時候很有章法和條理，大家的參與度很高，而隨著討論的深入，問題復雜度不斷上升，講師在短時間內無法得出高質量的方案，只能草草收場。因此，如果想要真正地解決問題，就要實事求是地面對問題，可能要花多次討論和研究才能達到目的。否則，大家在這類工作坊中真正學習到的，就是如何像模像樣地參加一場工作坊的表演能力。

不講為什么

在外部環(huán)境確定性高、具體目標明確且合理的情況下，通過強執(zhí)行就可以實現(xiàn)目標，這時候團隊有所謂的“執(zhí)行力”就夠了。但是，當外部環(huán)境模糊多變時，具體目標本身也許需要在執(zhí)行時進行適當調整，才能實現(xiàn)更高層面的目標。在組織里，不同層級、不同單元團隊的目標與任務之間彼此關聯(lián)，如果外部變化速度很快，就需要上下級之間根據(jù)變化對原來的策略和任務進行適度調整，而不能不顧現(xiàn)實情況，一味通過強執(zhí)行來實現(xiàn)原來的目標。所以說團隊的執(zhí)行力就是上級的領導力。

要想實現(xiàn)這種良性的雙向互動，做到創(chuàng)造性執(zhí)行，在大組織中需要多講“為什么”，即提出工作要求的人解釋為什么要做這件事，執(zhí)行工作的人要理解為什么，不理解的時候就要問。這種討論，在同一團隊內部員工之間相對容易進行，而在上下級之間要難。在官僚氛圍比較重的組織中，員工之間往往會有這樣的對話，問“為什么要做這個”，答“我也不知道，老板是這么說的”。有些大組織嘗試通過OKR（objectives and key results）即目標與關鍵結果工作方法，建立起工作之間的邏輯，并且讓大家都能看到。

這種目標和方法之間的割裂并非只在企業(yè)中才有。馬斯克在一次關于教育的對話中提到，學生們在各種學校里學了很多方法和工具，但是很少討論為什么要學習這些內容，學生們不清楚到底可以解決什么現(xiàn)實世界中的問題。面對從教育到實踐中普遍存在的這個問題，如果企業(yè)能夠有意識地識別并解決，就有更好的協(xié)作效果、更強的競爭力。

多問為什么，除了能在目標和方法之間建立起更強的邏輯之外，還能調動人的情感，讓工作結果更好。英國管理作家西蒙·斯涅克（Simon Sinek）在2009年提出了黃金圈法則（參見副欄“黃金圈法則”），他發(fā)現(xiàn)偉大的領導者是從“為什么”開始，再到“如何做”和“做什么”，而不是從“做什么”開始。人在做決策時，比如買一件產品或加入一家公司，會因為了解到別人為什么要這么做而被打動，讓他們感覺到自己被激勵。

當我們不只討論要做什么，也去討論為什么的時候，執(zhí)行者就能更好地理解這項工作的意圖，結合自己的經驗和知識提出不同的工作方法，做到成本更低、質量更高、速度更快。同時，當外部環(huán)境發(fā)生變化時，執(zhí)行者可以根據(jù)意圖而不是機械地任務安排來調整自己的工作。

在對協(xié)同作戰(zhàn)的質量要求極高、成敗事關重大的軍事領域，對作戰(zhàn)模式做了調整，從命令-執(zhí)行演進到了更靈活的“指揮官意圖”方法。

以美軍為例，在傳統(tǒng)的作戰(zhàn)計劃方式下，美國陸軍的每項行動都要有龐雜繁復的計劃過程，之后在陸軍組織中層層下達指令。這些計劃非常詳細，如各單位執(zhí)行何種動作、使用何種裝備、軍需品如何補給等。美國陸軍在規(guī)劃階段投入了大量精力，多年來計劃流程也不斷精益求精。但是，這種方式的問題是在實戰(zhàn)中一旦遇到意想不到的事情，如關鍵資源被毀、天氣劇變、敵人有援軍等，這些計劃便不再成立。

為解決這個問題，美國陸軍在20世紀80年代提出了一個名為“指揮官意圖”（commanders intent，CI）的概念。每個任務書的最開始是“指揮官意圖”，簡要而清晰地說明目標和關鍵內容，描述該項任務所期望達成的最終結果。指揮官意圖是任務團隊形成自己作戰(zhàn)計劃的基礎，是目標和執(zhí)行之間的連接。指揮官意圖和任務，要讓組織向下兩層的人充分理解，如團長布置的任務及其意圖，營長、連長必須都要清楚。指揮官意圖不限定完成任務的具體方式和過程，只明確目標和原因，而不具體規(guī)定“怎么做”，能讓任務團隊的一線指揮官根據(jù)實際情況靈活調整執(zhí)行戰(zhàn)術。比如，指揮官意圖是在第二天10：30占領一個山頭，以控制敵人運輸物資的路線。在實際執(zhí)行時，具體的戰(zhàn)術計劃可能需要調整，比如本來計劃從南邊上山，結果由于晚上大雨導致泥石流造成南邊無法通行，這時就需要現(xiàn)場調整戰(zhàn)術。

在現(xiàn)實中具有優(yōu)秀協(xié)作能力的大組織是少數(shù)，在大多數(shù)組織中，協(xié)作是大家都會抱怨的一個痛點。在缺乏協(xié)作的環(huán)境中，官僚主義就有了生根發(fā)芽的機會，形式主義應運而生，上有政策下有對策，反過來又進一步強化官僚主義，形成惡性循環(huán)。

協(xié)作能力強的企業(yè)，更像一支想要奪取冠軍的球隊、一支有使命感的軍隊。為了共同的勝利，以成長型思維看待挫折和失敗，以科學思維為基礎進行思考和交流，營造真實、透明、平等和信任的文化底色，既看結果，也看過程，并由高層做出表率來帶動組織的廣泛協(xié)作。