楊穎

【摘要】2020年11月，廣電總局發(fā)布了《關(guān)于加快推進廣播電視媒體深度融合發(fā)展的意見》，為我們指明了媒體融合發(fā)展的路徑和方向。中央全面深化改革領(lǐng)導小組更對我國的媒體融合進行了頂層設計，指出：“推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體在內(nèi)容、渠道、平臺、經(jīng)營、管理等方面的深度融合，著力打造一批形態(tài)多樣、手段先進、具有競爭力的新型主流媒體，建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團，形成立體多樣、融合發(fā)展的現(xiàn)代傳播體系”。在以上提到的媒體融合所涉及的內(nèi)容融合、渠道融合、平臺融合、經(jīng)營融合和管理融合五個方面中，平臺融合是核心——內(nèi)容融合、渠道融合是為構(gòu)建媒體平臺提供基礎和資源;經(jīng)營融合是對媒體平臺商業(yè)模式和體制機制的探索;管理融合是建立保障媒體平臺正常運轉(zhuǎn)的管理制度。

【關(guān)鍵詞】廣電;媒體融合;平臺化;發(fā)展研究

中圖分類號：G241 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? DOI：10.12246/j.issn.1673-0348.2021.09..073

研究媒體平臺融合，離不開對于平臺經(jīng)濟和平臺社會的分析和認識。平臺經(jīng)濟是整個社會日益平臺化的動力和結(jié)果。荷蘭學者何塞·范·迪克等在《平臺社會：連接世界中的公共價值》（The Platform Society ： Public Values in a Connective World）一書中，對社會的平臺化進行了深入的研究，并提出了“平臺社會”（Platform Society）這一概念。書中的核心觀點就是平臺已經(jīng)成為當今社會的基礎設施，對經(jīng)濟、社會、政治、文化等都在進行著深度滲透，同時，改變著政府、平臺與用戶之間的關(guān)系，并使三者關(guān)系出現(xiàn)了新的博弈張力。歐美社會中的蘋果、亞馬遜、谷歌、臉書和微軟已經(jīng)成為控制信息傳輸節(jié)點最重要的五大平臺（Big Five），這五大平臺幾乎控制了百姓數(shù)字生活的各個方面。范·迪克等學者將這五大平臺構(gòu)建的數(shù)字生活稱為“平臺生態(tài)”（Platform Ecosystem）。這些平臺生態(tài)系統(tǒng)有三個運行機制，即“數(shù)據(jù)化”（datafication）、“商品化”（commodification）和“選擇性”（selection）。在這個由私有化平臺占據(jù)主體的平臺生態(tài)中，政府和非政府組織等各種公共機構(gòu)不得不依賴這種私有化平臺來傳播信息，并與用戶互動。更為嚴重的是，如果各種公共機構(gòu)或公共信息服務不接入這些平臺生態(tài)系統(tǒng)的話，就根本無法從這些已經(jīng)形成壟斷的私有化核心平臺中獲益，因為這些平臺系統(tǒng)通過壟斷，已經(jīng)逐步形成了獨特優(yōu)勢。這些平臺很有可能正在成為政府、公民、社會之外的第四極。從平臺經(jīng)濟、平臺社會的視角看，社會互聯(lián)網(wǎng)化后的必然結(jié)果就是媒體的平臺化，特別是由互聯(lián)網(wǎng)巨頭在平臺生態(tài)體系中構(gòu)建起來的媒體平臺。媒體融合視域下的平臺化發(fā)展，亦即媒體通過一系列發(fā)展策略，構(gòu)建基于互聯(lián)網(wǎng)的雙向互動的新型媒體平臺，獲取海量用戶基數(shù)，生產(chǎn)、聚合、分發(fā)內(nèi)容產(chǎn)品，并從服務用戶的過程中找到價值變現(xiàn)的商業(yè)模式，形成平臺型媒體。

回顧近年我國主流媒體的融合發(fā)展實踐，大多從內(nèi)容融合和渠道融合起步，但當內(nèi)容創(chuàng)新和渠道拓展日趨完善時，媒體融合發(fā)展的瓶頸往往也隨之而來，內(nèi)容和渠道的多樣化并不能從實質(zhì)上改變媒體的現(xiàn)實困境，既不能幫媒體留住不斷流失的用戶，也未能建成新的商業(yè)模式，以擺脫對廣告模式的嚴重依賴。在傳統(tǒng)媒體與新興媒體融合發(fā)展的過程中，主流媒體如何繼續(xù)掌握輿論主導權(quán)，如何吸引海量用戶，如何創(chuàng)新商業(yè)模式，要解決這些問題，需要有更高的系統(tǒng)思維。而“平臺思維”不失為極佳的解決方案，越來越多的媒體開始意識到平臺融合才是媒體融合發(fā)展的關(guān)鍵，大量主流媒體開始實施平臺戰(zhàn)略，其中，湖南廣電在平臺化發(fā)展方面做出了很多有益的嘗試。

自20世紀90年代，湖南廣電經(jīng)歷了歷次改革，2014年，以打造網(wǎng)絡播出平臺“芒果TV”為節(jié)點，湖南廣電“融合發(fā)展 以我為主”“一體兩翼 雙核驅(qū)動”的融媒體改革備受矚目。在視聽新媒體維度，BAT背景的騰訊視頻、愛奇藝、優(yōu)酷三大巨頭資金雄厚，已深耕網(wǎng)絡市場多年，成為芒果TV的強勁對手。在這種多維競爭格局之下，湖南廣電做了大量思考和探索，它不再將自己定位為一個內(nèi)容提供者，而是決心做平臺建設者，建造一個自己的新型媒體平臺，將媒體融合實踐向縱深推進——所有媒體及內(nèi)容公司組成巨大的“內(nèi)容云”團隊，做強知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢，實現(xiàn)多屏分發(fā)，形成湖南衛(wèi)視、芒果TV“雙平臺”帶動、全媒體發(fā)展格局，做到輿論引領(lǐng)者、知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造者、平臺競爭者、渠道建設者和價值實現(xiàn)者的“五位一體”。這是湖南廣電對政策、趨勢和機遇進行綜合考量后作出的戰(zhàn)略選擇。湖南廣電媒體融合的“雙平臺”主體是湖南衛(wèi)視和芒果TV，整體轉(zhuǎn)型的載體是芒果TV，以湖南衛(wèi)視為資源依托，以芒果TV為融合媒介。在湖南廣電的“雙平臺”融合戰(zhàn)略中，湖南衛(wèi)視作為核心資源，是湖南廣電媒體融合轉(zhuǎn)型的引擎，以雄厚的實力從人才資源、內(nèi)容資源、受眾資源三個方面為芒果TV新媒體平臺發(fā)展提供支撐。芒果TV是湖南廣電的視頻新媒體平臺，按照平臺的定義，在芒果平臺TV中，一方市場為最終用戶，另一方為內(nèi)容提供商、設備提供商、服務提供商和廣告商，雙方必須通過芒果TV才能進行互動、交易。供應商通過芒果TV將內(nèi)容產(chǎn)品和服務提供給觀眾，觀眾通過芒果TV獲取視頻內(nèi)容和產(chǎn)品信息，并且各自的規(guī)模影響著彼此參與到芒果TV的動機和數(shù)量。因此，芒果TV是一個典型的平臺市場。對于湖南廣電而言，“雙平臺”戰(zhàn)略是其媒體融合發(fā)展的階段性戰(zhàn)略。從內(nèi)容生產(chǎn)、專屬渠道、受眾服務三個維度進行平臺化發(fā)展，構(gòu)建生態(tài)級媒體平臺，轉(zhuǎn)型成適應現(xiàn)代傳播體系的平臺型傳媒集團是其媒體融合的終極目標。

2020年，芒果超媒市值一路“乘風破浪”，盤中最高市值超1400億元。湖南廣電進而加快改革步伐，進一步凸顯“矩陣傳播的融合面貌”，加快升級全媒體傳播體系，在現(xiàn)有主平臺湖南衛(wèi)視和芒果TV深度融合基礎上，整合集團新聞資源，重點發(fā)力新聞新媒體平臺“芒果云”，打造短視頻為主要產(chǎn)品形式的傳播品牌，進一步加強芒果TV國際App的建設，提升國際傳播能力，建構(gòu)開放多元的平臺矩陣。2021年，在談及芒果TV發(fā)展經(jīng)驗時，湖南廣播影視集團有限公司（湖南廣播電視臺）黨委書記、董事長，芒果超媒股份有限公司黨委書記、董事長張華立總結(jié)道：“七年前，湖南廣電堅定布局‘一云多屏、兩翼齊飛的媒體融合戰(zhàn)略，湖南衛(wèi)視基本保持了傳統(tǒng)的競爭能力，芒果TV加入了長視頻網(wǎng)站的正面競爭。我們依靠自身電視媒體的經(jīng)驗打造了一個互聯(lián)網(wǎng)平臺，再以傳統(tǒng)媒體自制版權(quán)內(nèi)容帶動互聯(lián)網(wǎng)平臺超常規(guī)發(fā)展，從獨播起步到獨特突圍，走向獨創(chuàng)壯大?！?“在芒果TV發(fā)展歷程中，一直把主動權(quán)、控制權(quán)、主導權(quán)牢牢掌握在手里?！晕覟橹鞯膬?yōu)勢在于，不僅能夠打造自有、自主、自控的互聯(lián)網(wǎng)平臺，確保主力軍占領(lǐng)主戰(zhàn)場，更能夠以此彌補廣電缺乏用戶數(shù)據(jù)的短板，為下一步的精準、垂直服務提供支持?！?/p>

不難發(fā)現(xiàn)，湖南廣電平臺化發(fā)展的成功，得益于以下幾個方面：

1. 抓住時機

2013—2014年正是中國移動互聯(lián)網(wǎng)各種App起步和大發(fā)展時期。2013年，湖南廣電也處在困惑期，糾結(jié)于是將自己的內(nèi)容放在第三方平臺播出，共享效益，還是自建平臺。在考察了國內(nèi)外媒體融合之后，湖南廣電完全確立了“以我為主建平臺”的意識和戰(zhàn)略，依靠自身電視媒體的經(jīng)驗自創(chuàng)了一個互聯(lián)網(wǎng)平臺——芒果TV。就在全國絕大多數(shù)傳統(tǒng)主流媒體還在觀望、猶豫、糾結(jié)要不要建設自主平臺的時候，湖南廣電已經(jīng)開始了“一體兩翼”的全媒體平臺布局。抓住改革的先機，讓湖南廣電贏在了起跑線上。

2. 選擇好融合模式

媒體融合沒有放之四海而皆準的模式，各種媒體資源稟賦、功能使命、服務區(qū)域、領(lǐng)域、對象等各有差異，因此，找到適合自己的媒體融合發(fā)展模式尤為重要，莫不可將原來傳統(tǒng)媒體的千人一面的模式復制到多變的互聯(lián)網(wǎng)世界。湖南廣電平臺化發(fā)展之路也是在芒果TV的一步步發(fā)展過程中逐步成熟起來的，其模式并不是每一個媒體都可以拿來就用的，廣電媒體應該結(jié)合自己的實際資源、定位和優(yōu)勢，尋找到適合自己的合理發(fā)展模式。

3. 頂層設計與落地執(zhí)行并重

任何傳統(tǒng)主流媒體的媒體融合改革，關(guān)鍵都在于頂層規(guī)劃與設計。有了這個戰(zhàn)略層面的謀劃，還要有具體的落地與執(zhí)行，也就是通常說的全業(yè)態(tài)運營能力。湖南廣電的平臺化改革戰(zhàn)略是隨著芒果TV的逐步發(fā)展而一步步落地執(zhí)行起來的，戰(zhàn)略與行動力并重，邊發(fā)展邊調(diào)整策略，不可一蹴而就。

面對信息革命的浪潮和新媒體的沖擊，傳統(tǒng)廣電的媒體融合實踐逐漸進入縱深發(fā)展。從湖南廣電的“一云多屏、兩翼齊飛”媒體融合戰(zhàn)略，到SMG“1+3”（一個平臺+三個新媒體產(chǎn)品）媒體融合布局，眾多傳統(tǒng)廣電媒體都在融合改革的道路上做出了大膽有益的嘗試。這些嘗試的經(jīng)驗和教訓告訴我們，媒體深度融合必須依托平臺——或自建平臺，或?qū)悠脚_。作為行業(yè)先鋒的湖南廣電便做出了很好的表率，芒果TV作為湖南廣電媒體融合整體轉(zhuǎn)型的重要載體，已經(jīng)成為湖南廣電的新媒體平臺，在用戶規(guī)模、人均使用時長等多項指標維度上挺進到了中國網(wǎng)絡視頻行業(yè)第四的位置，其原因，離不開“雙翼齊飛”這個格局設計。傳統(tǒng)電視媒體的優(yōu)勢在于內(nèi)容，湖南廣電媒體融合正是采取的“雙平臺”戰(zhàn)略，自建芒果TV新媒體平臺并提升其戰(zhàn)略地位，鎖定全終端視頻產(chǎn)業(yè)，其平臺化發(fā)展又是以湖南衛(wèi)視的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容在芒果TV獨播開始的，以內(nèi)容價值形成入口，吸聚引流，將電視受眾轉(zhuǎn)變?yōu)樾旅襟w平臺的用戶，構(gòu)建新型媒體平臺，同時，又將平臺的勢能轉(zhuǎn)化為融合發(fā)展的動能，構(gòu)建平臺生態(tài)圈，進而融合移動終端和家庭終端，構(gòu)建全終端視頻產(chǎn)業(yè)，并以芒果TV為品牌，向上下產(chǎn)業(yè)鏈延伸，在服務用戶的基礎上從廣告、會員、IP衍生方面不斷探索價值變現(xiàn)，尋找新的商業(yè)模式。

4. 總結(jié)

廣電媒體進行平臺化融合轉(zhuǎn)型，不僅是技術(shù)或渠道方面的變革，更是基于全產(chǎn)業(yè)鏈的一次深層次革新，傳統(tǒng)媒體從內(nèi)容生產(chǎn)者轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_建設者、服務運營者，平臺化發(fā)展為廣電媒體融合改革提供了一條可行的嘗試路徑。