多納托·庫托洛 安德魯·哈加登 馬丁·肯尼

如今，世界上最有價值的公司就是那些占支配地位的互聯(lián)網平臺公司。它們對其他組織的掌控力日益增強，因而有能力改寫商業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)則。

越來越多的證據(jù)表明，平臺很可能動用其強大的力量為自己謀利。例如，幫助公司在亞馬遜上找到客戶的觸達工具，也能讓平臺發(fā)現(xiàn)增長機會并迅速做出反應。從2018年到2020年，亞馬遜自有品牌產品的數(shù)量增加了兩倍多。亞馬遜和其他平臺只要找到并復制能使其產品更具競爭力和吸引力的產品功能、價格、市場地位以及任何其他因素，就能顛覆傳統(tǒng)形式上的戰(zhàn)略差異化。而連接網店買家和賣家的同一套不透明的復雜算法，也可能被平臺悄然調整，進而導致賣家的搜索排名和銷量驟然下降。

為了有效競爭，依附平臺的企業(yè)必須知道平臺會以哪些方式限制自己獲得競爭優(yōu)勢，并制定以下戰(zhàn)略，既利用平臺的資源，同時又降低平臺對它們的掌控力。

1.更換渠道 多歸屬（Multihoming）是通過在多條銷售渠道提供產品或服務來改變力量分布態(tài)勢的一種方法，其目標是讓企業(yè)增加與客戶的接觸，同時提高其保護價值主張的能力，并減少對單一平臺所有者的依賴。多歸屬的類型包括：平臺多歸屬、渠道多歸屬、平臺多路復用，即在多個平臺、多種渠道，利用不同工具來開發(fā)新價值主張、觸達新客戶群或構建新的組織能力。

2.利用平臺推銷自己 在平臺上投放廣告可以增加收入，但購買廣告的公司只能獲得平臺選擇分享給它們的信息。公司需要制定合適的營銷戰(zhàn)略，既要利用平臺來強化自己的品牌，又不能提高自己對平臺的依賴程度。例如，萬豪國際等公司在利用Instagram推廣產品的同時，也在這個平臺上宣傳自己的價值觀和企業(yè)文化，甚至后者可能更多一些。公司還可以通過低成本在線廣告來測試營銷理念，在應用商店推出免費應用程序，或者在亞馬遜開展少量實驗，以便在大規(guī)模投資之前先用平臺來展示自己的新產品和新服務。

3.玩轉算法游戲 無論企業(yè)的目標是提高知名度、獲得更多評論，還是提升搜索排名，都必須同管控平臺的算法系統(tǒng)博弈。這并不意味著要違反規(guī)則，而是要通過善用規(guī)則，讓規(guī)則為你所用。許多咨詢公司應運而生，幫助平臺依賴型企業(yè)利用平臺的算法和規(guī)則來提高客戶參與度。

4.開辟多元化的收入來源 企業(yè)在某個平臺上成功站穩(wěn)腳跟后，就可以吸引龐大的流量，繼而利用這些流量從多種渠道獲得收入。多元化的形式可以有許多種，包括產品的多元化，使用替代渠道。例如，電玩游戲《憤怒的小鳥》的開發(fā)者Rovio娛樂公司不僅靠應用程序內購買和廣告獲得額外收入，還借由《憤怒的小鳥》大電影推出周邊產品，進軍娛樂業(yè)。

除了采取上述戰(zhàn)略減輕平臺掌控之外，依附平臺的企業(yè)還可以聯(lián)合起來，增強己方陣地的防御能力。2018年，亞馬遜的子公司AbeBooks突然封停了幾個國家的圖書賣家，因為它聲稱自己在這些地區(qū)運營的成本和復雜程度越來越高。隨后，來自27個國家的582家古書商從該平臺下架370多萬冊圖書。圖書賣家進行了兩天的抗議，AbeBooks道歉并撤回封停決定。

平臺依賴型公司還可以同本國政府協(xié)商，要求建立新的監(jiān)管框架來弱化平臺的掌控。對于同平臺政策角力的公司來說，唯一放之四海而皆準的建議就是始終保持參與。換句話說，你不是坐在餐桌旁，就是出現(xiàn)在菜單上。

多納托·庫托洛 安德魯·哈加登 馬丁·肯尼

如今，世界上最有價值的公司就是那些占支配地位的互聯(lián)網平臺公司。它們對其他組織的掌控力日益增強，因而有能力改寫商業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)則。

過去十年間，數(shù)字平臺深度重組了市場和行業(yè)，并重新界定了價值創(chuàng)造和競爭的態(tài)勢。它們創(chuàng)造的市場催生出大量依托平臺的新興企業(yè)。隨著這些企業(yè)不斷成長、日漸繁榮，現(xiàn)有企業(yè)產生了緊迫感，意識到自己也必須參與平臺經濟，并將其視為增長乃至生存的必要條件。

到目前為止，人們對平臺的關注點主要是了解它們相對于傳統(tǒng)產業(yè)結構有哪些優(yōu)勢，以及如何復制平臺的成功。然而，絕大多數(shù)公司并不會擁有平臺，而是越來越依賴平臺，并在平臺上競爭。為了有效競爭，依附平臺的企業(yè)就必須知道平臺控制的市場有哪些與生俱來的力量態(tài)勢和風險，并制定相應的戰(zhàn)略，既利用平臺的資源，同時又降低平臺對它們的掌控力。

平臺力量如何改變競爭戰(zhàn)略

2019年1月初，亞馬遜（Amazon）在與蘋果公司（Apple）達成協(xié)議，承諾銷售后者的更多產品后，向在亞馬遜電商平臺上出售翻新蘋果產品的小企業(yè)發(fā)了一封郵件。郵件的部分內容是：“您之所以收到這條消息，是因為您目前正在銷售……蘋果或Beats的產品。您在售的此類產品即將從亞馬遜的美國網上商城下架?！?/p>

一位經銷商說：“自2011年以來，我已經在亞馬遜賣出了價值100多萬美元的iPod。這會給我和我的家人造成嚴重影響?！?/p>

對于許多經銷商來說，亞馬遜和蘋果之間的協(xié)議斷送了他們的生意和生計。面臨這種生存威脅的不僅僅是小企業(yè)。億客行（Expedia）CEO在談起谷歌（Google）能夠在搜索結果中優(yōu)先顯示自家旅游平臺時說，互聯(lián)網上“被谷歌逼死的公司尸橫遍野”。

隨著平臺經濟的成熟，幾乎每家企業(yè)最終都要面對這樣一種全新的嚴酷競爭環(huán)境。

網上平臺取得成功的基礎是為賣家提供大量潛在客戶，同時為客戶提供種類繁多且易于搜索的產品。賣家和廣告商的進入成本很低，買家則完全沒有進入成本。平臺的目標是占領相對于其他平臺而言的最大市場份額——遵循贏家通吃戰(zhàn)略，確立近乎壟斷的地位。

在這些條件下，當平臺事實上主宰了市場，并能對平臺上的所有交易“征稅”時，平臺就成功了。例如，蘋果和谷歌從賣家在其應用商店賺取的總收入中抽成30%；Etsy對上架的每件商品收取20美分，同時收取交易成本（包括運費）的5%，還對（賣家必須使用的）支付處理系統(tǒng)收費。YouTube從內容創(chuàng)作者的廣告收入中抽成45%。游戲廠商Epic Systems最近起訴蘋果和谷歌，稱它們收取的費用毫無協(xié)商余地，根本不考慮一個應用程序會產生多少收入流。包括聲田（Spotify）甚至微軟（Microsoft）在內的其他一些公司也加入了聲討大軍，批評應用商店所有者強加給它們的嚴苛規(guī)則。

關于收費的爭議只是冰山一角。平臺幾乎擁有上帝般的力量。它們既是把關人，又是規(guī)則制定者、法官和陪審團，這會給依附平臺的企業(yè)造成危險局面。平臺是由傳統(tǒng)業(yè)務目標驅動的：它希望提高收入和利潤，增強市場力量。同樣重要的是，它不斷以利己的方式進行單邊實驗和發(fā)展。在平臺上交易的企業(yè)只能接受平臺的規(guī)則，戰(zhàn)略性地適應規(guī)則，否則就要退出。

換言之，平臺的力量嚴重束縛了企業(yè)制定和實施競爭戰(zhàn)略的自由。自20世紀80年代以來，邁克爾·波特（Michael Porter）對競爭優(yōu)勢來源的定義一直主導著我們對戰(zhàn)略的理解。波特認為，優(yōu)秀的競爭戰(zhàn)略能夠為特定客戶群體創(chuàng)造獨特的價值（也就是實現(xiàn)差異化）。這種獨特性的產生，源于公司有能力控制競爭優(yōu)勢的三個關鍵來源：為特定客戶群體而設計，通過競爭對手難以復制的一套特定活動組合，提供獨特的價值主張。組織在銷售、服務、功能特色、生產、分銷、設計和營銷方面的差異化方式越多，其建立并維護自身戰(zhàn)略地位的能力就越強。

然而，平臺所有者不僅降低了公司對這些競爭優(yōu)勢來源所擁有的自由度，同時，它們也在增加自己的利益。

例如，幫助公司在亞馬遜上找到客戶的觸達工具，也能讓平臺發(fā)現(xiàn)增長機會并迅速做出反應。Coresight Research和DataWeave的一份報告顯示，從2018年到2020年，亞馬遜自有品牌產品的數(shù)量增加了兩倍多，如今它有23，000多種產品在其網站上與其他產品競爭。亞馬遜（和其他平臺）只要找到并復制能使其產品更具競爭力和吸引力的產品功能、價格、市場地位以及任何其他因素，就能顛覆傳統(tǒng)形式上的戰(zhàn)略差異化。而連接網店買家和賣家的同一套不透明的復雜算法，也可能被平臺悄然調整，進而導致賣家的搜索排名和銷量驟然下降。

依賴平臺的風險

越來越多的證據(jù)表明，平臺很可能動用其強大的力量為自己謀利，因此企業(yè)需要明確了解在平臺上運營的種種利害，以避免淪為附屬品。為了在這些市場上有效競爭，企業(yè)必須清楚平臺以哪些方式限制它們對三大競爭優(yōu)勢來源的掌控。

平臺限制企業(yè)構建獨特價值主張 制定企業(yè)價值主張并將其呈現(xiàn)給目標客戶群是競爭戰(zhàn)略的核心。但是，對于許多依賴平臺的企業(yè)而言，其網店產品的獨特屬性和呈現(xiàn)方式（例如搜索詞、產品描述、圖片和產品評論）都是由平臺決定的。平臺的目標是讓顧客能夠輕松比較彼此競爭的產品。而只有當這些產品使用共同的搜索詞，并且以幾乎完全相同的形式呈現(xiàn)給消費者時，這一目標才能實現(xiàn)。

此外，平臺還可能會限制戰(zhàn)略定價的靈活性。例如，對于Kindle平臺上以低于2.99美元或高于9.99美元賣書的出版商，亞馬遜的懲罰措施是將其收入減半，從售價的70%降至35%。亞馬遜認為，這條規(guī)則有助于提升電子書的銷量，同樣重要的是，它還會打消其他網上書店進入這個市場的念頭。此舉雖然取悅了顧客，但也大幅降低了出版商的利潤率。

平臺看重的永遠是自己的利益，因此它可以而且必然會采取有損其依附企業(yè)利益的行動。

例如，在Apple Music、聲田和YouTube創(chuàng)建的播放列表中，有一些藝人是同多家唱片公司簽約的，而這些唱片公司并不愿意看到自己旗下的藝人與另一家唱片公司的藝人被劃入同一組別（因而也順便給另一家公司做了推廣）。亞馬遜可以隨心所欲地將眾多供應商的產品捆綁在一起。在這種情況下，消費者會在一個屏幕上同時看到多家相互競爭的供應商，而供應商迫于無奈，只能在自己無力界定的品類和細分市場中競爭。它們必須設法根據(jù)價格（如果可以的話）、粗略的描述和評論（在平臺確立的架構上），而不是根據(jù)自己的戰(zhàn)略選擇，來實現(xiàn)產品的差異化。

平臺掌控客戶關系 作為客戶和供應商之間的中介，平臺控制著客戶關系：賣家只能了解平臺希望它了解的。實際上，大多數(shù)平臺都會極力阻止買賣雙方在平臺外接觸，因為這有可能導致去中介化。所以，平臺為了自身利益，就會制造客戶信息完全不對稱的現(xiàn)象。

當企業(yè)依附某個平臺時，生存就岌岌可危，尤其是平臺依賴型企業(yè)從事的任何業(yè)務，都有可能在毫無預警的情況下被突然叫停。比如，某市場參與者被認定涉嫌違規(guī)（如操縱評論），就有可能遭到暫時停業(yè)、下架產品或封號等處罰。亞馬遜平臺上一家營業(yè)額數(shù)百萬美元的武器配件企業(yè)就遭遇了這種情況：某競爭對手黑入它的賬號，發(fā)布虛假的五星好評，讓它看起來像是違反了亞馬遜禁止購買好評的規(guī)定，結果導致其被暫時停業(yè)。據(jù)這家武器配件企業(yè)的老板說，公司停業(yè)期間的銷售額損失估計有15萬美元左右。即便此類裁決最終被撤回，企業(yè)也已蒙受嚴重損失。申訴流程變化莫測又缺乏透明度，某律師事務所稱之為“卡夫卡式噩夢”，因此追索賠償也毫無希望。

依附平臺的企業(yè)失去自主發(fā)展空間 戰(zhàn)略理論家認為，當公司發(fā)現(xiàn)一個有利可圖的戰(zhàn)略適配點時，就會通過一套獨特的活動組合為特定客戶群體創(chuàng)造附加價值，從而穩(wěn)固自己的地位。公司通過設計和配置活動來增強客戶體驗的自由度越高，其市場地位就越有保障。

在平臺上競爭會導致一種更高的風險，即競爭對手有能力模仿商家活動的表面細節(jié)，包括產品描述、價位和關注相同的搜索詞。另外，平臺可能會偏向于某些市場參與者，比如亞馬遜就選擇了蘋果而不是蘋果的經銷商。

得益于這種上帝般的優(yōu)越視角，平臺一眼就能識別哪些創(chuàng)新型產品或服務意味著巨大的商機。然后，平臺就可以提高向賣家收取的傭金，或者干脆自己推出競爭性產品。近期研究表明，如果第三方賣家創(chuàng)建的細分市場確實取得了成功，亞馬遜就很有可能進入這些市場。從這個意義上來說，平臺可以將依附它的企業(yè)當作試驗臺，找出那些前景看好的市場據(jù)為己有。

例如，某第三方供應商出售的一款車載收納箱十分暢銷。于是，亞馬遜的員工檢索了相關數(shù)據(jù)，包括該產品的銷售總額、供應商向亞馬遜支付的營銷和運輸費用，以及亞馬遜從每筆訂單中賺到了多少錢。隨后，亞馬遜的自有品牌部門推出了自己的車載收納箱。亞馬遜否認其員工研究過具體數(shù)據(jù)，但無可爭議的是，亞馬遜的確擁有這些數(shù)據(jù)，而且顯然可以重點推介自己的競爭性產品。

當平臺進入由其依附企業(yè)率先發(fā)現(xiàn)的誘人市場后，它就可以運用自己的搜索算法，將潛在客戶引向它所選擇的方向，同時調整其排名算法，優(yōu)先展示自家產品或服務?！都~約時報》（The New York Times）最近的一項分析發(fā)現(xiàn)，蘋果應用商店會系統(tǒng)推廣自家產品，并將其排在當初助力應用商店獲得成功的生態(tài)成員之前。說到底，當創(chuàng)新者與無所不知、無所不能的平臺直接競爭時，幾乎不可能在掠奪性平臺伙伴的進攻下守住自己的城池。

平臺依賴型企業(yè)的四種成功戰(zhàn)略

在平臺組織的市場上，關于競爭戰(zhàn)略的傳統(tǒng)假設不再有效。在這種新的競爭環(huán)境下，企業(yè)取得成功所需的戰(zhàn)略已經發(fā)生了變化。

我們認為，公司可以嘗試采用四種戰(zhàn)略來利用平臺提供的資源，同時減輕受制于平臺的傾向。組織可以根據(jù)各自的具體情況和需求考慮以下應對措施。

1. 更換渠道 多歸屬（Multihoming）是通過在多條銷售渠道提供產品或服務來改變力量分布態(tài)勢的一種方法，其目標是讓企業(yè)增加與客戶的接觸，同時提高其保護價值主張的能力，并減少對單一平臺所有者的依賴。多歸屬的類型包括以下幾種。

平臺多歸屬 在多個平臺上銷售商品或服務可能會帶來很大的好處，尤其是當這些平臺能夠觸達不同的客戶群體時。例如，開發(fā)《堡壘之夜》（Fortnite）的電子游戲公司Epic Games大獲成功，這表明及早投資于跨平臺渠道是擴大客戶群體的關鍵。該游戲2017年在Xbox One上推出時，跨平臺支持還十分有限，但如今，它已經能在安卓（Android）、iOS、macOS、微軟視窗（Microsoft Windows）、任天堂（Nintendo）和PlayStation等多個平臺上登錄。

在某些情況下，實現(xiàn)平臺多歸屬可能很簡單。比如，在亞馬遜銷售大宗商品的企業(yè)家，可以很方便地以較低成本在eBay、Etsy或沃爾瑪網上商城（Walmart.com）上架相同的產品。與此類似，酒店也可以嘗試進駐繽客（Booking.com）、億客行和好訂網（Hotels.com）等不同的在線旅行社，這花不了多少錢。相比之下，如果將應用從iOS移植到安卓或者反過來，那么其難度和成本可能都會很高，因為企業(yè)必須對這些應用加以修改。

多歸屬的確需要投入不少精力和時間，因為你必須根據(jù)不同的平臺進行定制化操作。同時，它還會帶來一種風險，即公司在多元化過程中可能會失去重點，進而業(yè)績受損。

渠道多歸屬 即便是平臺依賴型企業(yè)也可以使用多種渠道，比如專賣網站或實體店。如果能成功轉向這些替代渠道，那么企業(yè)不僅可以省去平臺市場的費用，擺脫其限制，還可以提供獨特的產品，通過提高服務質量、實行忠誠度計劃以及開展促銷活動等額外福利來鞏固客戶關系，從而改進其價值主張。

例如，在線旅游平臺會禁止酒店在其他渠道甚至在自己的官網上降價促銷。但是，酒店可以提供平臺上沒有的優(yōu)惠退訂規(guī)則或特別套餐（如免費SPA或品嘗當?shù)靥厣朗常?。這些特殊產品可以通過各種方式推廣，并在酒店官網或前臺等自有渠道上提供。酒店可以借助這種方式來培育不同的客戶小群體，提高他們的忠誠度，同時弱化與在線旅游平臺之間的綁定關系。

但渠道多歸屬也制造了一個兩難困境：企業(yè)如何才能從平臺渠道獲取價值，同時又不會蠶食自己的其他渠道？或者反過來，如何避免損害它在平臺上的巨大流量和業(yè)務？

一種應對方法是對不同渠道實行明確的差異化戰(zhàn)略。例如，旅游圖書出版商會將供不應求的產品放在Kindle電子書平臺上，但最賺錢的圖書只通過實體書渠道銷售，希望借此吸引直接買家，將更高的利潤率留給自己。

另一種戰(zhàn)略是利用渠道多歸屬為客戶提供更高級的定制化服務。例如，英國公司Chillys Bottles在亞馬遜和自己的官網上都售賣可重復使用的水瓶，但只有官網才為顧客提供在水瓶上刻名字的服務。

平臺多路復用 銷售商和內容提供商可以利用各種平臺上的不同工具來開發(fā)新價值主張、觸達新客戶群或構建新的組織能力，這些是依靠任何單一平臺都不可能做到的。公司可以借助不同的廣告平臺，對產品的關聯(lián)度、質量或關鍵詞進行實驗。它們還可以在Instagram或Kickstarter等平臺投放小批量產品，在測試新產品的同時，尋找新的客戶群體并提高品牌知名度。無論是初創(chuàng)企業(yè)還是像可口可樂（Coca-Cola）、通用電氣（General Electric）、孩之寶（Hasbro）和樂高（Lego）這樣的老牌公司，都已將多個眾籌平臺的勢能聚集起來，以較低的成本獲得客戶對新產品或服務的即時反饋。有些公司甚至還沒開始生產就已經在這些平臺上登記預售，利用平臺來推廣自己的項目、提升客戶認知度。

2. 利用平臺推銷自己 正如企業(yè)有必要在平臺上交易一樣，在平臺上營銷也至關重要。畢竟，有47%的消費者最初上網搜索產品就是從亞馬遜開始的。

平臺可以確?？蛻粼诋a生購買欲時能看到公司的廣告，還可以讓企業(yè)縱覽客戶的活動和偏好，據(jù)此來指導廣告投放并優(yōu)化廣告效果。不過，雖然為平臺廣告投入資源可以增加收入，但這種居高臨下的視角也會漏掉具體細節(jié)。購買廣告的公司只能獲得平臺選擇分享給它們的信息。

這其中的業(yè)務挑戰(zhàn)就是制定合適的營銷戰(zhàn)略，既要利用平臺來強化自己的品牌，又不能提高自己對平臺的依賴程度。例如，互隨（Hootsuite）、萬豪國際（Marriot International）和巴塔哥尼亞（Patagonia）等公司在利用Instagram推廣產品的同時，也在這個平臺上宣傳自己的價值觀和企業(yè)文化，甚至后者可能更多一些。公司還可以通過低成本在線廣告來測試營銷理念，在應用商店推出免費應用程序，或者在亞馬遜開展少量實驗，以便在大規(guī)模投資之前先用平臺來展示自己的新產品和新服務。因此，企業(yè)有望創(chuàng)造性地利用平臺優(yōu)勢，同時弱化綁定關系或減輕對平臺的過度依賴。

3. 玩轉算法游戲 無論企業(yè)的目標是提高知名度、獲得更多評論，還是提升搜索排名，都必須同管控平臺的算法系統(tǒng)博弈。這并不意味著要違反規(guī)則，而是要通過善用規(guī)則，讓規(guī)則為你所用。許多咨詢公司應運而生，幫助平臺依賴型企業(yè)利用平臺的算法和規(guī)則來提高客戶參與度。比如，它們幫助企業(yè)確定在特定平臺上發(fā)帖的最佳日期和時間，設計能夠改進平臺表現(xiàn)的產品名稱、關鍵字、描述和“#”標簽，制作引人入勝的演示文稿來凸顯公司的產品和服務。

哪些行為被視為合法，哪些不合法，二者之間的界限常常模糊不清。例如，一些公司雇人在亞馬遜上刷好評，這是亞馬遜明令禁止的做法。最近，《金融時報》（Financial Times）刊載關于此類活動的報道后，亞馬遜從其英國網站上刪除了約2萬條被認定為造假的評論。然而，個人和公司都在不斷地試探這些規(guī)則，有時還會研究出一些有效的新策略。例如，有專門機構設計了“免費贈品”，通過這種方式，平臺依賴型企業(yè)可以向知名網紅提供贊助，甚至給新關注的用戶發(fā)放現(xiàn)金，以此增加自己在Instagram上的粉絲量。2017年，達美樂（Dominos）在Instagram創(chuàng)建免費贈品，用戶只要關注公司并在其簡介頁面留言，就有機會贏得1萬美元大獎。該帖共收到25，564條評論，4，500多個贊。

平臺對此類博弈持不同態(tài)度，具體要看這些活動是威脅到它的權力還是損害了用戶體驗。例如，初創(chuàng)企業(yè)Rap Genius開發(fā)了一個程序來博弈谷歌的算法：如果用戶將Rap Genius的官網鏈接放在自己的博文中，該程序就會轉推這篇博文。這件事的結果是，谷歌將Rap Genius手動降級到其搜索結果的第六頁——這是故意的、有針對性的懲罰。

4. 開辟多元化的收入來源 企業(yè)在某個平臺上成功站穩(wěn)腳跟后，就可以吸引龐大的流量，繼而利用這些流量從多種渠道獲得收入。多元化的形式可以有許多種。首先是在平臺上實現(xiàn)簡單的產品多元化。例如，中國消費電子公司安克創(chuàng)新從2011年開始在亞馬遜銷售筆記本電腦代用電池，成為該平臺上最熱銷的便攜式電池組品牌。后來，它的產品趨向多元化發(fā)展，從生產智能手機充電器和壁式充電器，到如今銷售種類繁多的電子配件。由于成功建立了強大的品牌，它在客戶群體中達到的知名度足以消減平臺的影響力。

還有的時候，替代渠道可以提供多元化機會。如今，許多YouTube視頻博主在該平臺走紅后，可以從多種渠道獲得收入，包括公開露面、代言產品、出書、銷售自己的系列服裝或化妝品，以及參加許多其他活動。電玩游戲《憤怒的小鳥》（Angry Birds）的開發(fā)者Rovio娛樂公司（Rovio Entertainment）不僅靠應用程序內購買和廣告獲得額外收入，還借由《憤怒的小鳥》大電影推出周邊產品，進軍娛樂業(yè)。如上所示，企業(yè)可以在遠離平臺勢力范圍之外的領域開辟新的收入來源，如果利潤足夠豐厚，就能降低對平臺的依賴程度。

在平臺上找到自己的平衡

亞馬遜和谷歌等平臺公司屬于世界上最有價值的企業(yè)，理由很充分：它們有能力從全球商業(yè)日益增長的份額中分得一杯羹。各國政府必須思考，當少數(shù)公司在全球財富中所占份額不斷增加時，這樣的經濟格局對企業(yè)來說是否健康有益。實際上，2020年10月初，美國眾議院司法委員會（U.S. House Judiciary Committee）發(fā)布了一份報告，批評蘋果等大型科技公司為一己私利而扼殺競爭和創(chuàng)新。當月晚些時候，美國司法部（U.S. Department of Justice）對谷歌提起訴訟，指控其“在搜索和搜索廣告市場非法維持壟斷地位”。

除了采取上述戰(zhàn)略減輕平臺掌控之外，依附平臺的企業(yè)還可以聯(lián)合起來，增強己方陣地的防御能力。2018年，亞馬遜的子公司AbeBooks突然封停了幾個國家的圖書賣家，因為它聲稱自己在這些地區(qū)運營的成本和復雜程度越來越高。隨后，來自27個國家的582家古書商從該平臺下架370多萬冊圖書。圖書賣家進行了兩天的抗議，AbeBooks道歉并撤回封停決定。

平臺依賴型企業(yè)還可以同本國政府協(xié)商，要求建立新的監(jiān)管框架來弱化平臺的掌控。2019年，印度一家中小零售商協(xié)會針對亞馬遜和沃爾瑪Flipkart平臺的反競爭行為發(fā)起投訴。印度競爭委員會（Competition Commission of India）隨后展開調查，最終決定禁止亞馬遜和沃爾瑪將自有產品與獨立供應商的產品一同銷售。該委員會還規(guī)定，政府必須有權訪問這些平臺的源代碼和算法。政府在平臺市場的行動也對愛彼迎（Airbnb）、臉書（Facebook）、微軟、抖音國際版TikTok和優(yōu)步（Uber）造成了影響。對于同平臺政策角力的公司來說，唯一放之四海而皆準的建議就是始終保持參與。換句話說，你不是坐在餐桌旁，就是出現(xiàn)在菜單上。

公司通過戰(zhàn)略手段弱化平臺掌控的同時，平臺也在努力反制它們的戰(zhàn)略，因此這項工作必須持續(xù)進行下去。這場軍備競賽的一個案例就是YouTube收購FameBit，后者使內容創(chuàng)作者能夠繞過YouTube，直接與品牌方聯(lián)系制作視頻。通過收購，YouTube實際上切斷了這條旁路。

每個依賴于某平臺（或有此打算）的組織都必須意識到其中的危險，并且從一開始就清楚自己的選擇。每家企業(yè)都必須認識到，在屏幕的另一端，平臺的戰(zhàn)略家和計算機科學家正在訪問和分析日益龐大的數(shù)據(jù)庫，并運用更復雜的算法，從平臺經濟的總價值中獲取更多份額。但正如我們在本文所示，依附這些平臺的公司并非束手無策，這個市場蘊含著巨大的價值——大到足夠讓平臺所有者和依附平臺的公司分享。

致謝：

作者感謝約翰·齊斯曼（John Zysman）發(fā)表的評論；感謝考夫曼基金會（Ewing Marion Kauffman Foundation）和德國勞工部（German Ministry of Labor）的支持。