○南京審計(jì)大學(xué) 趙詩宇 彭 瑤

財(cái)務(wù)共享中心是將集團(tuán)內(nèi)重復(fù)性高的財(cái)務(wù)核算及相關(guān)業(yè)務(wù)抽出集中到一個(gè)新的自主業(yè)務(wù)單元，該業(yè)務(wù)單元通過模擬市場化方式，為整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部不同企業(yè)主體以及外部企業(yè)服務(wù)的一種機(jī)制。財(cái)務(wù)共享中心有四個(gè)發(fā)展階段：集中整合階段、優(yōu)化服務(wù)階段、內(nèi)部運(yùn)營階段和獨(dú)立運(yùn)營階段[1]。不同的發(fā)展階段需要實(shí)現(xiàn)不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了監(jiān)控各階段目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)以及實(shí)現(xiàn)效果，需要對財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施績效管理，設(shè)計(jì)出符合四階段發(fā)展特征的績效評價(jià)體系。

本文主要貢獻(xiàn)在于，在財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展各階段上，細(xì)化財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展各階段的特征以及需要完成的主要任務(wù)，同時(shí)在平衡記分卡四維度下，研究財(cái)務(wù)共享中心各階段指標(biāo)變化情況以及四維度衡量權(quán)重變化情況，構(gòu)建出財(cái)務(wù)共享中心不同發(fā)展階段下的績效評價(jià)體系，對于企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心不同發(fā)展階段的績效管理有一定借鑒意義。

一、文獻(xiàn)綜述

國內(nèi)外學(xué)者對于財(cái)務(wù)共享中心績效管理的研究，主流的方法是將關(guān)鍵績效指標(biāo)以及平衡記分卡的績效管理方法融入財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營之中，研究的進(jìn)展總結(jié)如下：提出財(cái)務(wù)共享中心需要績效管理——平衡記分卡等績效管理工具在財(cái)務(wù)共享中心績效管理中能夠應(yīng)用——不斷細(xì)化關(guān)鍵績效指標(biāo)——財(cái)務(wù)共享中心績效評價(jià)體系的構(gòu)建需要考慮各維度及各指標(biāo)的權(quán)重——提出不同發(fā)展階段的財(cái)務(wù)共享中心需要不同的績效評價(jià)體系，即構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心動(dòng)態(tài)績效評價(jià)體系。

陳虎、董皓[2]認(rèn)為財(cái)務(wù)共享中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)需要績效管理，以平衡其各部分協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，并提出了標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)水平、質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)效率及現(xiàn)場管理五個(gè)維度的績效管理指標(biāo)，這是國內(nèi)關(guān)于財(cái)務(wù)共享中心績效評價(jià)方面較早的研究。而后，張慶龍等[3]在陳虎、董皓提出的五維度績效管理的基礎(chǔ)上，提出將平衡計(jì)分卡中的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)性指標(biāo)應(yīng)用于財(cái)務(wù)共享中心績效管理體系的構(gòu)建。張晉紅[4]細(xì)化了平衡記分卡在財(cái)務(wù)共享中心績效管理方面的應(yīng)用，細(xì)化了四維度的評價(jià)指標(biāo)，同時(shí)引入了紅綠燈模型對各指標(biāo)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行評價(jià)。吳杰、周維[5]提出基于平衡記分卡的財(cái)務(wù)共享中心績效評價(jià)體系的設(shè)計(jì)，需要考慮平衡記分卡四維度的權(quán)重以及所提煉的關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重，運(yùn)用層次分析法進(jìn)行了權(quán)重分配。程平、趙敬蘭[6]從績效管理目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、預(yù)警監(jiān)督、原因分析、考核激勵(lì)和總結(jié)改進(jìn)六個(gè)閉合流程出發(fā)，說明了利用大數(shù)據(jù)和云會(huì)計(jì)技術(shù)能夠提高財(cái)務(wù)共享中心績效管理的效率。張玉缺[7]提出了基于平衡記分卡的財(cái)務(wù)共享動(dòng)態(tài)績效管理系統(tǒng)框架，認(rèn)為財(cái)務(wù)共享中心績效指標(biāo)的設(shè)定要符合財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展不同階段的企業(yè)愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)，不同階段下績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)也應(yīng)變化，包括平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的側(cè)重變化、指標(biāo)的選擇變化和賦予指標(biāo)權(quán)重的變化。此外，蔡亞南等[8]在原來四維度平衡記分卡基礎(chǔ)上引入社會(huì)責(zé)任維度，提出了基于五維平衡記分卡的財(cái)務(wù)共享中心績效評價(jià)體系。

近兩年來，不少學(xué)者對于財(cái)務(wù)共享中心績效管理的探討集中于云會(huì)計(jì)下的財(cái)務(wù)共享績效管理以及FSSC績效管理中普遍存在的管理目標(biāo)不明確、績效管理體系不完善、績效考核指標(biāo)缺失的問題，對于FSSC績效管理的改進(jìn)措施也集中于戰(zhàn)略融入目標(biāo)、管理者重視度等方面，提出的問題以及改進(jìn)措施都較為宏觀。

目前對于財(cái)務(wù)共享中心動(dòng)態(tài)績效管理的研究雖然有所進(jìn)展，但仍存在不足：其一，只偏重所選案例公司財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展所在階段的研究；其二，沒有細(xì)化財(cái)務(wù)共享中心不同發(fā)展階段各維度權(quán)重的變化情況，以及各指標(biāo)的變化情況。

二、財(cái)務(wù)共享中心不同發(fā)展階段的特征

美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)指出，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心本質(zhì)上是集團(tuán)內(nèi)部以企業(yè)性質(zhì)而存在的機(jī)構(gòu)，它的創(chuàng)建及之后的發(fā)展過程與一個(gè)企業(yè)的發(fā)展類似，需要經(jīng)歷從初創(chuàng)到成熟的過程[7]。財(cái)務(wù)共享中心的每一個(gè)發(fā)展階段都有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性任務(wù)，每一個(gè)發(fā)展階段所實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)對下一個(gè)階段的發(fā)展都起到奠基的作用。明確集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展階段才能有針對性地對財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行績效評價(jià)，并且根據(jù)財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展階段的變化，對評價(jià)維度的側(cè)重、指標(biāo)的選取以及指標(biāo)的側(cè)重三方面進(jìn)行一定的調(diào)整。

財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展階段可以歸納為四個(gè)階段：集中整合階段、優(yōu)化服務(wù)階段、內(nèi)部運(yùn)營階段和獨(dú)立運(yùn)營階段。

(一)集中整合階段

集中整合階段是財(cái)務(wù)共享建設(shè)的初級階段。由于原來分散式的財(cái)務(wù)管理模式給企業(yè)帶來了大量的資源浪費(fèi)，企業(yè)希望通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心改變原有低效管理的現(xiàn)狀，因此在這個(gè)階段是要實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)集中核算的目標(biāo)，通過資源整合達(dá)到降低成本、提高財(cái)務(wù)工作效率的目的。在這一階段需要做的工作有以下幾點(diǎn)：

1.對已經(jīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的公司進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，現(xiàn)場了解財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)以及運(yùn)營。

2.邀請財(cái)務(wù)、信息技術(shù)等專家參與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的試點(diǎn)。

3.對相關(guān)人員進(jìn)行基本培訓(xùn)以及工作轉(zhuǎn)變的心理建設(shè)。

4.構(gòu)建財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)。選擇一定區(qū)域的業(yè)務(wù)單元，納入企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之中，開始財(cái)務(wù)共享的運(yùn)營，并逐步擴(kuò)大運(yùn)營范圍。

5.對人員培訓(xùn)情況、重復(fù)性業(yè)務(wù)整合情況、流程標(biāo)準(zhǔn)化情況、人力資本節(jié)約情況以及整體運(yùn)營情況進(jìn)行評估，評估是否形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高了效率、降低了成本等。

(二)優(yōu)化服務(wù)階段

優(yōu)化服務(wù)階段主要是通過技術(shù)和管理手段，逐步對財(cái)務(wù)共享中心的各個(gè)方面進(jìn)行流程優(yōu)化，最終形成標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營模式，使財(cái)務(wù)共享中心具有良好的流程自我優(yōu)化能力。這個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過流程優(yōu)化實(shí)現(xiàn)成本控制的目的，并且同時(shí)需要考慮財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及客戶體驗(yàn)。在這一階段所需要的做的工作有以下幾點(diǎn)：

1.由于共享服務(wù)中心很大程度上要依賴于高效率、高集成的軟件系統(tǒng)和電子通訊，而在集中整合階段基本保證了企業(yè)集團(tuán)有一個(gè)完整的技術(shù)支持系統(tǒng)基礎(chǔ)上，優(yōu)化服務(wù)階段需要對已有硬件軟件進(jìn)行發(fā)展和維護(hù)，同時(shí)適當(dāng)引進(jìn)或者研發(fā)新的技術(shù)支持系統(tǒng)。

2.解決集中整合階段出現(xiàn)的財(cái)務(wù)與各業(yè)務(wù)部門信息溝通不暢問題，通過財(cái)務(wù)共享中心的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的再造，強(qiáng)化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)活動(dòng)的反映質(zhì)量，即數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性的強(qiáng)化，重視財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)的挖掘和分析，保證財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)信息及時(shí)傳遞給企業(yè)最高決策者[9]。

3.評估會(huì)計(jì)核算信息收集上報(bào)的速度提升程度以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)活動(dòng)反映質(zhì)量的提升程度、財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)的分析挖掘是否支持管理者決策。

(三)內(nèi)部運(yùn)營階段

內(nèi)部運(yùn)營階段是在財(cái)務(wù)共享中心能夠保證一定的業(yè)務(wù)處理效率基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)處理效率，通過將聚焦點(diǎn)放在普通的集中處理業(yè)務(wù)之外，主動(dòng)尋求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)。這個(gè)階段戰(zhàn)略目標(biāo)是在尋求新業(yè)務(wù)、提高業(yè)務(wù)流程處理效率基礎(chǔ)上向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以此來吸引客戶，增加利潤。主要完成的任務(wù)有如下幾點(diǎn)：

1.由于人力資源、信息管理等基本職能履行情況會(huì)影響到財(cái)務(wù)共享中心建立新業(yè)務(wù)的可能性，而財(cái)務(wù)共享中心經(jīng)過前兩階段的發(fā)展基本業(yè)務(wù)處理效率有了一定提升，因此在此階段需要衡量財(cái)務(wù)共享中心人力資源共享服務(wù)、信息技術(shù)共享支持服務(wù)等基本業(yè)務(wù)處理效率的提升程度以及業(yè)財(cái)融合程度，判斷開展新業(yè)務(wù)、擴(kuò)大財(cái)務(wù)共享中心的可能性。

2.此階段財(cái)務(wù)共享中心不再是簡單的業(yè)務(wù)集中，目標(biāo)轉(zhuǎn)向了提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，因此新業(yè)務(wù)的開拓至關(guān)重要。稅收籌劃業(yè)務(wù)處理效率、物流管理服務(wù)質(zhì)量的提升以及其他復(fù)雜業(yè)務(wù)比如年金共享服務(wù)的開拓，是這一階段財(cái)務(wù)共享中心需要完成的。

3.在規(guī)模服務(wù)經(jīng)營過程中，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)在境內(nèi)要基本實(shí)現(xiàn)全覆蓋，同時(shí)還要更多地轉(zhuǎn)向國外分公司、子公司的業(yè)務(wù)，向他們提供服務(wù)。比如中石化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心經(jīng)過6年的發(fā)展，在2019年11月首家中外合資煉化一體化企業(yè)財(cái)務(wù)共享成功上線運(yùn)行。

4.評估基本業(yè)務(wù)處理效率提升程度、新業(yè)務(wù)開拓及服務(wù)質(zhì)量情況、客戶滿意度、客戶體驗(yàn)管理能力、服務(wù)水平協(xié)議達(dá)成度和客戶投訴處理率等。

(四)獨(dú)立運(yùn)營階段

在獨(dú)立運(yùn)營階段財(cái)務(wù)共享中心需要不斷拓展自己的客戶市場。這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高安全管理能力和質(zhì)量控制能力，以及拓展外部客戶，從而增強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心價(jià)值。這一階段主要完成的任務(wù)在于：

1.由于此階段需要向外部拓展客戶，而財(cái)務(wù)信息是企業(yè)的核心信息，為了提高客戶的信任度，使外部客戶允許被提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)，重點(diǎn)要加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心的客戶信息安全管理能力、質(zhì)量控制能力。

2.客戶不能僅局限于企業(yè)內(nèi)部的各業(yè)務(wù)單位以及在集團(tuán)內(nèi)部范圍內(nèi)新增的業(yè)務(wù)服務(wù)，當(dāng)共享服務(wù)中心獨(dú)立成為有成熟經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)、人力資源等處理公司時(shí)，可以將自身作為共享服務(wù)供應(yīng)商，一方面尋找其他需要被提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)但是沒有能力或者沒有意愿建立獨(dú)立財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)，為他們提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)；另一方面，由于自身財(cái)務(wù)共享中心的成功建設(shè)，可以向其他企業(yè)提供財(cái)務(wù)共享建設(shè)的咨詢服務(wù)，指導(dǎo)客戶建立他們自己的財(cái)務(wù)共享中心。

3.評估財(cái)務(wù)共享中心信息安全管理能力、質(zhì)量控制能力、外部客戶開拓情況、咨詢服務(wù)提供情況以及外部客戶滿意度等。

三、財(cái)務(wù)共享中心動(dòng)態(tài)績效評價(jià)設(shè)計(jì)

本文所認(rèn)為的動(dòng)態(tài)績效評價(jià)體系，是指財(cái)務(wù)共享中心績效評價(jià)體系的構(gòu)建要考慮財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展的四個(gè)不同階段而制定的績效評價(jià)指標(biāo)體系。具體而言，一方面，不同階段的評價(jià)指標(biāo)需要變化[7]；另一方面，不同評價(jià)維度的權(quán)重以及各維度的評價(jià)指標(biāo)權(quán)重需要變化。此外，對財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行績效評價(jià)需要確定評價(jià)的維度，用不同的維度評價(jià)財(cái)務(wù)共享中心的不同績效。由于維度確定的重要性，因此需要選擇適合于財(cái)務(wù)共享中心的績效管理工具，比如平衡記分卡、六西格瑪?shù)?。本文的研究基于平衡記分卡，用?cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、客戶、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，評價(jià)財(cái)務(wù)共享中心提高效率、降低成本、提升服務(wù)質(zhì)量、注重自身不斷發(fā)展能力等目標(biāo)。

(一)集中整合階段績效評價(jià)

在集中整合階段，就是要衡量財(cái)務(wù)共享中心通過財(cái)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)的基本集中整合情況，降低成本以及提高財(cái)務(wù)工作效率的程度，因此在這一階段主要考察財(cái)務(wù)維度，輔之以內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)成長維度，對客戶維度可不予衡量。財(cái)務(wù)維度的權(quán)重范圍應(yīng)從90%，而后隨著業(yè)務(wù)處理效率的提升降至70%，給內(nèi)部流程維度以更大的空間；內(nèi)部流程維度的權(quán)重應(yīng)從5%逐漸提升至30%。此外有兩點(diǎn)需注意，一是由于財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營遵循成本與效益原則，在這一階段應(yīng)注意將初期的調(diào)研、試點(diǎn)、員工培訓(xùn)成本納入財(cái)務(wù)維度；二是初期員工對財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的態(tài)度至關(guān)重要，因此人員流失、心理建設(shè)培訓(xùn)也應(yīng)納入績效管理體系，具體見表1。

表1 集中整合階段績效評價(jià)體系

(二)優(yōu)化服務(wù)階段績效評價(jià)

優(yōu)化服務(wù)階段主要衡量各個(gè)方面的流程優(yōu)化情況，因此在此階段主要以財(cái)務(wù)維度以及內(nèi)部流程維度為主，兩方面權(quán)重范圍在40%～45%，輔之以學(xué)習(xí)成長維度、客戶維度，權(quán)重范圍在0～10%。在財(cái)務(wù)維度，衡量業(yè)務(wù)成本與收益以及經(jīng)營計(jì)劃的完成情況，對于集中整合階段的人力成本的節(jié)約以及初期成本不再予以考慮；在內(nèi)部流程維度，與前一階段相比權(quán)重需大幅提高并與財(cái)務(wù)維度相當(dāng)，對業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化情況、差錯(cuò)情況和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量進(jìn)行衡量；在學(xué)習(xí)與成長維度，由于此階段需要硬件軟件的大力支持，因此對技術(shù)支持系統(tǒng)的維護(hù)、升級、研發(fā)情況需要重點(diǎn)考慮，另外流程優(yōu)化的過程依賴相關(guān)業(yè)務(wù)部門的實(shí)踐意見，對意見的采納實(shí)現(xiàn)情況也應(yīng)予以考慮；在客戶維度，由于涉及意見采納以及與各業(yè)務(wù)部門的溝通交流，在此過程中的客戶滿意度也應(yīng)稍加衡量。具體見表2。

表2 優(yōu)化服務(wù)階段績效評價(jià)體系

(三)內(nèi)部運(yùn)營階段績效評價(jià)

在內(nèi)部運(yùn)營階段主要衡量財(cái)務(wù)共享服務(wù)的服務(wù)質(zhì)量，因此客戶維度最為重要，權(quán)重也需最大，第二權(quán)重應(yīng)是學(xué)習(xí)與成長維度，第三為財(cái)務(wù)維度與內(nèi)部流程維度。在財(cái)務(wù)維度，衡量指標(biāo)的重心應(yīng)放在預(yù)算、營運(yùn)資金管理效率等方面，不應(yīng)只衡量業(yè)務(wù)成本與收益；在內(nèi)部流程維度，重點(diǎn)應(yīng)放在新業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的衡量以及財(cái)務(wù)職能向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型情況；在客戶維度，對客戶滿意度、投訴處理情況等進(jìn)行衡量；在學(xué)習(xí)與成長維度，需衡量業(yè)務(wù)開拓情況。具體見表3。

表3 內(nèi)部運(yùn)營階段績效評價(jià)體系

(四)獨(dú)立運(yùn)營階段績效評價(jià)

在獨(dú)立運(yùn)營階段重點(diǎn)是衡量客戶的開拓情況，因此首先要衡量客戶維度及學(xué)習(xí)與成長維度，兩方面權(quán)重相當(dāng)；其次是財(cái)務(wù)維度與內(nèi)部流程維度，與客戶維度、學(xué)習(xí)與成長維度的權(quán)重應(yīng)該有明顯差異。在財(cái)務(wù)維度，需要考慮是否單獨(dú)衡量外部客戶拓展的費(fèi)用與收益情況；在內(nèi)部流程維度，客戶信息安全管理、業(yè)務(wù)質(zhì)量管理情況應(yīng)予以重視；在客戶維度，外部客戶服務(wù)滿意度應(yīng)單獨(dú)衡量；在學(xué)習(xí)與成長維度，因外部客戶服務(wù)的差異性，在技術(shù)升級上是否有所體現(xiàn)應(yīng)予以衡量，具體見表4。

表4 獨(dú)立運(yùn)營階段績效評價(jià)體系

四、結(jié)語

對財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施動(dòng)態(tài)績效管理有益于企業(yè)正確評價(jià)財(cái)務(wù)共享中心為企業(yè)所帶來的價(jià)值增值，并且把握財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展階段，對具體問題做具體分析。財(cái)務(wù)共享中心的集中整合以及優(yōu)化服務(wù)階段需重點(diǎn)考量財(cái)務(wù)維度與內(nèi)部流程維度，內(nèi)部運(yùn)營以及獨(dú)立運(yùn)營階段需重點(diǎn)考量客戶維度以及學(xué)習(xí)與成長維度。此外，隨著財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展進(jìn)入新階段，每一維度的衡量內(nèi)容以及評價(jià)指標(biāo)都需要隨之而變化，如財(cái)務(wù)維度在財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展的前兩個(gè)階段重點(diǎn)衡量成本與收益，但在發(fā)展的后兩階段還需考量預(yù)算管理效率等問題。同時(shí)有兩點(diǎn)問題需要注意：其一，對于一個(gè)企業(yè)集團(tuán)而言，財(cái)務(wù)共享中心會(huì)在不同區(qū)域建立不同的分部，由于不同分部成立的時(shí)間不一致導(dǎo)致發(fā)展階段無法在同一個(gè)時(shí)間點(diǎn)完全同步，因此可以考慮在不同的服務(wù)部應(yīng)用不同的績效考核體系，各服務(wù)部根據(jù)自身發(fā)展階段和獨(dú)特的業(yè)務(wù)服務(wù)選擇或者新建績效考核指標(biāo)，形成自己分部的動(dòng)態(tài)績效管理。而在財(cái)務(wù)共享中心總部，需要定期匯總各分部的績效管理結(jié)果，對各分部績效管理提出階段性指導(dǎo)。其二，對于財(cái)務(wù)共享中心階段的劃分，目的不是讓企業(yè)刻板地按照該四個(gè)階段發(fā)展財(cái)務(wù)共享中心，而是通過歸納總結(jié)財(cái)務(wù)共享中心各發(fā)展階段的共性特征，讓各企業(yè)管理者明確財(cái)務(wù)共享中心所處的發(fā)展階段，從而能有針對性地進(jìn)行績效管理。