盧曉芳

【摘? 要】大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)管理和管理模式對于企業(yè)發(fā)展具有舉足輕重的地位和作用，管理和管理模式在有關組織理論的指導下，通過進行機構和部門的設置，在企業(yè)內部形成上下層級關系、部門職責內容、相互溝通聯(lián)系順暢明確的業(yè)務運轉關系。通過管理和管理模式的設置讓所有員工都編制在企業(yè)的組織部門之中，通過明確層級關系形成了企業(yè)高層的管理權威，從而能夠讓企業(yè)高層的各項決策較好地貫徹落實到每個員工身上，同時也有助于提高企業(yè)各部門的運轉效率。

【Abstract】In the era of big data， the enterprise management and management mode are very important for enterprise development. For enterprise management and management mode， under the guidance of relevant organization theory， and through the establishment of institutions and departments， we can form the relationship between the upper and lower levels， the content of department responsibilities， and the smooth and clear business operation relationship in enterprise. Through the setting of management and management mode， all employees are organized in the organizational department of the enterprise， and the management authority of the top management of the enterprise is formed by clarifying the hierarchical relationship， so that the decisions of the top management can be better implemented， and also help to improve the operation efficiency of each department of the enterprise.

【關鍵詞】大數(shù)據(jù);管理模式;創(chuàng)新

【Keywords】big data; management mode; innovation

【中圖分類號】F273? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）08-0074-02

1 引言

大數(shù)據(jù)時代，隨著市場經濟的發(fā)展，要求企業(yè)管理和管理模式必須具有多元化、智能化、高效化的特點，但是一些公司管理和管理模式設置還存在對未來戰(zhàn)略發(fā)展支撐不足等問題，需要及時進行改革創(chuàng)新。

2 企業(yè)管理模式存在的不足

2.1 生產銷售組織對公司未來戰(zhàn)略性發(fā)展支撐不足

洗煤裝備公司雖然設有辦公室、財務部、市場營銷與客戶服務部、經營管理部、生產技術管理部、安全與環(huán)境監(jiān)察部、工程及物資管理部、審計部（政策法規(guī)部）、具經營中心等9個業(yè)務部門，但是大部分為行政機構，真正進行業(yè)務指導和規(guī)劃的只有市場營銷與客戶服務部、經營管理部2個部門，真正負責業(yè)務的部門設置較少，不利于未來企業(yè)在市場的開拓和營收。此外，缺乏對13個分公司的統(tǒng)籌規(guī)劃部門，分公司在業(yè)務發(fā)展上還存在與總公司發(fā)展戰(zhàn)略不合拍的現(xiàn)象。

2.2 生產銷售組織運行效率還不夠高

企計各部門管理時嚴時松，企業(yè)制定的制度在分公司執(zhí)行的剛性不足。企業(yè)生產銷售是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的重要活動，占據(jù)了企業(yè)各級工作人員的重要精力。高效率的組織形式能夠讓企業(yè)生產銷售進入快速發(fā)展的軌道，能夠讓企業(yè)在競爭中贏得有利先機。應該說企業(yè)生產銷售組織的總體形勢是好的，但是在一些環(huán)節(jié)上組織銜接還不夠細致，還存在材料供應不足、人員不能充分發(fā)揮能力的情況，組織運行效率還不夠高，計劃協(xié)調還不夠靈活，一定程度上增加了企業(yè)的生產銷售成本，不利于企業(yè)的周轉和運作。

2.3 物資供應還存在權責不明的現(xiàn)象

在調研中，一些大公司近年來先后設立了多個分公司和子公司，但是也存在發(fā)展過快帶來的相關問題，企業(yè)的組織能力和人員匹配失衡的問題不同程度的存在。公司內部設立眾多支持機構，但是卻沒有專門的物資供應績效考評機構，導致一些部門人員存在效率運行不高，人員工作積極性不高的問題。雖然設立眾多機構但是內部制度并不完善，并且內部審計控制人員素質缺乏，專業(yè)水平不夠。資產和財務、燃具管理中心和生產技術管理等部門職能存在交叉，職責難以明晰，未能給管理控制實施提供有效的組織保障，暴露出與自身經營環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、組織形態(tài)以及企業(yè)文化之間的沖突。

2.4 績效激勵方式不科學，影響工作積極性

績效激勵在企業(yè)發(fā)展中具有重要作用，對于調動企業(yè)工作人員的積極性、主動性具有重要的作用。但是在大數(shù)據(jù)時代，對企業(yè)的績效激勵方式也提出了很高的要求，首先，要能夠及時采取各個工作人員的勞動量、對企業(yè)的付出程度等有效的測評信息。其次，還需要具有專業(yè)的績效激勵辦法來正確貫徹實施。公司缺乏一套有效的績效考核辦法，目前使用的辦法是多年前的考核辦法，已經不適應大數(shù)據(jù)時代的發(fā)展趨勢。考核人員比較少，雖然平時工作也很忙，但是對考核方式和考核效果思考研究的比較少，在方式方法上缺乏創(chuàng)新。一些工作人員對績效考核不夠重視，認為企業(yè)的重點的完成生產和銷售任務，考核只是輔助手段，不需要認真對待，應付一下即可。由于考核的方式不夠新穎，考核的區(qū)分度并不是很理想，甚至還存在平均主義、大鍋飯的思想，這對企業(yè)的效益形成了不利影響。

3 優(yōu)化企業(yè)管理模式的對策建議

3.1 加強組織機構改革創(chuàng)新，提高發(fā)展戰(zhàn)略支撐

根據(jù)在社會學和組織機構學中應用較多的角色理論來分析，我們每個人在社會關系中都有特定的角色。角色的要素大致包括：主體人，即角色扮演者;社會地位，即人們在社會系統(tǒng)中的位置;權利義務，即由一定社會地位所決定的行為者享有的權益和應承擔的責任;行為模式，即主體人根據(jù)既定的社會地位以及權利義務關系所采取的特定行動方式。在企業(yè)組織機構管理工作中，因各自角色不同，其權益和承擔的責任也不同，任何一方的權責不一致都會導致其角色失調，容易產生這樣或那樣的矛盾沖突，這就要求企業(yè)在組織機構設置工作中不僅要及時處理組織機構設置自身存在的問題，完善相關制度，而且要調整好機構與員工角色之間的關系，妥善處理服務和引導關系，從而促進不同角色間的和諧發(fā)展。為使內部會計控制工作有序推進，確保取得實效，企業(yè)要圍繞洗煤設備戰(zhàn)略管理風險、市場經營風險、資金風險、投資風險、項目管理風險、合同管理風險等方面，及時健全優(yōu)化組織機構，優(yōu)化人員組成，及時制定《企業(yè)內部組織機構改革工作方案》和《關于推進企業(yè)組織機構建設的意見》。在現(xiàn)有機構的基礎上，積極適應市場變化和需求，不斷整合職能相近的機構和部門，為保證方案順利實施，針對互聯(lián)網技術的發(fā)展，及時建立信息服務組織機構，加大對網絡營銷市場的開拓。合并市場營銷與客戶服務部和經營管理部，整合市場職能、擴大市場營銷的力量，合并安全與環(huán)境監(jiān)察部和審計部，形成有力的內部監(jiān)督和審計力量。

3.2 加強教育引導，增強生產銷售組織機構制度的執(zhí)行力

應重視對企業(yè)高層和各級員工的教育引導，讓高層走進一線員工開展廣泛的談心談話和意見交流，讓企業(yè)管理層傾聽一線員工的具體意見，明白他們的訴求和企業(yè)發(fā)展面臨的實際問題。讓廣大員工明白高層管理人員面臨的難題和需要大家支持配合的地方。通過有效的教育引導，讓各級都要認識到企業(yè)是共同的家，是大家發(fā)展的良好平臺，只有大家都為企業(yè)積極付出，企業(yè)才能有競爭力，員工才會有更好的發(fā)展機會。

3.3 重視風險管理，完善物資供應等組織管理制度

企業(yè)在發(fā)展中離不開競爭，有競爭就有風險。因此，在大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)應把風險管理作為重中之重來進行管理，尤其是要在物資供應的制度建設上下功夫，確保物資采購及時、節(jié)儉，讓企業(yè)生產節(jié)奏始終控制在自己的手中。應該建立物資出入庫的嚴格審計制度，防止企業(yè)物資出入庫比較隨意，甚至存在跑冒滴漏的問題。

3.4 培養(yǎng)保留人才，提升煤炭公司形象

企業(yè)組織機構是企業(yè)員工賴以存在的物質條件，對企業(yè)員工的影響最為直接、影響力最大。因此，完善企業(yè)各級部門組織的動力機制、改善物質環(huán)境和人文環(huán)境顯得非常重要。這個活動的行為主體應是各單位的組織領導核心——各級部門領導。要建立以尊重和培養(yǎng)人才為核心的動力機制。煤炭公司建設水平的高低不僅要看各部門整體建設的狀況，也要看各部門擁有多少高素質的基層公司員工、培養(yǎng)造就了多少高素質的人才。煤炭公司的發(fā)展離不開每一個員工的支持和付出，員工的素質和形象直接影響煤炭公司的形象，應緊緊抓住當前制造業(yè)和資源采掘行業(yè)轉型發(fā)展的有力契機，大力提升當前企業(yè)人員的素質，在培養(yǎng)現(xiàn)有人員的基礎上，要大力聘請高素質專業(yè)人才，為企業(yè)帶來先進的管理理念，大力進行一線生產的技術指導，不斷提高企業(yè)的生產和研發(fā)效率。

3.5 完善績效激勵措施，激發(fā)煤炭員工工作積極性

在制定績效計劃時，需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經營計劃分解為部門目標，再進一步細化至員工個人目標，在上下溝通中達成績效目標的一致。在績效考核的規(guī)范方面，對各類員工都需制定明確的、具針對性的定期考核制度，并以書面形式進行約定，以增強考核的客觀性和公信力?？冃Э己私Y果是花費大量成本獲得的，需充分、合理、科學地應用于績效獎金分配、崗位調整和職務晉升等方面。

總之，大數(shù)據(jù)時代，應以煤炭公司部門任務為依據(jù)，合理制定階段管理目標，把公司部門任務的實現(xiàn)與公司員工能力素質的提高有機融為一體。以任務目標牽引公司人員自覺學習、刻苦鉆研，努力增強自身素質，以適應公司部門建設的需要，確保基層公司人員在全行業(yè)內位于優(yōu)秀人才的行列，從而推動企業(yè)跨越式發(fā)展。

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