汪鵬 胡文

企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源主要分為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資源能力兩大流派。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)流派認(rèn)為，超額收益主要取決于單個公司是否有一個有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征（例如相對議價能力，進入壁壘等）。資源能力流派則認(rèn)為有價值的、稀缺的、難以模仿、不可替代的資源能力是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

真實的商業(yè)世界越來越模糊和不確定。一方面，技術(shù)進步導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)邊界不斷模糊，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者所構(gòu)建的競爭優(yōu)勢消融得越來越快；另一方面，商業(yè)顛覆者不斷出現(xiàn)，新技術(shù)、新模式、新業(yè)態(tài)、新組織形式像物種大爆發(fā)一樣涌現(xiàn)。由于技術(shù)進步和經(jīng)濟全球化，企業(yè)外部環(huán)境不確定性越來越高，傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢來源的前提假設(shè)受到了挑戰(zhàn)。正如達(dá)爾文的進化論所言，單純地對事物之間的關(guān)系進行線性、機械、簡化刻畫，往往會有失偏頗，甚至?xí)呦蝈e誤的方向。更符合實際的是，應(yīng)該當(dāng)作一個整體或系統(tǒng)來考慮，企業(yè)與各合作伙伴之間、企業(yè)與環(huán)境之間存在著更強的關(guān)聯(lián)性。

商業(yè)生態(tài)逐漸成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，且已經(jīng)受到企業(yè)家的普遍關(guān)注?！吧虡I(yè)生態(tài)系統(tǒng)”作為一個概念，最早由詹姆斯·F.穆爾（James F. Moore）于1993年提出，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是以組織和個人的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟聯(lián)合體，由各類企業(yè)以及共同進化的相關(guān)社會組織及環(huán)境因素構(gòu)成的動態(tài)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)演化階段歷經(jīng)初生期、成長期、成熟期和更新或衰亡期四個階段。企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中扮演的不同角色，會給商業(yè)生態(tài)的良性發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展帶來不同的影響。為分析這些角色的內(nèi)涵，可以將不同的角色看成是有本質(zhì)差異的生態(tài)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。

馬可·依恩斯蒂（Marco Iansiti）和羅伊·萊溫（Roy Levien）（2004）區(qū)別了商業(yè)生態(tài)中的三類角色：網(wǎng)絡(luò)核心者、支配主宰者和縫隙者，與此對應(yīng)有三種戰(zhàn)略：網(wǎng)絡(luò)核心者戰(zhàn)略、支配主宰者戰(zhàn)略和縫隙者戰(zhàn)略。

道格拉斯·P.漢娜（Douglas P. Hannah）和凱瑟琳·M.艾森哈特Kathleen M. Eisenhardt（2018）通過對2007年至2014年美國住宅太陽能行業(yè)5家公司的深入多案例研究，認(rèn)為在商業(yè)生態(tài)中有三類角色：系統(tǒng)、組件和瓶頸，與此對應(yīng)有三種生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略：系統(tǒng)戰(zhàn)略、組件戰(zhàn)略和瓶頸戰(zhàn)略。

本文在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的研究和實踐的基礎(chǔ)上，對多個商業(yè)生態(tài)案例進行整理，認(rèn)為企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中扮演的角色有：全能者、核心者、專精者和瓶頸者。這四種角色具有明顯的特征，且需要具備特定能力。

全能者擁有較強的資源能力，涉足了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中絕大多數(shù)或全部的價值活動環(huán)節(jié)，并注重各價值活動環(huán)節(jié)協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生；核心者對整個商業(yè)生態(tài)起到了整合、維系、管理運營等重要作用，會基于顧客需求，整合各類生態(tài)伙伴的優(yōu)勢資源能力，積極改進生態(tài)系統(tǒng)的總體價值創(chuàng)造效率；專精者則在商業(yè)生態(tài)中涉足一個或少數(shù)幾個價值環(huán)節(jié)，并與其他專精者開展合作，獲得發(fā)展；瓶頸者則進入由于低質(zhì)量、低性能或資源能力的稀缺性而限制商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)整體增長或性能的價值活動環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)其他專精者一起在瓶頸環(huán)節(jié)開展創(chuàng)新的角色（圖1）。

全能者：涉足商業(yè)生態(tài)大多數(shù)價值活動環(huán)節(jié)

全能者是企業(yè)出于控制多個價值活動環(huán)節(jié)、獲取多個環(huán)節(jié)的利潤、外部合作伙伴不健全等原因，而進入生態(tài)中的大多數(shù)或所有的價值環(huán)節(jié)。當(dāng)全能者能有效發(fā)揮多個價值環(huán)節(jié)之間的集成協(xié)同作用，并且以創(chuàng)新的速度匹配市場時，全能者的優(yōu)勢較為明顯，一是由于集成整合了多個環(huán)節(jié)，有利于增加價值的創(chuàng)造能力；二是降低了對合作伙伴的依賴，從而增加價值獲??；三是不需要持續(xù)跟蹤低性能或稀缺性而限制商業(yè)生態(tài)整體增長的環(huán)節(jié)。

當(dāng)市場需求下降或不穩(wěn)定時，全能者由于同時涉足多個價值環(huán)節(jié)，經(jīng)營風(fēng)險會加大。因此，全能者需要有不斷增長的市場需求作為基礎(chǔ)，以及對需求下降保持敏感。另一方面，由于同時涉足商業(yè)生態(tài)的多個價值環(huán)節(jié)，非常耗時和耗資金，全能者在創(chuàng)建之初便會承受較大的壓力且起步緩慢。因為構(gòu)建多個價值環(huán)節(jié)，并實現(xiàn)跨價值環(huán)節(jié)的整合集成需要時間，當(dāng)然這正是該角色的優(yōu)勢所在。全能者的關(guān)鍵是需要保持適度的創(chuàng)新，注重整合多個價值環(huán)節(jié)，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

圖1 企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)角色

特斯拉是較為典型的全能者，其定位于電動汽車高端市場，目標(biāo)客戶群體集中在有環(huán)保意識的高收入人士和社會名流。特斯拉自建體驗店，以直銷的方式向消費者提供產(chǎn)品，消費者可以在線下體驗店進行體驗，然后在網(wǎng)上訂購并支付定金，特斯拉安排生產(chǎn)，最后通過物流配送系統(tǒng)把汽車產(chǎn)品送到消費者手中。

不僅如此，特斯拉還直接從事了服務(wù)中心建設(shè)、超級充電站建設(shè)、充電樁安裝、電池保修、二手車回收等商業(yè)生態(tài)中的諸多活動。特斯拉目前已在北美、歐洲、亞太等地區(qū)建設(shè)有服務(wù)中心。特斯拉不僅自己直接擴充充電網(wǎng)絡(luò)——建設(shè)超級充電站，而且CEO馬斯克的另一家公司太陽城（Solarcity）為特斯拉電動汽車客戶提供免費上門安裝服務(wù)，所配備的電池是特斯拉專用電池。特斯拉許諾其生產(chǎn)的電動汽車在使用三年之后的殘值高于同等的寶馬和奔馳電動汽車，并強調(diào)特斯拉電動汽車ModelS使用三年后，消費者可以把車賣回給特斯拉。

可以看出，特斯拉把生態(tài)系統(tǒng)中本應(yīng)該屬于其他利益主體的角色變?yōu)樽约旱囊徊糠郑m然需要巨額資金，但在短時間內(nèi)構(gòu)建出具備了基本業(yè)務(wù)活動的全新電動車生態(tài)系統(tǒng)，有效消除了終端用戶的顧慮，提升了生態(tài)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造能力。

為了支撐全能者角色，特斯拉需要具備的關(guān)鍵資源能力有：核心創(chuàng)始團隊、電池管理技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、營銷創(chuàng)新能力、融資能力、資源整合能力等。特斯拉的投入大部分為一次性巨額投入，然后每年適度投入，且每年可以持續(xù)獲得收入。特斯拉把客戶提前交付的定金用于研發(fā)新車型，這種做法讓特斯拉獲得了巨大的現(xiàn)金流，有效減緩了資金壓力。

核心者：整合、維系、運營商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

核心者在商業(yè)生態(tài)中起到了整合、維系、管理運營等重要作用。核心者能基于顧客需求，整合各類生態(tài)伙伴的優(yōu)勢資源能力，能促進整個商業(yè)生態(tài)改進生產(chǎn)率、增強穩(wěn)定性，并有效地激發(fā)創(chuàng)新，積極改進生態(tài)系統(tǒng)的總體健康，同時使自身獲得可持續(xù)的發(fā)展。

核心者通過廣泛鏈接和賦能不同的利益相關(guān)者，促使合作與協(xié)同，同時建立進入退出機制、激勵約束機制、賦能機制等各體系，促使生態(tài)系統(tǒng)整體價值最大化，幫助商業(yè)生態(tài)中的各成員廣泛連接，享受生態(tài)價值創(chuàng)造的好處。核心者在商業(yè)生態(tài)中數(shù)量雖少，但占據(jù)了至關(guān)重要的樞紐位置，會將價值創(chuàng)造的絕大部分留給生態(tài)，會將內(nèi)部創(chuàng)造的價值與商業(yè)生態(tài)中的合作伙伴廣泛分享。

2012年開始，海爾以核心者的角色構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，與全球范圍內(nèi)的研發(fā)、設(shè)計、技術(shù)、資金等資源提供者形成利益共享的商業(yè)生態(tài)。

首先，海爾通過推出“U+智慧生活操作系統(tǒng)”和“U+App”等，統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)，吸引家電制造商、軟件開發(fā)商、內(nèi)容提供商等進入商業(yè)生態(tài)，促進它們與消費者之家的交流和鏈接。之后，海爾搭建了“海爾開放創(chuàng)新平臺HOPE”，打破了原來單向的研發(fā)方式，把技術(shù)、知識、創(chuàng)意的供方和需方聚集到一起，提供交互的場景和工具，促成創(chuàng)新產(chǎn)品的誕生。HOPE不僅為海爾的各個產(chǎn)業(yè)提供創(chuàng)新服務(wù)，也為能源、汽車、日化、煙草、電力等行業(yè)的公司提供服務(wù)。海爾的海立方打造了開放的產(chǎn)品創(chuàng)新平臺，讓有創(chuàng)意的人在這個平臺上發(fā)起項目。目前，海立方已經(jīng)吸引了百余家政府園區(qū)資源、數(shù)千家創(chuàng)業(yè)投資商。為連接用戶，海爾通過海爾用戶社區(qū)、卡薩帝官網(wǎng)、海爾商城、海極網(wǎng)等與顧客進行平臺交互，了解顧客需求，提供個性化定制服務(wù)。海爾的日日順商城、海爾商城與其他電子商務(wù)生態(tài)（如阿里巴巴）、線下實體物流營銷合作伙伴（近萬家縣級專賣店）建立緊密的合作關(guān)系。最后，海爾通過“去中心化”的方式，讓員工從原來被動的命令執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)中的自驅(qū)動創(chuàng)新者，從而實現(xiàn)海爾沒有層級的生態(tài)化結(jié)構(gòu)。

專精者：專注于少數(shù)價值活動環(huán)節(jié)

專精者是企業(yè)在商業(yè)生態(tài)中涉足一個或少數(shù)幾個價值環(huán)節(jié)，并與其他專精者開展合作，獲得發(fā)展。核心者企業(yè)圍繞市場需求和最終產(chǎn)品整合各專精者，而專精者企業(yè)自身條件有限，沒有資源和能力成為核心者，或?qū)＞唠m然具有成為核心者的條件，但沒有必要擔(dān)當(dāng)相關(guān)角色。

因此，專精者專注于一定的專業(yè)領(lǐng)域，擁有使自己區(qū)別于生態(tài)中其他利益主體的專業(yè)資源能力。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，各類專精者通常占據(jù)不同的價值活動環(huán)節(jié)，擁有不同的功能，具有不同的經(jīng)濟效益，并表現(xiàn)出不同的創(chuàng)新性。單個專精者存在非常不顯眼，但其數(shù)量構(gòu)成了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的大部分。

專精者在早期尤其容易受到攻擊，因為尚未形成完整的互補商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。此時，專精者的策略應(yīng)將重點放在構(gòu)建協(xié)作生態(tài)關(guān)系。隨著時間的推移，專精者可在自己涉足的價值環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新，以區(qū)別于競爭對手以及構(gòu)建高質(zhì)量合作伙伴商業(yè)生態(tài)而獲得成功。

企業(yè)在商業(yè)生態(tài)中充當(dāng)專精者的優(yōu)點是對資源能力的需求不高、能以不斷地保持差異化或持續(xù)提升價值創(chuàng)造的能力和質(zhì)量來優(yōu)化商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。另一方面，由于專精者專注于一個或幾個價值活動的環(huán)節(jié)，可能隨著商業(yè)生態(tài)的持續(xù)演化，這樣的價值活動環(huán)節(jié)競爭更激烈，或價值重要程度有所下降，進而導(dǎo)致專精者的增長受限。

小知識：CRn CRn是行業(yè)前n名份額集中度指標(biāo)，主要用于產(chǎn)業(yè)競爭和壟斷程度分類。通常采用的度量指標(biāo)是CR4，即行業(yè)中最大的四家企業(yè)產(chǎn)出占總產(chǎn)出的百分比。在實際應(yīng)用中，也可以根據(jù)需要調(diào)整n的值。

1981～1985年間，在IBM扮演核心者的PC商業(yè)生態(tài)中，戴爾、康柏以及其他軟件開發(fā)商等均扮演的是專精者。戴爾的策略是基于IBM公開的技術(shù)出品兼容機，且創(chuàng)新性地采取直銷模式。康柏策略在外包生產(chǎn)的同時，開發(fā)與IBM BIOS兼容的BIOS系統(tǒng)，并實現(xiàn)了與IBM PC的全面兼容，使得兼容機生產(chǎn)商能夠便利地利用硬件供應(yīng)商、軟件開發(fā)商為IBM PC開發(fā)的各種硬件與軟件資源；眾多軟件開發(fā)商則基于IBM PC機推出各種軟件。

在1986～1994年間，IBM、微軟、英特爾均為PC商業(yè)生態(tài)的核心者時，戴爾和宏碁等公司為專精者。此時，宏碁快速進行產(chǎn)品升級，率先推出486 PC機；戴爾則暫時放棄了直銷模式，轉(zhuǎn)而選擇通過中間商銷售產(chǎn)品，且開始實施全球化戰(zhàn)略，在全球各地建立分公司。

20世紀(jì)90年代以后，PC商業(yè)生態(tài)的核心者是微軟和英特爾時，戴爾、網(wǎng)景成為專精者。此時，戴爾重新采用直銷模式，利用公司網(wǎng)站進行網(wǎng)絡(luò)直銷，并允許用戶自行定制配置。網(wǎng)景公司則基于微軟的操作系統(tǒng)，率先推出瀏覽器，市場占有率曾達(dá)90%。

瓶頸者：致力于突破限制商業(yè)生態(tài)系增長

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)存在瓶頸，瓶頸是由于低質(zhì)量、低性能或資源能力的稀缺性，而限制商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)整體增長或性能的價值活動環(huán)節(jié)。瓶頸對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)影響巨大，會阻礙整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進一步成長和演化。尤其在商業(yè)生態(tài)快速成長時，瓶頸者顯得更加重要。

瓶頸者是在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)出現(xiàn)瓶頸時進入瓶頸環(huán)節(jié)，并協(xié)調(diào)其他專精者一起在瓶頸環(huán)節(jié)開展創(chuàng)新的角色。瓶頸者會受到商業(yè)生態(tài)各成員的支持和幫助，可以改變生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定性，重構(gòu)鏈接關(guān)系和角色，進而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。瓶頸者需要在生態(tài)系統(tǒng)中高明地處理合作和競爭的關(guān)系，且能與競爭的生態(tài)系統(tǒng)開展競爭。

瓶頸容易識別，但很難預(yù)測。從生態(tài)中的成員企業(yè)視角來看，占據(jù)競爭不激烈的瓶頸角色是非常理想的。通過占據(jù)一個競爭并不激烈的瓶頸能夠獲得增長和利潤。相對專精者而言，瓶頸者的創(chuàng)新性和復(fù)雜性要求更高，且當(dāng)瓶頸環(huán)節(jié)發(fā)生變化時，原瓶頸者面臨的競爭狀況可能會更為激烈。成功的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，都需要根據(jù)商業(yè)生態(tài)演化中不斷出現(xiàn)的瓶頸來設(shè)立、引入瓶頸者并賦能等策略，使得整個生態(tài)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造能力得到巨大提升。

光刻機是光刻工藝的核心設(shè)備，包含上萬個零部件，集合了數(shù)學(xué)、光學(xué)、高分子物理與化學(xué)等多項頂尖技術(shù)。目前，光刻機行業(yè)已經(jīng)成為一個高度壟斷的行業(yè)，行業(yè)壁壘較高。全球光刻機市場基本被ASML、尼康、佳能壟斷，CR3高達(dá)99%。ASML一家獨占鰲頭，其所研發(fā)的DUV光刻機以及EUV光刻機幾乎占據(jù)了全球絕大部分的中高端市場，尤其是最先進的EUV光刻機，是當(dāng)前唯一能夠制造出7nm以下制程芯片的設(shè)備。

由于光刻的工藝水平直接決定芯片的制程和性能水平，因此ASML作為芯片商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的瓶頸者一直注重與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的各類伙伴不斷布局光刻機領(lǐng)域關(guān)鍵技術(shù)，試圖推動整個芯片商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進一步成長。一方面，ASML加強與蔡司公司（鏡頭）、Brion公司（光刻）、Cymer公司（光源）、HMI公司（電子束監(jiān)測）、信邦電子（線材）、漢微科（高科技服務(wù)）、公準(zhǔn)精密（零組件）、光罩股份（紫外光光照盒）等其他頂級專精者一起在光刻機環(huán)節(jié)開展持續(xù)創(chuàng)新；另一方面，ASML還推出“客戶聯(lián)合投資計劃”，使三星、臺積電和英特爾等芯片制造巨頭為了獲得優(yōu)先供貨權(quán)而紛紛以注資的方式成為股東。這樣不僅獲得了巨額研發(fā)資金，還能深度綁定客戶，讓重要的客戶參與到創(chuàng)新過程中，極大地提升了ASML的創(chuàng)新效率。

圖2 四類商業(yè)生態(tài)角色的選擇依據(jù)

雖然頂級光刻機市場已經(jīng)完完全全被ASML壟斷，但ASML并非芯片商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心者，在芯片商業(yè)生態(tài)中并未承擔(dān)組織和運維的功能，因為美國的相關(guān)巨頭通過控制各重要零部件供應(yīng)商而施加對ASML公司的影響，并通過股權(quán)投資成為ASML的股東。

商業(yè)生態(tài)角色戰(zhàn)略選擇的依據(jù)

這四類生態(tài)角色沒有絕對的優(yōu)劣之分，商業(yè)生態(tài)的角色選擇關(guān)鍵在于企業(yè)需要基于生態(tài)視角來開展企業(yè)資源能力與價值活動、各類利益相關(guān)者等適應(yīng)性之間的合理匹配（圖2）。

當(dāng)企業(yè)致力于控制多個價值活動環(huán)節(jié)，獲取多個環(huán)節(jié)的利潤，外部合作伙伴不健全、市場需求不斷增長、有較為雄厚的資金實力等條件時，較為傾向于全能者角色。

當(dāng)企業(yè)擁有關(guān)鍵資源能力稟賦，對各利益相關(guān)者有一定影響力，且能洞察各利益相關(guān)者的需求，建立廣泛連接關(guān)系，設(shè)計合理交易結(jié)構(gòu)和生態(tài)管理機制時，企業(yè)傾向于以核心者身份吸引和調(diào)動各方積極性，共同實現(xiàn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)整體價值最大化。

當(dāng)企業(yè)在一個或數(shù)個價值環(huán)節(jié)擁有較強的資源能力稟賦，且能在自己涉足的價值環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新，不斷地保持差異化或持續(xù)提升價值創(chuàng)造的能力時，企業(yè)更有可能在商業(yè)生態(tài)中充當(dāng)專精者角色，與核心者和其他專精者緊密合作。

當(dāng)商業(yè)生態(tài)出現(xiàn)由于低質(zhì)量、低性能或資源能力的稀缺性而限制商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)整體增長或性能的價值活動環(huán)節(jié)，且企業(yè)擁有資源能力來突破、彌補瓶頸環(huán)節(jié)，并保持一定的動態(tài)能力，獲得生態(tài)核心者、各專精者的支持和幫助時，企業(yè)更適合在商業(yè)生態(tài)中扮演瓶頸者。

值得注意的是，企業(yè)選擇的生態(tài)角色并非一成不變，會根據(jù)商業(yè)生態(tài)各價值活動環(huán)節(jié)的相對重要性、平均利潤率、競爭激烈程度等的動態(tài)變化，各利益相關(guān)者資源能力的持續(xù)變化，競爭的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、外部環(huán)境等綜合因素而演化和調(diào)整。

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商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的角色分析提供了全新的思路，幫助企業(yè)跳出傳統(tǒng)競爭的思維方式，用生態(tài)的視角看大局，明確自己在商業(yè)生態(tài)中的角色定位和獨特價值，以共贏思維代替零和思維，以共創(chuàng)思維代替獨創(chuàng)思維，以利他思維代替利己思維，應(yīng)對技術(shù)進步與跨界打擊的威脅，在不確定性中受益。