李波

本文將從兩個方面論述小鎮(zhèn)模式下的稅務籌劃。第一個方面，小鎮(zhèn)開發(fā)建設運營全周期中財務的角色定位。第二方面，基于稅籌前提下的生活服務集團模式構想。

一、小鎮(zhèn)開發(fā)建設運營全周期中財務的角色定位

小鎮(zhèn)項目的特點：

時間跨度長，一個小鎮(zhèn)項目從拿地到全部竣工交付做完清算，少則四五年，多則10年以上。清算做完之后我們的持有物業(yè)及相關配套產業(yè)還得持續(xù)運營。

業(yè)態(tài)類型豐富，小鎮(zhèn)項目的可售物業(yè)包括別墅，排屋。有些拿地比較早的小鎮(zhèn)項目還有高層。

產業(yè)配套多。小鎮(zhèn)項目配套產業(yè)一般有教育、養(yǎng)老、體育健康、農業(yè)等。

一個小鎮(zhèn)項目牽涉到的稅種有：土地增值稅、增值稅及附加、企業(yè)所得稅、土地使用稅、房產稅、印花稅、耕地占用稅。簡單估算一個小鎮(zhèn)項目的稅負率如下：

土增稅稅負率10%，增值稅及附加稅負率5%，企業(yè)所得稅稅負率7.5%，其他稅種稅負率在1.5%。（主要是土地使用稅、房產稅、個稅、印花稅等）。綜合起來看一個小鎮(zhèn)項目的稅金支出占收入的比率達到了24%。小鎮(zhèn)項目一個組團，較好的情況下凈利潤率也才20%左右。從這個對比上來看，稅負比率大過凈利潤率。從杜邦公式（權益凈利潤率=銷售凈利率*總資產周轉率*權益乘數(shù)）分析。進行稅務管理，合理降低企業(yè)稅負，可以直接提升銷售凈利率，稅金支出減少可以節(jié)約現(xiàn)金流出，進行股東分紅可以提升權益乘數(shù)。最終可以提升權益凈利率，權益凈利率的提升就是在實現(xiàn)股東價值的最大化。

從以上分析來看，我們有理由認為小鎮(zhèn)的財務是一個直接創(chuàng)造價值的部門，他的價值體現(xiàn)在兩個方面，首先是稅務籌劃節(jié)約稅金可以為股東創(chuàng)造巨額價值，另一方面財務作為一個內控監(jiān)督執(zhí)行部門之一，財務要把好資金出去的最后一關，做好節(jié)流工作的最后一環(huán)。

關于小鎮(zhèn)項目的稅務籌劃，首先我們得有一個方法論上的思維模式。我們在思考小鎮(zhèn)稅務問題的時候，應該站在股東方的角度和立場去思考小鎮(zhèn)的稅務問題，也就是說我們應該從財務管理的終極目標出發(fā)去思考稅務問題。即小鎮(zhèn)的稅務籌劃應該立足于實現(xiàn)股東價值最大化這個出發(fā)點。換句話說我們不能為了稅籌而稅籌，稅籌的目的同其他管理者的目標應該是一致的，即都是為了實現(xiàn)股東價值最大化。關于企業(yè)的稅務管理，我個人認為對稅務工作的考核，應該聚焦于稅負率，而不是稅局出結論的時間節(jié)點?？己硕愗撀什欧瞎蓶|價值最大化這個目標。比如土增稅清算，我們的財務人員應該是內緊外松的原則。即對公司內部各部門，比如成本、工程這兩個部門，我們必須要他們在項目組團交付后六到八個月之內完成該組團的全部成本結算工作、發(fā)票全部取得。所有成本、工程相關資料整理成冊歸檔。

明確稅籌的終極目標后，我們開始搭建我們的小鎮(zhèn)稅務籌劃的模型。小鎮(zhèn)的稅籌在時間維度上，應該有一個縱覽全局思維，在我們的項目全景計劃中有一個清晰的測算，這只是一個大方向，項目開發(fā)的每個節(jié)點要考慮的稅務問題要有清晰的目標。 經營決策，報批報建，合同簽訂，工程結算，財務核算等等工作，要將稅務管理謀劃融入這些工作中，將稅務因素作為影響我們經營決策的一個重要參數(shù)。因此從稅務管理這項目工作來看，財務應該是一個牽頭主導協(xié)調其他相關部門的角色，如果有可能的話，成立一個以財務負責人為第一責任人的，其他工程、成本、營銷等部門參與的稅務管理專題工作組是最好不過的。這個工作組從小鎮(zhèn)項目成立開始直至小鎮(zhèn)項目做完最后一筆土增稅清算工作，只要是跟稅務相關事項的發(fā)起和決策都由這個工作來負責。獎勵和考核針對稅務工作組的參與部門包括財務、成本、工程一并考慮。

二、基于稅籌前提下的生活服務集團模式構想

做小鎮(zhèn)的要求已經遠遠超過了以往傳統(tǒng)的房地產開發(fā)項目的內容。小鎮(zhèn)的核心競爭力在于營造高品質的生活。生活的內容包羅萬象，衣食住行吃喝玩樂學養(yǎng)。住就是我們提供的高品質的住宅及優(yōu)美的小區(qū)環(huán)境。那除了住以外的，生活內容，吃喝玩樂學養(yǎng)這些服務內容就得靠咱們的商管去營造和運營了。因此，生活服務貫穿于小鎮(zhèn)的全生命周期。關于小鎮(zhèn)商業(yè)模式的頂層設計，有一些關于小鎮(zhèn)商業(yè)模式的構想。

首先，一個好的商業(yè)模式是小鎮(zhèn)優(yōu)質生活服務能長期持續(xù)的前提。因為造房子容易，各種業(yè)態(tài)概念我們通過設計和營造都可以在物質上實現(xiàn)。但是運營好這些商業(yè)業(yè)態(tài)，為咱們的小鎮(zhèn)業(yè)主及小鎮(zhèn)周邊人群提供優(yōu)質的可持續(xù)的服務，這是咱們目前碰到的最大的挑戰(zhàn)。也是咱們形成小鎮(zhèn)開發(fā)運營另一個新的核心競爭力的點。

基于此，我構想一個新的頂層的組織架構設計。在集團層面成立一個生活服務集團，將這個生活服務集團公司注冊到一個有稅收優(yōu)惠政策的地區(qū)，有些稅收優(yōu)惠地區(qū)對于現(xiàn)代服務業(yè)的企業(yè)所得稅率是15%。將生活服務部從傳統(tǒng)的項目公司剝離出來，生活服務集團的業(yè)務內容包括，營銷策劃、房產經紀，招商運營這三大核心。全集團的房源統(tǒng)一由生活服務公司面向全國打開銷售，根據(jù)各個項目具體情況，對全國各區(qū)域銷售渠道下達全年營銷指標，統(tǒng)籌全集團各項目的房源并充分融合共享銷售渠道資源。通過這個方式，我們很多文旅小鎮(zhèn)的房源就可以利用全集團的渠道面向全國銷售，而不是像現(xiàn)在這樣要各個項目公司在全國幾個重要城市另外設置銷售點，造成人力資源和費用的重復配置而浪費。傳統(tǒng)的項目公司只負責前期、設計、營造、工程成本的管控。未來生活服務集團組織架構圖如下：

傳統(tǒng)的項目公司利潤來源依然是賣房子。那生活服務集團的利潤來源主要是：（一）向房產的項目公司出售一攬子房產營銷策劃解決方案。（二）向房產項目公司提供房屋經紀服務，收取渠道傭金。（三）招商并運營小鎮(zhèn)商業(yè)，收取租金或者利潤分成等。（四）以成本價收購房產項目公司的商業(yè)，持有運營，等該商業(yè)價值上升后再帶租約出售該商業(yè)地產賺取利潤。這樣我們的商業(yè)配套建筑的建造成本可以先在土增稅清算中扣除，避免形成開發(fā)公司的自持物業(yè)，造成商業(yè)的建筑成本不能加計扣除。因為開發(fā)商建造的房屋轉為自用后再出售的，土增稅清算時是作為舊房銷售，不能享受加計扣除30%的稅收政策。（五）生活服務集團作為一個獨立法人單位，可以整合集團屬下的全部酒店、高爾夫、學校、康養(yǎng)、商業(yè)綜合體等等資源，形成VIP儲值會員卡，對外將儲值會員卡與房屋一起銷售。該會員卡在體系里所有自持產業(yè)內可消費使用。比如我們的老年客戶，春天在杭州，冬天到海南，夏天去云南，秋天去北京。她可以一年四季在的不同康養(yǎng)機構旅居。該儲值會員卡是有對等的貨真價實的服務作為交換的，并不是有些小房企為了突破限價通過渠道公司憑空加收的溢價款項。我們與客戶之間是本著雙方自愿雙向選折的原則，即客戶可以選折我們，我們也可以選折客戶，并沒有強迫客戶。當然買了我們VIP儲值會員卡的客戶購房時可以優(yōu)先選折優(yōu)質房源。VIP儲值會員有成為業(yè)主的優(yōu)先權。