摘 要：目前我國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟正處于飛速發(fā)展的階段，電商行業(yè)更是勢如破竹，各種同類型企業(yè)市場競爭日益激烈。為了自身企業(yè)的進一步發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)開始通過并購來增加市場份額，擴大自身規(guī)模，減少成本，提高行業(yè)競爭力，但是企業(yè)并購必然存在一些風險。因此文章主要就互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的并購動因以及在并購后可能存在的風險進行了分析研究，最后對其并購風險防控提出一些建議。

關鍵詞：并購動因;并購風險;風險防控;互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)

一、引言

綜合近幾年來看，企業(yè)并購似乎已經(jīng)成為一種趨勢。而隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的不斷發(fā)展壯大，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的并購交易也一直處于增速發(fā)展的階段。中國互聯(lián)網(wǎng)三巨頭，開始將并購作為企業(yè)多元化發(fā)展的重要手段，推進互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的并購浪潮，三者參與的交易量幾乎達到并購總量的一半。但企業(yè)的并購不是簡單的投資擴張，在企業(yè)并購前、并購時和并購后都會存在許多并購風險，如果沒有將這些風險識別出來并有效地加以控制，將會對我們企業(yè)的生存與發(fā)展造成巨大的甚至是不可彌補的損失。

二、中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

近年來，我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)規(guī)模在不斷擴大，2021年2月3日，中國互聯(lián)網(wǎng)絡信息中心（CNNIC）發(fā)布第47次中國互聯(lián)網(wǎng)絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告，可以看出，截至2020年12月我國網(wǎng)民規(guī)模有9.89億，互聯(lián)網(wǎng)普及率達70.4%，較2020年3月提升5.9%。網(wǎng)民規(guī)模不斷擴大使我國的消費市場蓬勃發(fā)展，也為數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展提供了用戶基礎，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”與產(chǎn)業(yè)的加速融合，數(shù)字經(jīng)濟已經(jīng)開始引領中國的發(fā)展。從2013年起，我國連續(xù)八年成為全球最大的網(wǎng)絡零售市場，網(wǎng)購已經(jīng)成為一種生活方式，電商之間的競爭也日益激烈。到2020年12月，我國網(wǎng)絡購物用戶規(guī)模已有7.82億，較當年3月增長7215萬，占全部網(wǎng)民的79.1%。此外，我國在線教育、在線政務、在線醫(yī)療、網(wǎng)絡支付、網(wǎng)絡視頻、即時通信、網(wǎng)絡音樂、搜索引擎等應用的用戶規(guī)模也都在增長。

與此同時，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的并購交易也在如火如荼地進行中，其并購交易金額越來越高，并涉及多個領域，包括互聯(lián)網(wǎng)視頻、共享出行、互聯(lián)網(wǎng)外賣、移動社交、云服務等。并購方想要通過并購來完善產(chǎn)業(yè)布局，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，擴展自己的企業(yè)規(guī)模，以提高自己的行業(yè)競爭力，而被并購方渴望有所依仗，雙方各取所需，最終希望能達到1+1>2的最佳效應。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的擴張手段主要就是并購，來擴展企業(yè)的經(jīng)營版圖，以此實現(xiàn)企業(yè)的進一步發(fā)展。就像美團與大眾點評、58同城與趕集網(wǎng)、攜程與去哪兒、滴滴與快的等的強強聯(lián)合就很好地印證了這一點。

三、阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的過程及動因

1.并購企業(yè)概況

（1）阿里巴巴企業(yè)簡介

1999年6月28日，阿里巴巴集團控股有限公司成立，其經(jīng)營多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，擁有淘寶、天貓、聚劃算等多個品牌，致力為人們創(chuàng)造便捷的交易渠道。成立以來，阿里巴巴集團建立了消費者電子商務、網(wǎng)上支付、B2B網(wǎng)上交易市場及云計算業(yè)務，近幾年更是積極開拓無線應用、手機操作系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)電視等領域，是目前全球最大的網(wǎng)上交易市場和商務交流社區(qū)。

（2）網(wǎng)易考拉海購簡介

2015年1月，網(wǎng)易考拉海購上線公測，銷售品類涵蓋多樣，是網(wǎng)易旗下以跨境業(yè)務為主的綜合型電商平臺。網(wǎng)易考拉海購致力于為中國消費者精選全球高品質、高性價比商品，打破用戶與海外商品之間的信息不對等，通過不斷優(yōu)化自身，最大程度降低商品價格，幫助消費者實現(xiàn)更低成本的有品質生活。2015年，網(wǎng)易考拉海購成為中國發(fā)展最快的電商平臺，擁有中國最大的保稅倉儲面積和最成熟的保稅備貨模式運營能力，一年時間就進入中國跨境電商第一梯隊。

2.阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的動因

2019年9月6日，阿里巴巴集團以20億美元全資收購網(wǎng)易旗下跨境電商平臺考拉，共同宣布達成戰(zhàn)略合作。收購完成后網(wǎng)易考拉并入天貓國際進出口事業(yè)部，考拉品牌保持獨立運營。2019年上半年，網(wǎng)易考拉以27.7%的市場份額位居中國跨境電商市場榜首，天貓國際和海囤全球的份額分別為25.1%和13.3%。

（1）對于阿里巴巴而言

①降低成本，提高經(jīng)濟效益

網(wǎng)易考拉和天貓國際目前是跨境電商的前兩名，兩者之間的競爭相當激烈。對于企業(yè)而言，最關鍵的是降低成本、提高利潤，然而隨著同質化產(chǎn)品的出現(xiàn)，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只能通過高額的補貼來鞏固自己的地位。于是，一些企業(yè)開始轉向并購，并購后的企業(yè)在一定程度上減少了競爭，避免了不必要的過多的補貼，規(guī)避了價格戰(zhàn)，降低了成本，進一步增大了利潤空間。如同滴滴吞并優(yōu)步中國、美團和大眾點評合并，阿里巴巴和網(wǎng)易考拉的融合不僅可以結束用大規(guī)模補貼換取市場份額的競爭階段，而且可以將雙方企業(yè)的財務、管理和經(jīng)營等方面工作進行有效地協(xié)同，進而以達到1+1>2的效果。

②優(yōu)勢互補，提高企業(yè)競爭力

阿里巴巴在供應鏈物流方面有自己的優(yōu)勢，它能夠在充分發(fā)揮、做強在供應鏈方面優(yōu)勢的基礎上，為考拉贏得更多的電商資源，包括供應鏈方面的戰(zhàn)略與資源支持;阿里巴巴在收獲了“大進口”布局中最大的對手——網(wǎng)易考拉之后，繼續(xù)讓其保持其獨立的品牌運營。在品牌、模式（自營、平臺）、供應鏈、倉儲資源方面，讓阿里巴巴原有的跨境業(yè)務與考拉實現(xiàn)優(yōu)勢互補，同時在高端市場也有效抑制了其他對手的潛在競爭，而且并購還為企業(yè)獲得了人力資源、管理資源、技術資源、銷售資源等。這些都有助于提高企業(yè)整體競爭力，幫助公司戰(zhàn)略發(fā)展的實現(xiàn)。

③一家獨大，獲得規(guī)模效應

阿里巴巴和網(wǎng)易考拉一直都是競爭關系，根據(jù)研究我們可以看到，阿里巴巴與網(wǎng)易考拉合并后很有可能會占據(jù)中國跨境市場份額的一半以上，這將使阿里巴巴在跨境電商領域占據(jù)統(tǒng)治地位，徹底形成一家獨大的局面。并且阿里巴巴和網(wǎng)易考拉的并購是同質化行業(yè)的優(yōu)質并購，這會減少雙方市場推廣的競爭，實現(xiàn)規(guī)模效應，進一步鞏固了其在電商領域的絕對優(yōu)勢，并且可以提升其對廣告供應商的議價能力，進而節(jié)約成本。除此之外，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭本質上是吸引用戶注意力的競爭，阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉會使用戶獲得更優(yōu)質便捷的服務，平臺用戶的規(guī)模會有較大的增長，市場會進一步擴大。

（2）對網(wǎng)易而言

①順勢而為，突破困境

網(wǎng)易考拉的發(fā)展并非一直順風順水，從2018年開始，網(wǎng)易電商業(yè)務的增速明顯放緩，從三位數(shù)的同比增長逐漸回落至四季度的43.5%，毛利率在2018年第四季度僅有4.5%。2019年第二季度電商業(yè)務的凈收入同比增長20.2%，是自網(wǎng)易將電商業(yè)務收入在財報中單列以來的最低增速，毛利率也僅有10.9%。除此之外，隨著新零售盛行，網(wǎng)易考拉卻始終做不到與新零售的完美融合，無論是線上、線下還是新技術在電商平臺上的應用，它似乎始終找不到借力的方式和手段。這成為制約其發(fā)展的主要因素。

②揚長避短，發(fā)展優(yōu)勢

相對于電商行業(yè)，網(wǎng)易對于自己更擅長的內容、產(chǎn)品設計與用戶社區(qū)運營等環(huán)節(jié)，以及以開放的原則整合更多服務化資源等方面顯得更加得心應手。在環(huán)境不確定性的時期，網(wǎng)易出售考拉獲得的大量現(xiàn)金流（或阿里股權）有利于網(wǎng)易的自身調整與轉型?？祭徊①徍?，網(wǎng)易可以繼續(xù)推進聚焦戰(zhàn)略，將資源集中在優(yōu)勢領域，通過持續(xù)創(chuàng)新為用戶創(chuàng)造源源不斷的價值，促進其自身的發(fā)展。

③政策影響

網(wǎng)易考拉主打海外購和海外供應商的模式，以滿足國內用戶海外購物的需求。隨著國際市場貿(mào)易沖突的發(fā)展，海外購、海外直采等模式就會受到政策層面的深刻影響。在貿(mào)易相對自由的時期，網(wǎng)易考拉可以借助自身平臺優(yōu)勢給用戶帶來高品質的產(chǎn)品和價格上的優(yōu)勢。然而，隨著貿(mào)易壁壘的不斷增加，特別是貿(mào)易沖突的持續(xù)，必須考慮政策大環(huán)境對網(wǎng)易考拉的影響。在這樣的背景下，網(wǎng)易考拉就需要快速轉型，找到一種可以與當下政策大環(huán)境契合的方式。但事實上，考拉很難在轉型問題上真正做到與政策層面的步調一致，從而失去了許多的發(fā)展機會。從這個角度來看，網(wǎng)易考拉受到的政策大環(huán)境的影響似乎成為它無法實現(xiàn)電商轉型新零售的關鍵，同時也間接造成了現(xiàn)在被并購的局面。

四、并購風險

1.發(fā)展運營風險

網(wǎng)易考拉在發(fā)展的過程中不夠獨立，它一直依靠著網(wǎng)易帶來的流量輸送，包括用戶資源的共享。那么在考拉與阿里巴巴并購后，網(wǎng)易是否還能保持當前的發(fā)展速度和收入？沒有了網(wǎng)易的支持，考拉在競爭如此激烈的電商行業(yè)中能否獲利，能否絕地反擊，都是一個未知數(shù)。除此之外，網(wǎng)易也具有一定的品牌效應，擁有一批忠實的客戶，考拉與阿里巴巴合并后，可能會流失一批客戶，因為對于消費者而言，這時在阿里考拉購物與在天貓海淘可能并沒什么區(qū)別。

2.人力資源整合風險

企業(yè)在并購執(zhí)行之后會給雙方企業(yè)員工帶來不同程度的恐慌感，所以很容易出現(xiàn)人力資源整合風險，并購很可能會讓企業(yè)員工產(chǎn)生對自身發(fā)展和企業(yè)發(fā)展懷疑的心理，會增加工作人員的心理負擔，從而降低工作人員的工作效率，甚至可能會出現(xiàn)部分工作人員離職的情況。此次并購就使考拉大多數(shù)管理層離職和轉崗，人才的流失也可能會對并購后考拉的發(fā)展有所影響。

3.組織結構整合風險

公司并購會使公司的組織結構發(fā)生變化，阿里巴巴需要將考拉從網(wǎng)易母體中分離，再融合進阿里巴巴，組織整合過程存在一定的風險。首先，阿里巴巴向考拉指派了管理團隊，從人員搭配來看，管理層普遍都是在天貓、淘寶、聚劃算等核心電商戰(zhàn)場上奮戰(zhàn)過的杰出人才。其次，是對管理人員選擇性保留，原CEO張蕾擔任阿里巴巴集團CEO張勇的特別助理，幫助負責阿里巴巴非常重要的業(yè)務板塊;原CTO朱靜波則需要帶領考拉技術團隊和阿里巴巴整個大進口的技術團隊;由于物流端考拉正在和菜鳥做整合，原物流負責人劉煜也轉崗菜鳥負責自動化業(yè)務。最后，將原中腰部及基層員工整合進入阿里巴巴體系。那么在組織結構整合后新老員工的合作與公司的運作是否均會順利，尚未可知。

4.業(yè)務整合風險

業(yè)務整合風險發(fā)生的主要因素是由于不同企業(yè)在整合過程當中會有不同市場、不同技術和不同產(chǎn)品的融合問題，而且并購會出現(xiàn)理念和經(jīng)營方式的碰撞，也可能會影響企業(yè)并購后的發(fā)展。考拉在并購前與拼多多是合作關系，但阿里巴巴與拼多多卻是緊張的競爭關系，阿里巴巴并購考拉后肯定要使其劃清界限，那么此前考拉入駐拼多多的旗艦店該如何處理是一個問題。并且天貓國際和網(wǎng)易考拉都是直營加POP平臺入駐，模式相近，品牌有重合，只是考拉采取了差異化戰(zhàn)略?？祭?jīng)常通過自營低價，把頭部品牌用來引流，就會出現(xiàn)比天貓國際低非常多的特價?？祭c天貓合并后，這種差異化將不復存在，商家可能會重新考慮自己的渠道布局，可能去謀求其他的差異化平臺。

5.文化整合風險

企業(yè)間不同的行業(yè)背景、運作模式和管理層的性格都會造成企業(yè)文化的差異，所以在并購整合時必然會存在文化沖突。文化整合風險是指雙方的文化精神交流溝通失敗沒能和諧并存產(chǎn)生新的企業(yè)文化，導致員工無法適應而引發(fā)的歸屬感降低、工作消極等一系列連鎖的不利影響。阿里巴巴與網(wǎng)易考拉的企業(yè)文化并不相同，并且領導者的思維方式和價值觀也不同，合并后發(fā)生企業(yè)文化碰撞在所難免。

五、互聯(lián)網(wǎng)并購的風險防控措施

隨著互聯(lián)網(wǎng)并購浪潮的進一步加劇，并購風險該如何防范也進一步引起企業(yè)的關注，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應當根據(jù)自身的情況采取一定的措施來防范和應對這些風險，這樣才能使合并后的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在市場上更具有優(yōu)勢，達到當初預期的效果，所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要在并購完成后對其發(fā)展戰(zhàn)略、管理目標、組織結構、人員分配等多方面進行有效整合，制定明確具體的計劃和方案。

1.明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提升其影響力

企業(yè)要制定明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，應減少對被并購企業(yè)的直接干預和過度干預，對于同類型企業(yè)的并購要找到發(fā)展重點，突出經(jīng)營的核心優(yōu)勢，逐步推動產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的整合創(chuàng)新，打造具有競爭力的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在平臺、渠道、客戶等方面實現(xiàn)共享，從而發(fā)揮協(xié)同作用，企業(yè)還可以實施戰(zhàn)略升級，從客戶需求出發(fā)，制定有特色的服務體驗，從而推動服務升級、品質升級，提升企業(yè)影響力。

2.合理規(guī)劃組織結構，整合人力資源

企業(yè)要合理規(guī)劃組織結構，進行合理的人力資源整合。首先，要進行人力資源整合工作，制定科學的人事任免制度，根據(jù)工作人員的能力和意愿進行有效的調整，切忌“一刀切”裁員，要優(yōu)勢互補，讓人才為我所用，更好地發(fā)揮其優(yōu)勢，并盡量減輕留任工作人員的心理負擔，提高工作人員的信心，使其能夠在最短的時間內恢復正常工作。其次，企業(yè)還要注重人才培養(yǎng)，給予有效激勵。如對能力突出、對企業(yè)貢獻大的員工給予獎勵，提高員工的企業(yè)忠誠度，使其愿意并努力在整合后的新崗位上為新的團隊做出貢獻。最后，企業(yè)還應該建立溝通渠道，促進領導層與員工層之間的交流，及時處理來自一線員工的意見。

3.加強業(yè)務資源整合，優(yōu)化資源配置

企業(yè)應保證優(yōu)質的服務質量，企業(yè)并購后要保證所有用戶都能獲得相同的服務體驗。一般來說，進行橫向互聯(lián)網(wǎng)并購的企業(yè)很容易發(fā)生重疊業(yè)務的風險，特別像阿里巴巴和考拉雙方都保留自身企業(yè)的品牌而進行并購的情況，此時雙方企業(yè)似乎仍然處于一個競爭關系，所以要盡可能加強雙方企業(yè)業(yè)務與資源的整合，求同存異，優(yōu)化資源合理配置，剔除重復業(yè)務，減少相同業(yè)務所帶來的重復成本，突出雙方的互補優(yōu)勢，盡量讓重組后的新業(yè)務為雙方帶來并購協(xié)同效應，同時避免相同產(chǎn)品出現(xiàn)差異化價格，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

4.整合企業(yè)文化，形成新的企業(yè)文化理念

企業(yè)文化對并購后的企業(yè)有著至關重要的影響，并購后的企業(yè)應當重視對企業(yè)文化的整合，認真研究并購企業(yè)雙方的企業(yè)文化差異，并制定科學的文化融合策略，通過合理的方式使并購企業(yè)之間的文化得以融合，并使不同企業(yè)文化背景下的員工盡快磨合，形成全新的企業(yè)文化理念。隨著時代的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化也需要跟隨時代而進步，根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的外部市場環(huán)境與自身業(yè)務與時俱進。

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作者簡介：張莉莉（1995.07- ），女，漢族，甘肅武威人，蘭州財經(jīng)大學會計學院，2019級在讀研究生，研究方向：企業(yè)理財與稅務籌劃