李永華

改革創(chuàng)新，中車株洲電力機車有限公司（下稱“中車株機”）從來都是先行一步，而且從不止步。

選拔年輕干部，干部隊伍35歲以下占比19.7%;全員勞動生產(chǎn)率實現(xiàn)平均每年5%左右增幅;績效工資占員工收入比例從2013年的15%增加到59%，薪酬分配真正體現(xiàn)價值創(chuàng)造……這些鮮活的數(shù)字背后，源于中車株機“改革三年行動”中三項制度改革不斷向縱深發(fā)展。

作為中國中車旗下核心子公司和湖南千億軌道交通產(chǎn)業(yè)集群的龍頭企業(yè)，中車株機自1936年創(chuàng)建以來，創(chuàng)造了中國軌道交通裝備領域的諸多紀錄，形成以電力機車、城軌車輛、動車組三大主業(yè)為核心，重要零部件、維保等業(yè)務協(xié)調(diào)發(fā)展的“3+X”產(chǎn)業(yè)格局。

中車株機人力資源部部長吳藝對《中國經(jīng)濟周刊》表示，近年來，中車株機主動求變，構建基于戰(zhàn)略目標的任務制績效管理體系，持續(xù)深化國企人事、勞動、分配三項制度改革，推行“兩制一契”（聘任制、任期制、契約化）管理、全員定崗定編、薪酬體系優(yōu)化等一系列改革舉措，為中車株機“改革三年行動”加足馬力。

中車株機投資與規(guī)劃部部長傅維臣認為，在中車株機，三項制度改革已經(jīng)推行很多年，并且堅持了下來，形成常態(tài)化的運作機制，讓廣大干部員工從骨子里認可，“改革不僅走在前面，而且堅持如一，更重要的是公司領導以上率下，這是我們?nèi)椫贫雀母锏娜筇攸c”。

改革激活了人的動力，驅(qū)動高質(zhì)量發(fā)展。中車株機已經(jīng)成為我國軌道交通整車走出去的一張名片。中車株機總經(jīng)理傅成駿介紹，作為“一帶一路”倡議的踐行者和受益者，黨的十八大以來，中車株機海外訂單總額超過630億元，是之前總和的5倍。

今年，中車株機出海加速——2月27日，為墨西哥蒙特雷輕軌3號線研制的輕軌列車上線運營;4月11日，為馬來西亞研制的混合動力米軌動車組上線運營;5月31日，中國首列出口歐洲雙層動車組下線……

強隊伍：干部“能上能下”，打破“鐵交椅”

干部能上能下是市場機制的必然要求。然而，毋庸諱言的是，這一點在不少國企的現(xiàn)實運作中常常難以落到實處，成為企業(yè)激發(fā)人員活力的一大障礙。

吳藝認為，要想培養(yǎng)好、選好、用好干部，讓“千里馬”不被埋沒，必須打破“鐵交椅”，讓干部“能上能下”，不以輩分論英雄，為各成員提供公平開放的發(fā)展機制。

選人用人是篇大文章，如何選？以業(yè)績?yōu)榛A，中車株機遵循“四歷（力）一品”原則——資歷、閱歷、經(jīng)歷、能力“四歷（力）”是必要條件，品德則是一票否決條件。

中車株機公司城軌事業(yè)部，一列列軌道交通整車整裝待發(fā)。

時針回到去年6月，已經(jīng)從事技術工作近10年的王輝一如往常打開OA辦公系統(tǒng)，一條公開選拔中層管理者的通知映入眼簾，“運營與信息管理中心信息管理部業(yè)務經(jīng)理”崗位讓他心頭一顫。

近年來，中車株機朝智慧企業(yè)轉(zhuǎn)型，今年初成為湖南第一家全國“智能制造標桿企業(yè)（第四批）”，建成全球首個軌道交通轉(zhuǎn)向架智能制造示范車間，信息化建設無疑居于重要一環(huán)。王輝渴望挑戰(zhàn)這一重要的管理崗位。

不過，他隨即陷入矛盾之中。如果走上管理道路，必然會迎來全新的挑戰(zhàn)?！安⑶?，我的前面還有這么多前輩……我真的行嗎？”王輝說。

最終，他決定把握機遇，展示自我，大膽競聘，成為了中車株機一名年輕的中層管理干部。

吳藝介紹，針對中層干部，中車株機制定了月、季、年度等多維度的績效考評體系，讓績效結果與薪酬兌現(xiàn)和職務調(diào)整緊密相連，將經(jīng)營壓力、市場壓力有效地傳達到干部的雙肩，督促中層干部履職盡責，要求中層干部立足組織全局系統(tǒng)思考，優(yōu)化崗位工作。

如此一來，擔當作為、想事干事的作風在隊伍里蔚然成風。王輝表示，綜合、量化的考評體系，讓他對公司要求和自身目標更加清晰。

2013年以來，中車株機搭平臺、選良將，組織中層干部公開選拔近40次，補充了180余名年輕干部。目前，中車株機35歲以下干部占比19.7%，鍛造了一支朝氣蓬勃、充滿活力的干部隊伍。

干部不只能上、也能下。

中車株機以“兩制一契”改革為切入點，分類制定《聘任協(xié)議書》《任期協(xié)議書》和《年度目標責任書》，加強契約化管理，對全體中層干部進行任期考評，無論是選拔任用、培養(yǎng)鍛煉，還是管理監(jiān)督、激勵約束和退出，均以此為據(jù)。

更重要的是，“一把手”以上率下，以身作則。今年4月26日，中車株機召開《中國中車“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略綱要》宣貫大會，公司黨委書記、董事長周清和，總經(jīng)理傅成駿與中層管理者代表現(xiàn)場簽約了“兩制一契”。這是積極落實中車株機“改革三年行動方案”的生動實踐。

《中國經(jīng)濟周刊》記者了解到，中車株機正在修建一個特殊的展館，將要擺放的展品是一件發(fā)生故障的產(chǎn)品。傅維臣說：“這是董事長特意安排的，就是要做成一塊警示牌，讓大家時刻保持警惕、保持清醒。”

近年來，中車株機中層干部中有30多人被降職、降級或免職，隊伍的危機意識和市場意識被激活。

提效能：員工“能進能出”，打破“鐵飯碗”

“十二五”及“十三五”期間，伴隨主營業(yè)務的快速擴張和產(chǎn)能急劇增長，中車株機形成以軌道交通國內(nèi)市場為主體，海外、新產(chǎn)業(yè)為兩翼的業(yè)務形態(tài)，其銷售收入及員工收入實現(xiàn)較大提升。

然而，人員冗余、結構不合理、工作效能不高、忙閑程度不均衡、人工成本壓力較大等問題也冒出了頭。

中車株機意識到，為提升人力資源效率，必須打破“增人才能增產(chǎn)，增產(chǎn)就要增人”的怪圈，必須快速提升全員勞動生產(chǎn)率，在經(jīng)營質(zhì)量上全面跟上，甚至超越全球頂尖的軌道交通巨頭。

2013年起，中車株機啟動定崗定編項目。2019年，中車株機啟動定崗定編“回頭看”，完成崗位重新定編，共核減編制數(shù)437個。2021年，中車株機再次啟動定崗定編“回頭看”，將此納入常態(tài)化管理……

吳藝表示：“表面看，定崗定編是企業(yè)管理的常規(guī)動作，但是難就難在堅持，難在細化，我們已經(jīng)連續(xù)做了8年，從未停過。”

定崗定編以事為中心，因事設崗，讓職責明確、事職相符。人事部門通過工作寫實、人員訪談、實地觀測、數(shù)據(jù)分析等方式多管齊下，全面梳理中車株機總部所有部門與職位工作職責，核定職位工作的飽和度。

以此為依托，中車株機將工作成效直接與各單位黨政領導績效考核結果以及單位總體績效投入掛鉤，讓“人人頭上有指標，千斤重擔大家挑”。

然而，從來沒有一帆風順的深化改革。在定崗定編成果落地中，一份新的“問題清單”擺在眼前：生產(chǎn)不均衡、管理基礎較為薄弱、人工成本管控意識不強、冗員消化畏難情緒嚴重……

2021年5月31日，中國首列出口歐洲雙層動車組在中車株機公司下線。

為此，中車株機從總體思路、組織管理、保障措施、目標設置及分流手段、實施路徑等方面破題，“對癥下藥”——制定人員分流安置配套辦法、相關激勵及約束機制、人員退出淘汰機制等，動態(tài)地管控人員總量，最大限度地消化生產(chǎn)不均衡造成的人員剛性需求，以此實現(xiàn)存量優(yōu)化和增量提質(zhì)。

對一些違規(guī)行為，中車株機則采取“零容忍”的態(tài)度，員工能進、也能出，果斷處理甚至是開除違反公司相關規(guī)定的員工，堅決打破“鐵飯碗”。

激活力：收入“能增能減”，打破“鐵工資”

中車株機員工周平是三項制度改革春風的受益者之一。

他于2012年進入中車株機原制造服務中心，此后幾經(jīng)調(diào)任多個崗位，從2014年至今，周平每年的年度績效均被評為A。

他的敬業(yè)和努力得到了最實在的回報。周平說，因年年得“A”，他的年收入每年增加10%以上。

績效管理決定收入水平的薪酬結構，打破了“鐵工資”，既在員工中拉開收入分配差距，也讓員工“收入能增能減”。改革激活一池春水，中車株機涌現(xiàn)了許許多多像周平一樣想干事、能干事的業(yè)務骨干。

吳藝介紹，在實施績效管理之前，同一層級收入差距很小，一個月的高低差額可能僅200元，“現(xiàn)在，績效工資占比達到59%，同一個部門同一類崗位，績效A和績效C之間的差距達到1/3，甚至更大。這樣一來，吃大鍋飯的人少了，肯干活的人多了”。

在全面開展績效管理的基礎上，中車株機深入優(yōu)化薪酬體系，構建了“四位一體”的薪酬管理體系，與績效管理、專項業(yè)務管理、職業(yè)發(fā)展管理、職位層級管理對接。

全員績效管理和專項業(yè)務激勵為變動薪酬，與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和個人貢獻正相關，員工職位、職業(yè)晉升同樣與工作績效強關聯(lián)。

中車株機還根據(jù)各個生產(chǎn)制造單元的實際情況，構建了工資總額與產(chǎn)量、目標成本節(jié)約掛鉤的工資總額決定機制;對于各分子公司，構建了工資總額與銷售收入、凈利潤掛鉤的工資總額決定機制。

傅維臣說，按照這一制度考核，不同子公司的負責人收入差距達到1倍，真正實現(xiàn)收入與業(yè)績掛鉤，既傳導了壓力，也激發(fā)了活力。

激揚的改革，看得見的活力綻放?？冃ЧべY在員工收入中的占比大幅增加，這種薪酬分配背后是價值創(chuàng)造。周平說，員工收入增多的同時，幸福感也越來越強。更重要的是，自身獲得切實的成長。

激揚的改革，看得見的增效降本。2020年，中車株機各生產(chǎn)制造單元實施工資掛鉤機制，提高了效率。2020年7月14日，中國首個出口伊斯坦布爾地鐵列車下線，創(chuàng)造了6個月新造地鐵列車的同行業(yè)世界紀錄。

奮進新時代，改革立潮頭。中車株機深化三項制度改革的篇章沒有止步，“改革三年行動”的故事仍在續(xù)寫。

展望“十四五”，中車株機公司黨委書記、董事長周清和說：“我們將朝著建設‘智慧株機的目標前進，致力成為中國中車最驕傲的子公司?！?/p>