林佐江，王 磊，周予啟，王鴻章，常陸軍，左一澤,，宮圣岳，胡慧超

(1.中建一局集團建設發(fā)展有限公司，北京 100102； 2.中國建筑股份有限公司，北京 100102)

0 引言

隨著建筑行業(yè)的發(fā)展，建設項目規(guī)模逐步擴大、復雜程度不斷提高，但各參與方通常相互獨立、更關注自身利益的最大化，導致大量設計變更、工期拖延、成本增高，降低生產效率[1]。設計-招標-建造(DBB)模式、建設-管理(CM)模式、設計-建造(DB)模式等傳統(tǒng)交付模式很難滿足行業(yè)時代發(fā)展的需要，為改善各參建方的生產效率，滿足高端復雜項目需求，IPD(集成項目交付)模式應運而生。

IPD模式首次應用于20世紀90年代末英國某石油鉆井平臺項目，但并未全面推廣。美國建筑師協(xié)會(AIA)2007發(fā)布的《集成項目交付指南(integrated project delivery: a guide)》最早提出IPD的定義：“將人員、體系、商業(yè)結構和操作整合到一個流程，用協(xié)作的方式利用各參與方的才能和眼光，以優(yōu)化項目的績效，為業(yè)主增加價值，減少浪費，在設計、安裝、施工全過程中使效率最大化。”近幾年，隨著BIM等信息技術在國內的快速發(fā)展，以BIM為技術支撐的IPD模式引起國內外建筑業(yè)的興趣。在國外，IPD已有相對成功的案例，但在我國仍處于研究階段，尚無成功應用案例。為此，有必要對IPD在我國的應用做進一步實踐與研究。

本文結合國內外已有研究，總結IPD模式的主要特征及與其他交付模式的區(qū)別，分析IPD模式目前在國內的局限性。另外，基于北京某大型國際主題公園項目，探討IPD理念在建設項目中的實踐，最后提出建議和思考。

1 IPD的特征及應用限制

1.1 IPD模式主要特征

在國外IPD項目應用中，IPD模式強調參建方早期即進行互信合作、信息即時交流。特征重點體現(xiàn)在組織結構、合同體系、生命周期、技術支撐等方面。

1)組織結構

IPD模式下的組織模型如圖1所示，不同于傳統(tǒng)組織關系，在IPD模式中，業(yè)主、咨詢方、設計方、總包方及分包方、供應商等參與方不再是孤立的上下級關系，而是以類似合伙人的關系成立開放式合作的責任實體，將利益和責任捆綁在一起。該開放式合作的責任實體即圖中虛線所示的六邊形，是通過合同協(xié)議組成的IPD項目團隊。隨著IPD團隊的成立與參與，傳統(tǒng)組織邊界發(fā)生變化(實線變?yōu)樘摼€)，各參與方間組織關系不再清晰，可互相滲透。IPD組織間通透性很強，信息可深度交流、資源實現(xiàn)共享[2-3]。通過此組織關系，所有決定都必須基于實現(xiàn)項目價值的出發(fā)點進行決策分析，實現(xiàn)無障礙溝通，群策群力，提高解決處理問題的能力。

圖1 IPD模式下的組織模型

2)合同體系

IPD合同是形成各方合作關系的基礎，是實現(xiàn)IPD項目整體利益最大化的約束和保障。目前實施的IPD合同按集成度由低到高分為過渡型合同[4]、IPD多方合同型、單一實體型(single purpose entity，SPE)[5-6]。其中集成度最高的是單一實體型IPD合同協(xié)議，合同中業(yè)主、設計方、承包商等通過SPE組成共擔風險和利益的整體，如圖2所示。

圖2 IPD模式的單一實體型合同體系

無論何種合同類型，為保證IPD組織的良好運作，IPD項目在擬定合同時，需考慮以下內容：①風險共擔 建立合理的風險分擔原則，保證發(fā)生損失時，合同條件下的所有利益方共同承擔，促使項目各參與方盡自己最大努力提供最有利資源，實現(xiàn)最大利益、最大程度降低風險；②薪酬架構及激勵條款 重點確定給各參與方早期介入、提供前期服務的合理報酬，制定合理的團隊利潤及紅利分配模型，如費用有結余時，各參與方間應如何按比例分成；③績效考核系統(tǒng) 以IPD項目經理和合作顧問角色建立績效考核小組，確立合理的績效指標及評估方法，促進項目持續(xù)改進；④爭議處理 建立分級處理的爭議處理體系，發(fā)生爭議時先由組織方討論制定解決方案，如限定時間內未達成一致意見，不通過法律訴訟渠道解決，而是提請IPD項目經理組織特別小組乃至咨詢顧問進行協(xié)商。多數(shù)IPD項目在組織內部通過協(xié)商可解決絕大部分問題。

3)生命周期

IPD模式周期劃分如圖3所示。IPD模式的生命周期劃分與傳統(tǒng)模式具有明顯差別，一般分為概念階段、初步設計、詳細設計、實施文件設計階段、機構審查階段、施工階段和項目交付階段[3]。IPD模式中的關鍵參與方在概念階段即介入合作，投入更多精力解決建設什么、誰來建、怎么建的問題，明確建設項目的最終實現(xiàn)目標。持續(xù)不斷的優(yōu)化設計，使設計成果更成熟，因此在機構審查階段和施工階段的時間較短。雖然設計階段比傳統(tǒng)交付模式花費時間要多，但可有效避免各參與方缺乏深度溝通導致的問題聚集，大量減少施工階段的錯誤，有效縮短施工階段時間，比傳統(tǒng)模式具有更高效率。

圖3 IPD模式的生命周期

IPD交付模式進入工程項目實施階段前，咨詢方、設計方、施工方、分包商、供貨商乃至運營方已成為團隊核心成員，所有決定均基于實現(xiàn)項目價值的出發(fā)點進行決策分析。IPD模式下的設計方對后期施工和工程壽命有更多考慮，業(yè)主更注重設計，保證項目全生命周期順利進行，同時以增加價值和控制成本為最終目標。

4)技術支撐

IPD模式建設項目從規(guī)劃、設計、制造、施工到運營全過程應采用高度協(xié)作的工作流程，該流程必須規(guī)范化、標準化、高效且管理可控。BIM技術為實現(xiàn)各方工作集成與無障礙溝通提供優(yōu)秀平臺：①通過BIM為IPD提供數(shù)據(jù)存儲和交換服務，將核心專業(yè)的大量數(shù)據(jù)集成到BIM模型中；②將BIM平臺作為各參與方統(tǒng)一的溝通工具，合理界定目標和分配任務，鼓勵團隊成員為項目最終目標奮斗，充分利用各自領域的專業(yè)優(yōu)勢、技術優(yōu)勢和工程經驗，最大限度發(fā)揮每位參與者的潛力。同時，也為處理相關法律事務提供幫助；③通過BIM高效完成設計與施工任務，使用三維模型結合進度、成本、質量、安全等信息，有效減少項目設計、施工、運營中的不確定性和不可預見性，保證建設任務的高效實施。通過BIM協(xié)同其他建造技術，既完成各參建單位的縱向集成，也完成各工作面的橫向集成，將信息進行整合，保障人員和工序間交流的及時性、高效性。

總體來說，IPD集成交付模式是從項目交付及契約角度出發(fā)，為克服傳統(tǒng)項目全生命各專業(yè)割裂導致的問題，而提出更好實現(xiàn)業(yè)主價值的管理理念和實踐體系。相比傳統(tǒng)模式，BIM是解決項目數(shù)字化和全生命周期信息化的重要技術手段，一方面IPD模式應用促進BIM應用，IPD集成一體化理念是BIM手段的核心目的與意義；另一方面BIM夯實IPD模式的應用條件與基礎，BIM應用大大減少信息不對稱導致業(yè)主方面成本增加的問題，使利益機制更加明確，從而促進IPD模式推廣。

1.2 IPD與傳統(tǒng)項目交付模式的區(qū)別

IPD模式相比傳統(tǒng)項目模式，主要在管理思想、目標、團隊、過程、決策及合同方面存在區(qū)別，如表1所示。IPD模式是從全局利益角度出發(fā)，依賴組織結構、基于信任，鼓勵參建方關注項目整體結果，在早期即介入共享信息、共同決策，以達到更好結果的項目交付模式。

表1 IPD與傳統(tǒng)交付模式的區(qū)別

1.3 IPD在國內的應用限制

1)我國行業(yè)政策關于IPD模式的規(guī)定尚不完善，以傳統(tǒng)設計招標-設計-施工招標-施工的基本建設程序阻礙早期IPD團隊建立。

2)需進一步研究如何設計合理的合同體系、制定科學的績效評價指標、設計項目團隊的風險分擔及激勵機制等問題[11]。

2 IPD理念的實踐

2.1 工程概況

北京某國際大型主題公園項目是全球第5個、亞洲第3個，也是全球首個具有中國元素的該系列主題公園(見圖4)。本項目結構復雜、設計新穎、工期要求緊，業(yè)主為中美合資公司，業(yè)主項目管理團隊是中美結合，管理體系復雜；中美雙方同時參與項目管理，信息傳遞效率低，要求也不盡相同，管理程序繁瑣；雖然項目設計采用中國標準，但美方參與驗收，管理標準嚴格。

圖4 主題公園效果

該項目單體數(shù)量多，專業(yè)多達28個，每個單體間相互獨立、各不相同，前期未知信息量巨大，設計方無法單獨完成，需要施工單位、供應商、精裝單位、專業(yè)設備廠家等提前介入，完善圖紙信息，各方前期服務對工程進度的推動及成本降低具有積極作用。項目配備人員眾多，涉及121家分包、273家供應商，分包管理人員達1 312名，各專業(yè)及人員間交流需要高效率的信息交流平臺。各工作面交叉多，如果各方僅關注自身利益，勢必影響項目進度。本項目作為國際知名的主題公園，提前開園可創(chuàng)造巨大收益，采取IPD模式可適當降低風險并給參建各方帶來更多收益?；谝陨显?，項目決定采用IPD理念指導施工。之所以稱為IPD理念而不是IPD模式，是因為簽訂的是傳統(tǒng)多方獨立合同，在利益分配機制方面尚不完善，但早期參與共同決策和以BIM技術搭建高效信息交流平臺等都十分契合IPD理念。

2.2 管理實踐1

在項目初步設計階段，總承包方作為潛在承包商之一參與IPD理念團隊并投入前期服務，同時參與的還有勘察方、設計方、主要分包商、分供商等，早期深度參與及共同決策主要體現(xiàn)在以下方面。

2.2.1設計審核和優(yōu)化設計

1)圖紙審核時間前置 主題公園類項目復雜、未知信息量大。本項目17家單位貫穿初步設計和施工圖設計過程，持續(xù)累計提出4 723條圖紙意見，提前發(fā)現(xiàn)并解決絕大部分圖紙及專業(yè)碰撞問題，有效降低施工階段的錯誤概率，減少現(xiàn)場變更導致施工降效問題，避免成本增加、工期延誤。

2)主導或配合完成設計方案比選 項目在初步設計階段，總承包方結合豐富施工經驗，共主導或配合完成18項設計方案的比選，從可建造性、成本、工期等方面測算評估設計方案，并形成報告，助力項目團隊選定技術經濟性最優(yōu)方案。

3)設計優(yōu)化 在初始設計和結構設計階段，持續(xù)累計提出84項設計優(yōu)化意見，大大減小施工難度，提升工程品質，降低施工成本。

如某一單體中的看臺初步設計為現(xiàn)澆看臺，最大跨度為10.5m且為弧形，外觀要求達到清水混凝土效果，各專業(yè)埋件數(shù)量眾多且精度要求高，看臺總長度153.8m，易產生裂縫。總承包方提前10個月參與到工程前期服務中，將原來的現(xiàn)澆看臺推動變更為預制看臺，解決現(xiàn)澆時間長、精度低、外觀質量差及易開裂等問題，并將現(xiàn)澆結構的97d工期壓縮至10d，看臺區(qū)下方精裝作業(yè)提前87d插入施工。

2.2.2材料、設備選型提前確定

項目共28個專業(yè)、273家供應商，技術規(guī)格書達2 729頁，涉及約2 038種材料和設備，分別來自11個國家和地區(qū)，涉及的主題包裝及主題裝飾材料選型苛刻、要求挑剔，確定材料及樣板的周期極長?？偝邪絽f(xié)同材料、設備供應商在設計階段，深度參與并完成材料設備選型，有效消除施工階段材料采購不確定因素，避免發(fā)生停工待料情況。

2.3 管理實踐2

項目全生命周期全專業(yè)應用正向BIM技術，綜合進度、質量、安全等信息，從設計初期即增加各專業(yè)間的協(xié)調，減少設計變更導致的工期延誤、成本增加及質量下降等問題。

BIM正向設計流程比傳統(tǒng)流程提高1倍以上的效率，且預見性地將問題扼殺在搖籃中。本項目BIM正向設計流程具有以下優(yōu)點。

1)先建模、后出圖正向設計BIM應用 該方式保證圖紙和模型的一致性，減少施工圖的錯漏碰缺，提高設計質量。

2)全專業(yè)設計BIM應用 實現(xiàn)各專業(yè)間設計過程的高度協(xié)調，提高專業(yè)間的設計會簽效率，更好把控設計進度和質量。

3)全三維無死角設計 提高設計完成度和精細度，減少設計盲區(qū)，讓模型服務后期施工成為可能，這也是BIM正向設計的最終目的。

2.4 取得的成果

通過IPD理念進行實踐，已取得如下部分成果：①在正向BIM輔助下，項目自開工至今僅下發(fā)519份設計變更，對比其他類似主題公園項目，變更數(shù)量減少約75%；②騎乘設施、Show Set安裝等關鍵節(jié)點均實現(xiàn)大幅提前，為設備安裝及調試預留充足時間；③某單體在該系列其他主題公園中的施工工期最短紀錄為750d，而本項目僅434d；④將某單體主體工程施工工期由原計劃656d壓縮229d，縮短至427d。

3 對IPD的進一步思考

如何適應業(yè)主需求，打造適應多種承發(fā)包模式的管理體制是亟需研究的課題，本文就IPD理念在北京某國際主題公園項目中的成功實踐，進行以下總結。

1)IPD模式實施的關鍵是建立高度協(xié)同的項目團隊。通過各利益相關者的早期介入及BIM等信息交流平臺應用，盡早實現(xiàn)信息共享，通過全新的合作關系實現(xiàn)各利益相關者的整合，使其主動分擔應盡的責任，共同分配所得利潤。

2)為確保IPD模式在國內的真正實施及實施質量，需增強各參與方的互相信任度與契約精神。各參建方的根本目的是獲利，決定相互間不可能做到完全信任。隨著項目進行，各參與方仍出現(xiàn)利益沖突和爭端，若不能及時有效解決，將會削弱彼此的信任度。IPD合同屬于關系型合同，要求各方秉承契約精神。當一方權益受損時，將不再付出先前一樣的努力，影響合作質量。在國內現(xiàn)有法律框架下，沒有合理的合同體系設定風險分擔、利益共享及獎罰機制，需積極探索適用于我國的IPD合同體系，保證各方間的信任合作與相互激勵。

3)盡快適應大數(shù)據(jù)發(fā)展趨勢，提升信息處理能力。IPD模式能短期內快速集成各參與方大量信息，對信息處理能力提出較高要求，需力推以BIM為主的信息平臺。之前企業(yè)通過行業(yè)信息不對稱獲取收益的套路不再適用于大數(shù)據(jù)潮流。參與方需充分結合正向BIM設計應用與互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等，加快夯實信息收集處理能力，進一步降低工程建設、運營成本，以快速適應建設項目功能新、體量大、施工難的趨勢。

4)IPD理念要求企業(yè)必須有完備的支撐體系。近幾年我國大力推廣建筑產業(yè)現(xiàn)代化，要求設計施工一體化，需各方協(xié)同合作，與IPD 模式特點相吻合。參與方尤其是施工方需持續(xù)提高專業(yè)深化能力，企業(yè)在發(fā)揮自身優(yōu)勢的同時，應強化打造業(yè)務能力，快速配置和組裝內外部資源。依托項目平臺，大力推進設計優(yōu)化和深化設計，同時立足戰(zhàn)略需求，以項目設計實踐和資源積累為基礎，繼續(xù)穩(wěn)步提高設計優(yōu)化和深化設計能力。

4 結語

IPD模式相比傳統(tǒng)交付模式，各參與方廣泛而深入的合作是重要特點和核心理念，也是IPD模式的優(yōu)勢，未來必將成為建筑業(yè)廣泛應用的模式之一。目前，我國還需大力宣傳和引導IPD 模式、完善IPD 合同體系，以適應我國國情，輔以總結BIM 技術應用經驗等，營造出有利于IPD 模式推廣和應用的環(huán)境，以提高建筑業(yè)的效率和發(fā)展水平。本文探討IPD模式的主要特征、與傳統(tǒng)模式的區(qū)別及在國內的局限性，以北京某大型國際主題公園為例，探索論證IPD理念在國內建設項目中的實踐，并提出相關思考。目前，該項目實踐仍在持續(xù)進行中，還需進一步探討IPD模式應用的深度和廣度。