李智（鄭州電力職業(yè)技術(shù)學院 河南鄭州 451464）

一、引言

創(chuàng)新作為引領(lǐng)發(fā)展的第一動力，企業(yè)每年都會將大量的資金投入到研發(fā)創(chuàng)新活動中。中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會發(fā)布的《2020中國企業(yè)500強分析報告》顯示，2020年中國企業(yè)500強合計投入研發(fā)費用10 754.06億元，同比大幅增長17.04%，企業(yè)研發(fā)投入意愿有所增強，絕大多數(shù)企業(yè)研發(fā)投入持續(xù)增長。在研發(fā)活動中，研發(fā)項目成本備受企業(yè)關(guān)注。一些高科技上市公司近年來處于高速發(fā)展的勢頭，不斷加大對產(chǎn)品的研發(fā)投入，但是研發(fā)項目成本控制存在的問題也比較突出，在行業(yè)中具有一定的代表性。為此，本文以A高科技上市公司（以下簡稱A公司）為例對研發(fā)項目成本控制方法進行研究。

二、文獻綜述

隨著研發(fā)項目的日益復雜，傳統(tǒng)掙值分析法的局限性越來越明顯，部分學者提出了改進的掙值分析法。Solomon Sackey，Dong-Eun Lee，Byung-Soo Kim（2020）認為，掙值管理（EVM）進度績效不是以時間單位來衡量，而是以貨幣單位衡量，從而導致進度績效預測不準確，低估了完工時的估計值，進而提出了一種新的EVM工具——完工時長估計，用于準確預測完工時間估計［1］。Amin Eshghi，S.Meysam Mousavi，Vahid Mohagheghi（2019）認為，掙值管理存在不可避免的外部風險和變化，為了提高其未來狀態(tài)估計的有效性和準確性，提出了一種新的基于區(qū)間2型模糊集（IT2FSs）的不確定性評價模型［2］。陳姣等（2019）通過修正費用偏差CV和費用執(zhí)行指標CPI，細化工作分解結(jié)構(gòu)WBS，引入質(zhì)量指標綜合分析，建立施工成本控制體系，節(jié)省了施工總成本［3］。戴育雷等（2014）基于關(guān)鍵路徑及關(guān)鍵路徑完工期動態(tài)變化視角，提出一種改進的掙值分析法［4］。任振等（2016）采用一種基于關(guān)鍵路徑的改進掙值法，通過在某大型科研項目實施管理中的應用，印證改進的必要性和良好管理效果［5］。王永利等（2018）引用掙值法對配電網(wǎng)工程進行成本監(jiān)審及管控，新增描述計劃工作量的工時（或費用）基本參數(shù)，提出投資偏差指標及成本控制指標，進一步改進了總投資預測指標，增強掙值法對項目成本監(jiān)審和管控的執(zhí)行分析能力［6］。

通過梳理相關(guān)文獻發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)外大部分學者采用掙值分析法研究傳統(tǒng)制造行業(yè)中企業(yè)的成本控制，而以高科技公司為案例做深入研究的文章較少，運用掙值分析法對研發(fā)項目成本控制進行研究的相關(guān)文獻也較少。除此之外，關(guān)于改進掙值分析法的研究，有的學者提出基于工作分解法的改進掙值分析法，有的學者提出引入關(guān)鍵路徑的改進掙值分析法，有的學者提出設置合理緩沖期的改進掙值分析法等。這些方法被大多數(shù)公司所采用，并且有效改善了公司研發(fā)項目成本控制的不足。但是，很少有學者綜合運用以上方法分析研發(fā)項目成本控制。因此，有必要對其進行進一步的研究探討。

三、研發(fā)項目成本控制方法——以A公司為例

采用傳統(tǒng)掙值分析方法進行研發(fā)項目成本控制，僅能從整體層面進行偏差分析，無法精確追蹤成本偏差的風險點。因此，本文針對A公司研發(fā)項目成本控制提出改進的掙值分析方法：首先對研發(fā)項目進行工作分解，其次區(qū)分關(guān)鍵路徑與非關(guān)鍵路徑上的工作包，再次對研發(fā)項目設置合理緩沖期，最后對其進行掙值分析，以實現(xiàn)成本偏差風險點的精確追蹤，從而幫助研發(fā)項目組更快地識別風險點，并將其控制在合理范圍內(nèi)，以達到研發(fā)項目成本控制的目的。

（一）對研發(fā)項目進行工作分解

工作分解是把一個項目按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日?；顒又校钡椒纸獠幌氯橹?。基于工作分解法，A公司需要把研發(fā)項目細分為N個N級研發(fā)子項目，進而才能準確地預算每一個研發(fā)項目的計劃工作時間及成本、實際工作時間及成本，合理地分析每一個研發(fā)項目關(guān)鍵節(jié)點上工作包的進度完成情況及費用支出情況。本文以A公司RD20研發(fā)項目為例進行工作分解，將其分解為A—V，共計22個工作包，并以此為基礎(chǔ)，引入關(guān)鍵路徑法。

（二）區(qū)分關(guān)鍵路徑與非關(guān)鍵路徑上的工作包

關(guān)鍵路徑是指在設計中從輸入到輸出整個過程延時最長的邏輯路徑，確定關(guān)鍵路徑是提高工作效率的有效方法。A公司RD20研發(fā)項目的計劃時間為2020年8月15日到2021年3月15日，研發(fā)項目計劃完工期為30周，研發(fā)項目計劃成本為800萬元。通過了解每個工序持續(xù)的時間和前后順序，繪制其網(wǎng)絡計劃圖（見圖1）。

圖1 RD20研發(fā)項目網(wǎng)絡計劃圖

由圖1可知，RD20研發(fā)項目網(wǎng)絡計劃路線有6條。第一條路線是A→B→C→G→L→V，合計工期183天；第二條路線是A→B→C→F→K→R→U→V，合計工期198天；第三條路線是A→B→D→H→M→S→V，合計工期158天；第四條路線是A→B→D→I→N→T→V，合計工期210天；第五條路線是A→B→E→J→O→Q→V，合計工期173天；第六條路線是A→B→E→J→P→V，合計工期178天。由此可見，第四條路線的工期最長，因此，RD20研發(fā)項目關(guān)鍵路徑上的工作包是：A→B→D→I→N→T→V?；诖?，在之后的掙值分析中需要對關(guān)鍵路徑上的工作包和非關(guān)鍵路徑上的工作包進行明確區(qū)別。

（三）對研發(fā)項目設置合理緩沖期

在關(guān)鍵路徑的基礎(chǔ)上對研發(fā)項目設置合理緩沖期。首先，通過RD20研發(fā)人員測算確定研發(fā)項目的最樂觀時間和最少成本，并將原計劃工期作為安全工期、原計劃成本作為安全成本。其次，用安全工期的天數(shù)減去最樂觀工期的天數(shù)得到△T。用安全成本的金額減去最少成本的金額得到△C。再次，結(jié)合RD20研發(fā)項目關(guān)鍵路徑上的工作包，計算得到關(guān)鍵路徑上的進度項目緩沖PBs和成本項目緩沖PBm。最后，結(jié)合RD20研發(fā)項目非關(guān)鍵路徑上的工作包，計算得到非關(guān)鍵路徑上的進度匯入緩沖FBs和成本匯入緩沖FBm。項目緩沖及匯入緩沖的計算如下：

由上述計算可知，關(guān)鍵路徑上的進度項目緩沖PBs為10.5357，關(guān)鍵路徑上的成本項目緩沖PBm為10.2164；非關(guān)鍵路徑上的進度匯入緩沖FBs為17，非關(guān)鍵路徑上的成本匯入緩沖FBm為16.4849。基于A公司研發(fā)項目的特點，設置如下緩沖區(qū)：項目緩沖進度消耗率是PBIs；項目緩沖成本消耗率為PBIm；輸入緩沖進度消耗率為FBIs；輸入緩沖成本消耗率為FBIm。當緩沖區(qū)的消耗未超0.1時，工作包暫時屬于安全區(qū)域，但也應保持觀察。當消耗在0.1—0.3之間時，研發(fā)項目組負責人需要精確追蹤工作包中成本偏差的風險點。與此同時，盡快查明導致成本偏差的原因，并采取措施進行干預，以防止緩沖區(qū)的消耗超過預期警戒線。

（四）對研發(fā)項目進行掙值分析

當RD20研發(fā)項目開展50天時，通過整理數(shù)據(jù)可知掙值分析法的三個參數(shù)：計劃工作的預算費用（BCWS）為124.0307萬元；已完成工作量的預算費用（BCWP）為105.8332萬元；已完成工作量的實際費用（ACWP）為139.8789萬元。根據(jù)掙值分析法的三個參數(shù)，可以進行偏差分析。

1.傳統(tǒng)掙值分析法下的偏差分析。從下頁表1傳統(tǒng)掙值分析法下的偏差分析可知，按照當前的進度，研發(fā)項目會延期到246.1085天，比計劃超期約36天。并且傳統(tǒng)掙值分析法僅能從整體層面對研發(fā)項目進行偏差分析，導致成本偏差的風險點追蹤不精確，無法追蹤到具體的工作包，進而導致研發(fā)項目成本控制效果不佳。

表1 傳統(tǒng)掙值分析法下的偏差分析

2.改進掙值分析法下的偏差分析。本文先對RD20研發(fā)項目關(guān)鍵路徑上的工作包進行偏差分析，然后再對非關(guān)鍵路徑上的工作包進行偏差分析。

（1）采用改進掙值分析法對關(guān)鍵路徑上的工作包進行偏差分析。

①RD20研發(fā)項目關(guān)鍵路徑上工作包的偏差分析。關(guān)鍵路徑上計劃工作的預算費用用BCWScp表示；關(guān)鍵路徑上已完成工作量的預算費用用BCWPcp表示；關(guān)鍵路徑上已完成工作量的實際費用用ACWPcp表示。RD20研發(fā)項目關(guān)鍵路徑上工作包的偏差分析詳見表2。由表2可知，關(guān)鍵路徑上工作包的進度存在延遲，實際成本高于計劃成本，項目緩沖的進度消耗率為13.51%，成本消耗率為28.46%，均遠遠超過0.1。因此，研發(fā)項目組負責人應充分給予關(guān)注，追蹤關(guān)鍵路徑上工作包成本偏差存在的風險點。

表2 RD20研發(fā)項目關(guān)鍵路徑上工作包的偏差分析

②RD20研發(fā)項目關(guān)鍵路徑上A、B、D工作包的偏差分析。RD20研發(fā)項目關(guān)鍵路徑上的工作包為：A→B→D→I→N→T→V。根據(jù)網(wǎng)絡計劃圖可知，A、B、D、I、N、T、V工作包的計劃時間依次分別是5、6、40、47、65、40、7天。當RD20研發(fā)項目進展到50天時，A、B工作包均已完成，D工作包進行到第39天，I、N、T、V工作包尚未開始。所以，導致成本偏差的原因只有A、B、D工作包。RD20研發(fā)項目關(guān)鍵路徑上A、B、D工作包的偏差分析詳見表3。由表3可知，A工作包進度稍許提前，成本稍許節(jié)約，并且PBs和PBm都遠遠小于0.1，在合理緩沖期內(nèi)。B工作包雖然成本稍許超支，但是進度稍許提前，PBs和PBm都遠遠小于0.1，仍在緩沖期內(nèi)。而D工作包進度嚴重提前，成本嚴重超支，并且PBs和PBm都遠遠大于0.1。因此，是D工作包導致RD20研發(fā)項目出現(xiàn)了成本偏差。

表3 RD20研發(fā)項目關(guān)鍵路徑上A、B、D工作包的偏差分析

③D工作包成本偏差的原因分析。D工作包導致了RD20研發(fā)項目出現(xiàn)成本偏差的原因，一是研發(fā)項目系統(tǒng)開發(fā)較晚。D工作包研發(fā)工作無紙化程度為77.47%，信息化程度為75.61%。但是，行業(yè)中標桿企業(yè)都是90%以上。因此，D工作包研發(fā)工作無紙化程度和信息化程度都較低。二是研發(fā)項目人員離職。D工作包工程類研發(fā)人員離職2人，軟件類研發(fā)人員離職5人。高頻次的人員流動對研發(fā)項目進度控制是十分不利的，尤其是軟件工程師的離職。新入職的軟件工程師需要一段時間來理解需求并熟悉代碼才能開展工作，這中間所消耗的時間可能會導致研發(fā)項目整體出現(xiàn)延期。三是溝通機制不健全。由于此原因，導致D工作包負責人無法及時掌握研發(fā)項目周期的最新進展情況。項目組負責人知曉的時長短則一至二天，長則一周甚至兩周，過長的時間間隔導致研發(fā)項目組負責人無法及時評估新需求的時間點和風險點，從而導致研發(fā)項目進度延遲。

（2）采用改進掙值分析法對非關(guān)鍵路徑上的工作包進行偏差分析。非關(guān)鍵路徑上計劃工作的預算費用用BCWSncp表示；非關(guān)鍵路徑上已完成工作量的預算費用用BCWPncp表示；非關(guān)鍵路徑上已完成工作量的實際費用用ACWPncp表示。由下頁表4非關(guān)鍵路徑上工作包的偏差分析可知，非關(guān)鍵路徑上工作包的研發(fā)項目緩沖進度消耗率PBIs為0.0130，非關(guān)鍵路徑上工作包的研發(fā)項目緩沖成本消耗率PBIm為0.0122。由此可知，非關(guān)鍵路徑上的工作包進度雖然存在些許滯后，但都遠遠小于0.1，在安全范疇之內(nèi)，執(zhí)行較順利。

表4 非關(guān)鍵路徑上工作包的偏差分析

四、結(jié)論與啟示

（一）結(jié)論

本文以A公司RD20研發(fā)項目為例進行掙值分析。在傳統(tǒng)掙值分析法下，一旦出現(xiàn)成本偏差，僅能從整體層面進行偏差分析，無法實現(xiàn)對工作包中成本偏差風險點的精確追蹤。而在改進掙值分析法下，可以實現(xiàn)對成本偏差風險點的精確追蹤。本文對關(guān)鍵路徑和非關(guān)鍵路徑上的工作包分別進行偏差分析后發(fā)現(xiàn)，非關(guān)鍵路徑上的工作包執(zhí)行順利，而關(guān)鍵路徑上的工作包成本嚴重超支。對A、B、D工作包進行掙值分析后發(fā)現(xiàn)，D工作包出現(xiàn)了嚴重的成本超支。究其原因是研發(fā)項目系統(tǒng)開發(fā)較晚、研發(fā)項目人員離職高和溝通機制不健全等。為此，研發(fā)項目組負責人要及時解決問題，盡可能地降低損失，將研發(fā)成本控制在合理范圍內(nèi)，以實現(xiàn)研發(fā)項目成本控制的目的。

（二）建議

為了進一步完善A公司研發(fā)項目成本控制，同時也為同類型的其他高科技上市公司提供可參考的思路，本文提出以下幾點建議：

1.采用改進掙值分析方法。高科技上市公司一般采用傳統(tǒng)掙值分析方法進行研發(fā)項目成本控制，但是，該方法存在一定的局限性。因此，高科技上市公司研發(fā)項目成本控制可以采用改進的掙值分析方法，以實現(xiàn)成本偏差風險點的精確追蹤，從而幫助研發(fā)項目組更快地識別風險點，并將其控制在合理范圍內(nèi)，以達到研發(fā)項目成本控制的目的。

2.加快研發(fā)項目系統(tǒng)開發(fā)。高科技上市公司在信息系統(tǒng)開發(fā)與完善過程中，可通過以下措施提高研發(fā)項目系統(tǒng)管理水平。首先，建立研發(fā)項目流程化信息管理系統(tǒng)；其次，采用工作任務流程圖驅(qū)動工作模塊的建立；再次，動態(tài)監(jiān)控和管理研發(fā)項目的各個階段、節(jié)點、工作包；然后，建立標準化的研發(fā)項目信息共享平臺；最后，在研發(fā)過程的不同階段動態(tài)篩選信息去匹配研發(fā)項目所需的標準化文檔模板。

3.完善人才管理體制建設。高科技上市公司要想提高管理能力和管理水平，一方面要培養(yǎng)科研創(chuàng)新人才，另一方面還要培養(yǎng)管理人才，可以通過建立標準化的績效考評體制，采用多種方式吸引和留住人才。如對掌握核心技術(shù)的研發(fā)人員發(fā)放一定的股票期權(quán)，使其利益與公司利益相掛鉤；設置績效考評機制，將年終獎與日常研發(fā)能力、研發(fā)時間、研發(fā)貢獻程度相掛鉤。

4.建立有效的溝通機制。有效的溝通是保障研發(fā)項目正常運行的關(guān)鍵途徑，因此，高科技上市公司需要轉(zhuǎn)變溝通機制，由單向溝通向雙向溝通邁進。從研發(fā)人員溝通的維度上入手，通過每日站會和日報的方式建立研發(fā)項目組負責人和組內(nèi)其他人員的溝通機制。在站會中，項目組成員需要對上一個工作日的工作進度進行總結(jié)，并提出當日的工作安排，闡述清楚預計完成時間和需要對接的資源。通過站會，項目組成員可以相互了解各自當前的工作進度，以便安排自己的銜接工作，同時項目組負責人也可以了解到當前研發(fā)項目遇到的障礙，力爭做到案無留牘。