吳曉紅

（盛虹集團(tuán)有限公司，江蘇 蘇州 215228）

1 紡織行業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

中國(guó)是世界上唯一具有全產(chǎn)業(yè)鏈的國(guó)家，擁有完整的工業(yè)體系[1]。面對(duì)復(fù)雜嚴(yán)峻的國(guó)內(nèi)外發(fā)展形勢(shì)，中央提出了“雙循環(huán)”戰(zhàn)略：企業(yè)以擴(kuò)大內(nèi)需為主，利用好國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)制造資源及國(guó)際市場(chǎng)的原材料資源，穩(wěn)住就業(yè)底盤(pán)，降低外部沖擊帶來(lái)的影響。

供應(yīng)鏈體系是若干事物相互聯(lián)系構(gòu)成的有機(jī)整體，是市場(chǎng)資源配置效率最大化的產(chǎn)物[2]。企業(yè)之間的供給關(guān)系在全球供應(yīng)鏈體系下發(fā)展為產(chǎn)業(yè)鏈，向上延伸至基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，向下承接市場(chǎng)的拓展環(huán)節(jié)。在供應(yīng)鏈體系下，產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)谴蠓较?，價(jià)值鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)的核心部分，供應(yīng)鏈?zhǔn)沁B接產(chǎn)品或服務(wù)上下游的供應(yīng)關(guān)系，它們通過(guò)需求驅(qū)動(dòng)商品、優(yōu)化信息系統(tǒng)，從而進(jìn)行項(xiàng)目的整合。供應(yīng)鏈體系是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)換為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)的體現(xiàn)，在價(jià)值鏈的增值鏈上達(dá)到互利共贏的效果。企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)的四大成本為經(jīng)濟(jì)成本、人力成本、監(jiān)管成本、生態(tài)成本[3]。現(xiàn)階段，企業(yè)根據(jù)國(guó)情著重發(fā)展生態(tài)鏈，發(fā)揮國(guó)內(nèi)市場(chǎng)巨大的優(yōu)勢(shì)，做大做強(qiáng)支柱產(chǎn)業(yè)，帶動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇。供應(yīng)鏈體系助力雙循環(huán)，需優(yōu)化供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)的供給結(jié)構(gòu)、補(bǔ)齊供應(yīng)鏈體系的融合短板[4]。企業(yè)要有危機(jī)意識(shí)，提前開(kāi)始布局，緊跟國(guó)家政策。紡織業(yè)作為中國(guó)極具優(yōu)勢(shì)的制造業(yè)，目前內(nèi)部調(diào)控環(huán)節(jié)缺失，銷(xiāo)售渠道的問(wèn)題未能妥善解決，內(nèi)循環(huán)不完整。

紡織印染企業(yè)深受傳統(tǒng)體制的影響，職能分工呈金字塔型，對(duì)外界的反應(yīng)不及時(shí)，過(guò)于依賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)的決策，未能與供應(yīng)商建立有效的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。印染行業(yè)是紡織業(yè)發(fā)展的短板，阻礙了整體產(chǎn)業(yè)鏈的改進(jìn)，造成企業(yè)鏈中人員流動(dòng)性過(guò)大，導(dǎo)致區(qū)域產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)受阻[5]。盛虹印染作為紡織印染行業(yè)的代表，具有極強(qiáng)的典型性，通過(guò)組織體系改革重組供應(yīng)鏈，對(duì)盛虹印染來(lái)說(shuō)既是挑戰(zhàn)也是變革，還是一次難得的發(fā)展機(jī)遇。

2 盛虹印染供應(yīng)鏈管理存在的問(wèn)題及重組的必要性

2.1 盛虹印染供應(yīng)鏈管理存在的問(wèn)題

近年來(lái)，隨著機(jī)械化程度的提高、高新技術(shù)的引進(jìn)與應(yīng)用、勞動(dòng)環(huán)境的改善以及安全裝備水平的提高，印染行業(yè)在生產(chǎn)領(lǐng)域降低成本的空間變得越來(lái)越小，生產(chǎn)成本呈剛性化趨勢(shì)。在這種情況下，物流管理成本在物資材料費(fèi)中的占比應(yīng)達(dá)到最低。長(zhǎng)期以來(lái)，盛虹印染比較重視生產(chǎn)領(lǐng)域的各個(gè)環(huán)節(jié)和企業(yè)內(nèi)部管理，但對(duì)采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、代理、包裝、配送等環(huán)節(jié)關(guān)注較少，可控能力有限。

2.1.1 組織架構(gòu)問(wèn)題

（1）權(quán)責(zé)分配不合理。雖然建立了完善的職能劃分體系，但是由于上級(jí)的強(qiáng)勢(shì)以及事必躬親，部門(mén)功能無(wú)法發(fā)揮，過(guò)于依賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)的決策。（2）部門(mén)歸屬不合理。如倉(cāng)庫(kù)隸屬于采購(gòu)部，當(dāng)采購(gòu)部采購(gòu)物資失誤時(shí)，倉(cāng)庫(kù)無(wú)法監(jiān)管，兩者未能相互制約，導(dǎo)致很多問(wèn)題未被發(fā)現(xiàn)和解決。（3）崗位設(shè)置不合理。企業(yè)應(yīng)“以崗定人”還是“以人定崗”，根據(jù)崗位的特性來(lái)選定合適的人十分困難，崗位頻繁調(diào)動(dòng)易造成人員流失，導(dǎo)致生產(chǎn)斷層。（4）理念與行動(dòng)不符。領(lǐng)導(dǎo)層的先進(jìn)理念及管理方式并未落實(shí)到行動(dòng)中，管理缺乏對(duì)實(shí)際情況的理性思考，未能與員工有效溝通；員工現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)失誤，未能吸取其他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

2.1.2 業(yè)務(wù)流程問(wèn)題

（1）戰(zhàn)略層面。從物料管控的角度來(lái)看，盛虹印染經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、管理鏈長(zhǎng)、業(yè)務(wù)交易頻繁，因此采購(gòu)流程復(fù)雜、物資采購(gòu)計(jì)劃缺少編制，可能導(dǎo)致采購(gòu)的目標(biāo)物資或價(jià)格偏離標(biāo)準(zhǔn)，造成采購(gòu)失誤，以致于采購(gòu)成本受到影響、急用物資缺乏管控、物資報(bào)批計(jì)劃審批延時(shí)。此外，由于采購(gòu)物資沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法建立供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，容易出現(xiàn)采購(gòu)價(jià)格的漏洞。（2）經(jīng)營(yíng)層面。從公司管理角度來(lái)看，每個(gè)分廠都設(shè)有倉(cāng)庫(kù)，導(dǎo)致物料重復(fù)儲(chǔ)備，造成庫(kù)存資金占用頗大、庫(kù)存資源冗余。同時(shí)，缺乏對(duì)物資質(zhì)量的把控，對(duì)后續(xù)生產(chǎn)活動(dòng)造成干擾。（3）結(jié)算層面。資金使用標(biāo)準(zhǔn)的管理工作不足，導(dǎo)致資金被分散使用，對(duì)市場(chǎng)狀況的反應(yīng)不及時(shí)，容易造成現(xiàn)金流的流失。

2.1.3 信息系統(tǒng)建設(shè)問(wèn)題

（1）盛虹印染企業(yè)內(nèi)部過(guò)度依賴(lài)全面預(yù)算的信息管理平臺(tái)，偏重于財(cái)務(wù)結(jié)算板塊。系統(tǒng)缺乏對(duì)物資管理的信息化和標(biāo)準(zhǔn)化要求，制約了各板塊信息的集成與共享，造成溝通不暢。（2）盛虹印染物資管理涉及的分廠較多，各分廠之間的物料信息分歧大，采購(gòu)系統(tǒng)出現(xiàn)孤立現(xiàn)象，缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)進(jìn)行資源的內(nèi)部共享，導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下、采購(gòu)成本過(guò)高。

2.2 盛虹印染供應(yīng)鏈重組的必要性

采購(gòu)是企業(yè)建立供應(yīng)鏈體系的便捷路徑，產(chǎn)品的數(shù)字化采購(gòu)需要一個(gè)完善的在線平臺(tái)。優(yōu)化印染企業(yè)供應(yīng)鏈體系，首先要把好采購(gòu)關(guān)，作出科學(xué)的采購(gòu)決策，建立計(jì)劃采購(gòu)制度，制定合理的集中采購(gòu)計(jì)劃；其次要提高在庫(kù)物資的管理水平，在現(xiàn)有的庫(kù)存結(jié)構(gòu)下進(jìn)行庫(kù)容優(yōu)化，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，降低庫(kù)存費(fèi)用。著力發(fā)展集群經(jīng)濟(jì)與平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，備件物資采購(gòu)由多品牌、多品種、小批量轉(zhuǎn)型為批量化、標(biāo)準(zhǔn)化；針對(duì)分廠、部門(mén)的臨時(shí)采購(gòu)計(jì)劃，信息系統(tǒng)要求流程運(yùn)作快、物流周期短[6]；物資采購(gòu)由線下轉(zhuǎn)向供應(yīng)商平臺(tái)采購(gòu)，達(dá)到信息反應(yīng)速度快、價(jià)格低、效率高的目標(biāo)，提高資金的周轉(zhuǎn)率。

在供應(yīng)鏈管理體系下，采購(gòu)模式從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的粗放式管理轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的集約式管理，體現(xiàn)為以下方面。

（1）加快訂單的交付。在最短的時(shí)間內(nèi)完成請(qǐng)購(gòu)訂單，同時(shí)減少信息傳遞的誤工損失，保證各環(huán)節(jié)穩(wěn)定、持續(xù)、有效地推進(jìn)。

（2）降低庫(kù)存水平。以最低的存貨成本滿足顧客需求和服務(wù)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)和利用的最大化。

（3）庫(kù)存管理。由于各分廠對(duì)物料需求的不確定性和安全生產(chǎn)的持續(xù)性，印染企業(yè)在物資供應(yīng)中要實(shí)現(xiàn)完全的“零庫(kù)存”幾乎是不可能的，這就需要應(yīng)用供應(yīng)鏈思想對(duì)印染各分廠的庫(kù)存進(jìn)行控制。合理的庫(kù)存控制指的是根據(jù)實(shí)際需要，實(shí)現(xiàn)各類(lèi)物料在型號(hào)、數(shù)量和管理策略上的優(yōu)化。

3 信息系統(tǒng)在印染供應(yīng)鏈中的應(yīng)用

3.1 盛虹印染物資管理系統(tǒng)需求分析

根據(jù)盛虹印染物資管理流程存在的問(wèn)題，新的流程需滿足以下要求。

（1）緊急采購(gòu)。當(dāng)物資采購(gòu)申請(qǐng)單發(fā)生變更，特別是碰到緊急物資的采購(gòu)時(shí)，需建立必要的應(yīng)急流程，即生成相應(yīng)的訂單信息，有助于追蹤物資流向，便于結(jié)算成本[7]。

（2）物資管理。根據(jù)物料的特性來(lái)劃分物料的層級(jí)，按層級(jí)來(lái)進(jìn)行物資的精益化管理?，F(xiàn)階段，印染板塊的采購(gòu)管理過(guò)于籠統(tǒng)，容易影響生產(chǎn)類(lèi)項(xiàng)目的物資供給。

（3）信息閉環(huán)。現(xiàn)有流程未能建立有效的信息反饋機(jī)制，各類(lèi)試用產(chǎn)品及新技術(shù)的引進(jìn)導(dǎo)致各項(xiàng)技術(shù)壁壘未能及時(shí)反饋給上級(jí)需求單位，造成新品種物資供應(yīng)延時(shí)。

（4）分級(jí)審批。提高審批流程的運(yùn)行效率，實(shí)行分級(jí)分類(lèi)審核，建立垂直的審批管理機(jī)制，縮短等待時(shí)間。

物資管理的職能劃分還需滿足以下要求。

（1）招標(biāo)職能。開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目，參與項(xiàng)目的全生命周期，擬定各類(lèi)工程合同簽訂的標(biāo)準(zhǔn)文本，組織項(xiàng)目招投標(biāo)工作，參與目標(biāo)成本的確定與調(diào)整，對(duì)方案階段工程提出成本概算，做好成本管理工作。

（2）采購(gòu)職能。針對(duì)采購(gòu)方式的多樣性，加強(qiáng)各部門(mén)之間的溝通協(xié)調(diào)，簽訂采購(gòu)合同，編制采購(gòu)計(jì)劃，落實(shí)分權(quán)采購(gòu)和集權(quán)采購(gòu)相結(jié)合的采購(gòu)方式，兩者的區(qū)別如表1所示。

表1 分權(quán)采購(gòu)與集權(quán)采購(gòu)的區(qū)別

（3）付款計(jì)劃職能。制定月度采購(gòu)計(jì)劃及年度采購(gòu)計(jì)劃，編制資金計(jì)劃申請(qǐng)表。根據(jù)每月首付款，編制月度資金計(jì)劃申請(qǐng)表，執(zhí)行月度支出計(jì)劃，增強(qiáng)結(jié)算管理，提高工作效率[8]。

（4）庫(kù)存管理職能。維護(hù)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的實(shí)際庫(kù)存量，負(fù)責(zé)編制物料需求計(jì)劃，并提交補(bǔ)庫(kù)申請(qǐng)；根據(jù)倉(cāng)庫(kù)日常作業(yè)實(shí)施生產(chǎn)領(lǐng)料、調(diào)撥出倉(cāng)、銷(xiāo)售出庫(kù)等操作，設(shè)置套件的組合與分拆，開(kāi)展庫(kù)存物資的盤(pán)點(diǎn)、報(bào)廢等倉(cāng)庫(kù)管理工作，編制庫(kù)存金額表及常用物資清單。

（5）供應(yīng)商和客戶管理職能。在物料的主數(shù)據(jù)系統(tǒng)中，根據(jù)不同的分廠、不同的物料設(shè)置基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，由系統(tǒng)控制物料的申領(lǐng)。同時(shí)，授權(quán)供應(yīng)商訪問(wèn)系統(tǒng)中相關(guān)物料的圖片信息，了解物料的質(zhì)量問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)互利共贏。

除上述基本需求外，還需滿足以下功能性需求。

（1）權(quán)限的控制。對(duì)不同的角色實(shí)行權(quán)限控制，根據(jù)部門(mén)職能對(duì)采購(gòu)需求、采購(gòu)訂單、物料管理、供應(yīng)商管理進(jìn)行權(quán)值分配。

（2）訂單自動(dòng)化。分廠設(shè)備種類(lèi)偏多，導(dǎo)致采購(gòu)的訂單量偏多，人工下單易出現(xiàn)誤差，電子系統(tǒng)通過(guò)供應(yīng)商平臺(tái)自動(dòng)下達(dá)訂單，后臺(tái)生成后續(xù)單據(jù)，提高信息傳遞的效率。

（3）系統(tǒng)安全性。信息部及時(shí)對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行存儲(chǔ)備份，避免數(shù)據(jù)丟失；系統(tǒng)數(shù)據(jù)修改單需通過(guò)部門(mén)經(jīng)理審核、批準(zhǔn)，技術(shù)人員復(fù)核，一旦審批通過(guò)，需做好收集跟蹤，并進(jìn)行歸檔留底。

3.2 盛虹印染物資管理模型再造

3.2.1 盛虹印染原物資采購(gòu)功能結(jié)構(gòu)

盛虹印染原物資采購(gòu)功能結(jié)構(gòu)如圖1所示。

圖1 盛虹印染原物資采購(gòu)的功能結(jié)構(gòu)

盛虹印染原系統(tǒng)訂單采購(gòu)依存于預(yù)算系統(tǒng)，僅實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)訂單模塊管理，對(duì)于供應(yīng)商管理、物料的物流管理缺乏全程監(jiān)督。（1）缺乏供應(yīng)商考核。系統(tǒng)無(wú)法集成供應(yīng)商的送貨效率、物流跟蹤、物資掌控、驗(yàn)收結(jié)果等，因此無(wú)法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。（2）缺乏信息反饋。物資信息的反饋不及時(shí)，將影響項(xiàng)目的結(jié)項(xiàng)以及公司財(cái)務(wù)的結(jié)算效率。（3）缺乏物料的批次管理。物料的全生命周期未得到妥善管理，缺乏物料的可追溯性管理制度。當(dāng)物料出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)物資的正常供應(yīng)，加大了物料成本控制的難度，導(dǎo)致物料周轉(zhuǎn)率降低、采購(gòu)成本增加。

3.2.2 供應(yīng)鏈體系下的SAP系統(tǒng)與WMS系統(tǒng)集成結(jié)構(gòu)

供應(yīng)鏈體系下的數(shù)據(jù)處理中的系統(tǒng)應(yīng)用和產(chǎn)品（Systems Applications and Products in Data Processing，SAP）系統(tǒng)與倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)（Warehouse Management System，WMS）集成結(jié)構(gòu)如圖2所示。

圖2 供應(yīng)鏈體系下的SAP系統(tǒng)與WMS系統(tǒng)集成結(jié)構(gòu)

在SAP系統(tǒng)與WMS系統(tǒng)集成運(yùn)行下，形成信息共享，根據(jù)匯總后的需求制定相應(yīng)的采購(gòu)計(jì)劃和調(diào)撥計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資金流、信息流、商品流的有機(jī)統(tǒng)一。該系統(tǒng)組織上以盛虹印染為主體運(yùn)作，業(yè)務(wù)流程主要包括合作管理、采購(gòu)管理、訂單管理、物流管理、資金結(jié)算管理。盛虹印染以此為契機(jī)，利用集成系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)物料的批次化管理和條碼管理，達(dá)到物料管理批次化、物料溯源制度化的目的[8]。模型和實(shí)際效果如圖3~4所示。

圖3 批次管理組建模型

該系統(tǒng)實(shí)時(shí)運(yùn)行兩年后，采購(gòu)部共節(jié)約采購(gòu)成本2 000萬(wàn)元，獲得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。在供應(yīng)商管理方面，實(shí)施了科學(xué)的績(jī)效評(píng)估，對(duì)供應(yīng)商的實(shí)時(shí)報(bào)價(jià)進(jìn)行了智能分析，并對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行了實(shí)時(shí)關(guān)聯(lián)。項(xiàng)目運(yùn)行效果評(píng)價(jià)如表2所示。

表2 項(xiàng)目運(yùn)行效果評(píng)價(jià)對(duì)比

圖4 條碼組建批次管理

4 結(jié)語(yǔ)

盛虹印染從采購(gòu)的組織架構(gòu)流程管理入手，分析現(xiàn)有流程的問(wèn)題和缺陷，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行流程的優(yōu)化再造，進(jìn)而重組內(nèi)部供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，對(duì)原流程進(jìn)行再造。利用SAP系統(tǒng)與WMS系統(tǒng)集成實(shí)現(xiàn)物資的規(guī)范化管理，為公司的分工、采購(gòu)的集約化打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，同時(shí)輔以有效的執(zhí)行和監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)，有效降低采購(gòu)成本，提高公司競(jìng)爭(zhēng)力。