白勝 朱茜 于星

【摘要】《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第501號(hào)——貼現(xiàn)現(xiàn)金流法》第一條指出， 應(yīng)當(dāng)明確其使用假設(shè)， 第四條又具體要求從戰(zhàn)略層面明確其應(yīng)用的可行性， 但從哪些方面及如何明確的相關(guān)研究暫付闕如。 以“用戶—公司—競爭”（3C）戰(zhàn)略三角模型為基礎(chǔ)，結(jié)合外視思考法， 形成“3C+外視思考法”框架， 以此得出應(yīng)當(dāng)明確的三類戰(zhàn)略層面假設(shè)： 用戶痛點(diǎn)類， 公司資源、程序和價(jià)值觀類， 持續(xù)競爭優(yōu)勢類。 在此基礎(chǔ)上， 細(xì)化出包括商業(yè)模式適配性在內(nèi)的9種具體假設(shè)。 這一新思路及其形成的假設(shè)內(nèi)容對(duì)于促進(jìn)貼現(xiàn)現(xiàn)金流法的研究和有效應(yīng)用， 進(jìn)而推動(dòng)管理知識(shí)與管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的深度融合具有參考價(jià)值。

【關(guān)鍵詞】貼現(xiàn)現(xiàn)金流法假設(shè);戰(zhàn)略三角模型;外視思考法;商業(yè)模式創(chuàng)新

【中圖分類號(hào)】 F234.3? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A? ? ? 【文章編號(hào)】1004-0994（2021）07-0062-5

一、引言

很少有管理會(huì)計(jì)應(yīng)用方法像貼現(xiàn)現(xiàn)金流（DCF）法一樣受到截然相反的評(píng)價(jià); 譽(yù)之者稱， 將它應(yīng)用于項(xiàng)目投資決策是管理會(huì)計(jì)實(shí)踐中最重要的革新[1] ;損之者卻視其為“創(chuàng)新殺手”， 理由是使用者會(huì)不自覺地秉持錯(cuò)誤的假設(shè)， 用它扼殺創(chuàng)新項(xiàng)目[2] 。 也許正因?yàn)槿绱耍?《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第501號(hào)——貼現(xiàn)現(xiàn)金流法》（簡稱“指引第501號(hào)”）在其定義中首先強(qiáng)調(diào)它應(yīng)“以明確的假設(shè)為基礎(chǔ)”[3] ， 此為15項(xiàng)應(yīng)用指引中獨(dú)有， 但其并未闡釋應(yīng)當(dāng)明確哪些假設(shè)。 不過， “指引第501號(hào)”第四條“應(yīng)從戰(zhàn)略層面明確貼現(xiàn)現(xiàn)金流法應(yīng)用的可行性”之說表明， 投資項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃， 與戰(zhàn)略布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整方向一致， 這也是《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第500號(hào)——投融資管理》第三條要求在投融資管理時(shí)遵循的“戰(zhàn)略導(dǎo)向原則”。 可見， 至少讓投資項(xiàng)目與戰(zhàn)略層面保持一致是應(yīng)當(dāng)明確的基本假設(shè)。

事實(shí)上， 項(xiàng)目只有在滿足以上假設(shè)時(shí)應(yīng)用DCF法才有價(jià)值， 這樣既可以避免此前諸多投資失敗項(xiàng)目（它們用DCF法計(jì)算的凈現(xiàn)值都大于零， 否則不會(huì)實(shí)施）卻讓DCF法“背鍋”的負(fù)面現(xiàn)象， 也能從戰(zhàn)略視角審視擬投資項(xiàng)目與戰(zhàn)略方向的一致性以消除“創(chuàng)新殺手”之嫌， 進(jìn)而讓DCF法真正有效地發(fā)揮高質(zhì)量服務(wù)于管理的功效， 此乃《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引》萃取應(yīng)用實(shí)踐的創(chuàng)新之舉。 顯然， 研究這些假設(shè)既有助于促進(jìn)中國特色的管理會(huì)計(jì)理論體系建設(shè)， 也可以助推我們深刻理解并有效應(yīng)用DCF法。 然而遺憾的是， 戰(zhàn)略層面一致性假設(shè)的基本內(nèi)容及明確方法屬于新內(nèi)容， 經(jīng)典管理會(huì)計(jì)教科書和現(xiàn)有文獻(xiàn)都沒有提及。 為補(bǔ)此缺， 本文依據(jù)管理大師大前研一（Kenichi Ohmae）的“用戶（Customer）—公司（Corporation）—競爭（Competition）”（3C）戰(zhàn)略三角模型[4] ， 結(jié)合“諾獎(jiǎng)”獲得者卡尼曼提出的外視思考法（Outside View Thinking）[5] ， 勾勒出應(yīng)用DCF法時(shí)應(yīng)當(dāng)明確的三類共9種假設(shè)， 以期為后續(xù)研究及深化管理會(huì)計(jì)方法的應(yīng)用提供參考， 也讓實(shí)踐者獲得一張檢視項(xiàng)目投資決策的清單。

二、3C模型和外視思考法評(píng)介

大前研一是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的知名學(xué)者兼專家， 他結(jié)合自身在麥肯錫咨詢公司多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)， 提出了著名的3C模型。 首先， 公司要有清晰的市場定位， 識(shí)別出能夠真正為公司盈利的用戶， 即對(duì)現(xiàn)有用戶在戰(zhàn)略性細(xì)分基礎(chǔ)上， 找出本公司能夠比競爭對(duì)手更好滿足其需要的用戶。 其次， 公司優(yōu)勢要與用戶需求良好配稱， 即對(duì)比所在行業(yè)成功的關(guān)鍵因素， 評(píng)價(jià)本公司各項(xiàng)職能活動(dòng)是否具有這些因素及擁有程度， 找出自己的優(yōu)勢所在， 并分析它們能夠滿足目標(biāo)用戶需求的程度。 再次， 分析競爭對(duì)手的各個(gè)職能， 包括其他利潤來源、戰(zhàn)略基本思想和假設(shè)， 發(fā)現(xiàn)其相對(duì)優(yōu)勢和劣勢。 最后， 將以上三方面結(jié)合， 制定并執(zhí)行讓公司優(yōu)勢能夠比競爭對(duì)手更能滿足用戶需求的差異化戰(zhàn)略， 以獲取超額業(yè)績。 不難發(fā)現(xiàn)， 項(xiàng)目投資決策的最終目的也是努力讓項(xiàng)目形成的產(chǎn)品或服務(wù)比競爭對(duì)手更能滿足用戶需求， 進(jìn)而獲得收益， 同樣也涉及用戶、公司和競爭對(duì)手三個(gè)主要方面。 鑒于3C模型已有的理論地位和在實(shí)踐中的重大影響， 借鑒它的基本思路構(gòu)筑項(xiàng)目投資決策應(yīng)明確的假設(shè)應(yīng)當(dāng)是一項(xiàng)不錯(cuò)的選擇。

但是僅有3C模型的思路還不夠， 因?yàn)轫?xiàng)目投資決策面對(duì)的是大量不確定的未來狀況， 個(gè)人和組織的內(nèi)視思考法（Inside View Thinking）會(huì)干擾預(yù)測和判斷， 導(dǎo)致規(guī)劃謬誤（Planning Fallacy）。 卡尼曼等的研究證明， 內(nèi)視思考法是人類的一種本能性思考方式， 它以容易獲得的、熟悉的、已知的部分事實(shí)和數(shù)據(jù)甚至是印象為思考起點(diǎn)， 由內(nèi)向外地推測結(jié)果， 這種推動(dòng)式的思考過程會(huì)導(dǎo)致預(yù)測結(jié)果偏離實(shí)際， 出現(xiàn)系統(tǒng)性偏見[5] 。 在商業(yè)環(huán)境中， 大量“聰明人”的決策結(jié)果也不例外， 在“先入為主”和“忽視對(duì)手”的認(rèn)知偏見及“報(bào)喜不報(bào)憂”的組織壓力雙重作用下， 偏離情況還可能放大， 即使像3M、杜邦這類優(yōu)秀的公司也有大量投資失敗的案例。 為此， 他們開發(fā)了外視思考法以校正項(xiàng)目投資決策中的偏差， 做法是以外部同類項(xiàng)目組的確定結(jié)果、公認(rèn)的事實(shí)和數(shù)據(jù)為思考起點(diǎn)， 完成由外向內(nèi)的結(jié)果分析、調(diào)整和判斷。 大量實(shí)驗(yàn)研究證明， 這種拉動(dòng)式的思考過程可以從源頭上堵住個(gè)人和組織的過度樂觀情緒， 是更客觀、更準(zhǔn)確的預(yù)測方法， 對(duì)公司從未嘗試過的新項(xiàng)目的效果最顯著。 這也正是使用DCF法時(shí)亟需的， 所以， “3C+外視思考法”的基本框架能為明確DCF法的使用假設(shè)提供恰當(dāng)?shù)睦碚摶A(chǔ)， 可以借“3C”指引方向， 用“外視思考法”開發(fā)細(xì)節(jié)。

三、將DCF法用于項(xiàng)目評(píng)價(jià)時(shí)的假設(shè)

基于“3C+外視思考法”的理論基礎(chǔ)， 結(jié)合相關(guān)研究成果， 本文提出DCF法使用時(shí)應(yīng)當(dāng)明確的三類戰(zhàn)略層面假設(shè)： 用戶痛點(diǎn)類假設(shè)， 公司資源、程序和價(jià)值觀類假設(shè)， 持續(xù)競爭優(yōu)勢類假設(shè)。 它們分別對(duì)應(yīng)于投資項(xiàng)目最終服務(wù)的用戶、實(shí)施項(xiàng)目的公司、項(xiàng)目的競爭對(duì)手三方面， 如圖1所示。

（一）用戶痛點(diǎn)類假設(shè)

3C框架中的“用戶”維度原意是指用戶的需求， 若停留于此， 就屬于從熟悉的數(shù)據(jù)開始思考的內(nèi)視思考法， 從外視思考法角度來看， 應(yīng)當(dāng)將假設(shè)深入到不熟悉的用戶痛點(diǎn)上。 顛覆性創(chuàng)新理論大師Christensen等[6] 的研究表明， 用戶購買產(chǎn)品和服務(wù)的真正目的從來不是滿足其“需求”， 而是借用它們完成某種任務(wù)， 即購買的不是3.5英寸的鉆頭， 而是用此鉆頭完成鉆孔。 很多時(shí)候， 用戶自己是無法準(zhǔn)確說清他對(duì)產(chǎn)品有什么需求的， 甚至根本不知道還有可以滿足其需要的某種產(chǎn)品， 此時(shí)用公司熟悉的市場問卷法和人口統(tǒng)計(jì)特征分析法調(diào)查用戶需求必然會(huì)失敗。 而痛點(diǎn)的不同之處就在于它比用戶需求更精準(zhǔn)， 當(dāng)用戶無法從現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)中獲得任務(wù)解決方案時(shí)， 會(huì)面臨著困難、不安、焦灼、擔(dān)心、失望、無奈、痛苦、湊合、回避、無奈的取舍、次優(yōu)選擇、被迫放棄等狀態(tài)， 此時(shí)他們的痛點(diǎn)就出現(xiàn)了。 痛點(diǎn)獲取過程則依賴于應(yīng)用外視思考法提出與之相應(yīng)的問題， 如項(xiàng)目是否已經(jīng)識(shí)別出潛在用戶及其面臨的各種痛點(diǎn)？ 沒有滿足的用戶是誰？ 在哪些方面沒有滿足？ 為什么沒有滿足？ 是否具備了與之相應(yīng)的解決方案？ 等等。 對(duì)上述問題的回答可以構(gòu)建出三個(gè)應(yīng)當(dāng)明確的假設(shè)。

1. 目標(biāo)用戶識(shí)別假設(shè)。 傳統(tǒng)理論中的目標(biāo)用戶是指主流市場上為公司貢獻(xiàn)利潤最高的一群消費(fèi)者。 新的理論則認(rèn)為， 目標(biāo)用戶是指目前尚未從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)中獲得滿意解決方案者， 可以細(xì)分為三類： 需求未充分得到滿足的用戶， 即現(xiàn)有市場上的高端用戶， 他們正在使用某種產(chǎn)品， 但對(duì)其性能仍然不滿， 且愿意為他們認(rèn)同的性能改善支付更高的價(jià)格; 需求得到過分滿足的用戶， 即現(xiàn)有市場的低端用戶， 他們覺得現(xiàn)有產(chǎn)品的某些性能已經(jīng)足夠好了， 不愿意為它們的進(jìn)一步改進(jìn)買單; 目前尚未使用這類產(chǎn)品或服務(wù)的潛在用戶， 即那些因缺乏能力、資金、知識(shí)而無法獨(dú)立使用或購買者， 他們通常會(huì)請其他人協(xié)助， 或者拼湊一個(gè)并不太合適的解決方案[7] 。 這三類用戶的任務(wù)完全不同， 通常無法用同一項(xiàng)目同時(shí)為他們提供不相容的解決方案， 因此， 目標(biāo)用戶識(shí)別假設(shè)就是要明確投資項(xiàng)目是針對(duì)三類用戶中哪一類的。

2. 用戶痛點(diǎn)識(shí)別假設(shè)。 Christensen等[6] 將痛點(diǎn)稱為“待辦任務(wù)”（Jobs-to-be-done）， 并按來源差異細(xì)分出三類： 源自產(chǎn)品性能的、源自情感的和源自社會(huì)環(huán)境的。 就產(chǎn)品性能而言， 需求未充分得到滿足的用戶的痛點(diǎn)是產(chǎn)品的主要技術(shù)性能不夠好， 需求得到過分滿足的用戶的痛點(diǎn)是無法用更低的價(jià)格獲得質(zhì)量過得去的產(chǎn)品或服務(wù)， 潛在用戶的痛點(diǎn)是現(xiàn)有產(chǎn)品太貴、獲取太不方便、使用太復(fù)雜等。 研究還表明， 識(shí)別痛點(diǎn)最有效的方法是自我觀察法（反問自己若不用某產(chǎn)品完成這個(gè)任務(wù)時(shí)會(huì)采用什么替代物）、移情法（設(shè)身處地地體會(huì)是什么原因?qū)е掠脩粲羞@樣的行動(dòng)）、觀察法（觀察用戶購買前、購買中和購買后使用產(chǎn)品的全過程行為）、交流法（與用戶交流獲得產(chǎn)品伴生的情感和社會(huì)環(huán)境因素）等。 這三類用戶的三種痛點(diǎn)就形成了3×3種組合， 假設(shè)就是審視投資項(xiàng)目針對(duì)的是哪些用戶痛點(diǎn)。

3. 痛點(diǎn)解決方案可靠假設(shè)。 即項(xiàng)目最終形成的產(chǎn)品或服務(wù)能夠真正解決哪類用戶的痛點(diǎn)， 且讓他們感知和認(rèn)同。 不同用戶的痛點(diǎn)應(yīng)當(dāng)有不同的解決方案。 針對(duì)需求未得到充分滿足的用戶， 采用維持性創(chuàng)新的投資項(xiàng)目更恰當(dāng)， 以不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品性能的方案解決其痛點(diǎn)， 項(xiàng)目從高毛利率獲利; 針對(duì)需求得到過分滿足的用戶， 采用顛覆性創(chuàng)新的投資項(xiàng)目更好， 用改進(jìn)現(xiàn)有生產(chǎn)、服務(wù)或商業(yè)程序而不是提高產(chǎn)品性能的方案解決其痛點(diǎn)， 以低毛利率和高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的組合獲利; 針對(duì)潛在用戶， 采用新市場創(chuàng)新項(xiàng)目更有利， 用新的商業(yè)模式解決其痛點(diǎn)， 但是在短期內(nèi)可能無法獲利。 這些方案都必須以目標(biāo)用戶所能理解和接受的方式傳遞給他們。

（二）公司資源、程序和價(jià)值觀類假設(shè)

3C中的“公司”維度是指如何用現(xiàn)有優(yōu)勢滿足真正能為公司盈利的用戶的潛在需求， 它隱含著一個(gè)不言自明的假設(shè)： 凡是利于發(fā)展的項(xiàng)目一定會(huì)獲得公司上下的支持， 項(xiàng)目遭遇的困難都能在實(shí)施中得以解決， 項(xiàng)目必然是盈利的。 此假設(shè)是內(nèi)視思考法的結(jié)果： 思考起點(diǎn)始于審查項(xiàng)目本身。 問題在于項(xiàng)目展示的一定是對(duì)未來藍(lán)圖的積極回應(yīng)， 否則不可能成為待審項(xiàng)目， 這樣， 一切不確定因素也以盡在掌控中的形式呈現(xiàn)。 不幸的是， 使用內(nèi)視思考法簡單預(yù)設(shè)公司一定會(huì)支持投資項(xiàng)目的假設(shè)并不可靠[5] 。 克里斯坦森等[7] 認(rèn)為， 公司能力可以劃分為資源、程序和價(jià)值觀三個(gè)要素。 其中， 資源是指公司擁有和控制的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)， 程序是將資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的方式， 價(jià)值觀是確定決策優(yōu)先順序的標(biāo)準(zhǔn)。 它們對(duì)不同創(chuàng)新類型的支持程度是不同的， 例如現(xiàn)有企業(yè)的價(jià)值觀在支持維持性創(chuàng)新項(xiàng)目（解決的是需求未得到充分滿足的用戶的痛點(diǎn)）的同時(shí)， 會(huì)排斥顛覆性創(chuàng)新項(xiàng)目（解決的是需求得到過分滿足的用戶的痛點(diǎn)）， 而且公司現(xiàn)有的程序也同樣如此。 此時(shí)， 就需要借助于外視思考法。 在外視思考法下， 這類假設(shè)可以進(jìn)一步明確為三個(gè)。

1. 資源、程序和價(jià)值觀配稱假設(shè)。 此配稱假設(shè)以項(xiàng)目要解決的用戶痛點(diǎn)為思考起點(diǎn)， 反向分析公司需要什么樣的資源、程序和價(jià)值觀與之相配， 這依然是拉動(dòng)式思考方式， 是外視思考法的一種。 公司現(xiàn)有的資源、程序和價(jià)值觀也許能夠配稱現(xiàn)有用戶痛點(diǎn)的解決方案。 但是未必能配稱投資項(xiàng)目即未來的解決方案， 如經(jīng)營高端產(chǎn)品的公司難以支持未來的低端產(chǎn)品項(xiàng)目， 反之亦然; 又如， 以項(xiàng)目毛利率必須大于等于30%為基本標(biāo)準(zhǔn)的公司， 會(huì)直接淘汰低于此標(biāo)準(zhǔn)的新項(xiàng)目， 即使勉強(qiáng)過關(guān)的項(xiàng)目也難以應(yīng)對(duì)隨后的業(yè)績考核。 只有用外視思考法考慮項(xiàng)目所需配稱的能力， 才可能避免將新項(xiàng)目硬塞入現(xiàn)有程序而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的悲劇。

2. 使用相互依賴結(jié)構(gòu)完成項(xiàng)目假設(shè)。 該假設(shè)是指， 如果公司投資的項(xiàng)目定位于行業(yè)中未來的相互依賴環(huán)節(jié)， 就具備了獲得高盈利的基本條件。 這是因?yàn)椋?項(xiàng)目能否持續(xù)盈利的關(guān)鍵之一在于是否遵從了產(chǎn)業(yè)的“利潤守恒定律”： 誰控制行業(yè)價(jià)值鏈中相互依賴的環(huán)節(jié)， 誰就會(huì)成為主導(dǎo)性的盈利企業(yè)[7] 。 即是說， 在產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)能夠滿足主流用戶的需求之前， 生產(chǎn)和傳遞程序的集成化就是相互依賴環(huán)節(jié)， 利潤更高; 當(dāng)市場上有產(chǎn)品品質(zhì)遠(yuǎn)高于用戶需要時(shí)， 整個(gè)行業(yè)會(huì)出現(xiàn)模塊化生產(chǎn)趨勢， 此時(shí)行業(yè)的高利潤會(huì)滑向重要零部件的設(shè)計(jì)及制造環(huán)節(jié)， 或者說行業(yè)價(jià)值鏈中其他有相互依賴的環(huán)節(jié)。

3. 阻力克服假設(shè)。 實(shí)施任何新項(xiàng)目都會(huì)打破原有狀態(tài)， 導(dǎo)致資源控制方式重組、程序改進(jìn)， 甚至是流程再造， 在此過程中部分人實(shí)實(shí)在在地或在感覺上失去了原有的控制權(quán)， 滋生出不安、信任受損、既有知識(shí)貶值甚至無效的恐懼心理， 這些實(shí)施過程和實(shí)施結(jié)果中的不確定性， 都可能在無形中轉(zhuǎn)化為抵制項(xiàng)目實(shí)施的阻力。 在內(nèi)視思考法視角下， 項(xiàng)目決策者基于眼見為實(shí)的偏差和過度自信偏見， 看不見阻力的負(fù)面作用， 或者篤信自己有足夠的掌控力和解決之道。 但是在外視思考法視角下， 這些必然存在的阻力大部分都可以用“事前驗(yàn)尸”（Premortem）法預(yù)知和預(yù)防——使用將來完成時(shí)從未來逆向看現(xiàn)在的思考方式[5] 。 具體方法是， 讓項(xiàng)目組成員設(shè)想， 假如現(xiàn)在已經(jīng)到了該項(xiàng)目實(shí)施后的若干年， 并且項(xiàng)目徹底失敗了， 再想想失敗的事件是如何發(fā)生的、原因有哪些、為了避免這些情況應(yīng)當(dāng)采取哪些消除阻力的預(yù)防措施， 如若項(xiàng)目與公司現(xiàn)有的程序和價(jià)值觀不相容就設(shè)立獨(dú)立組織， 項(xiàng)目的后續(xù)支持不足則預(yù)留足夠的資源等。

（三）持續(xù)競爭優(yōu)勢類假設(shè)

盡管3C模型特別重視“競爭”維度， 強(qiáng)調(diào)尋找公司相對(duì)于競爭對(duì)手的優(yōu)勢， 但是在內(nèi)視思考法的影響下， 人們在進(jìn)行項(xiàng)目投資決策時(shí)會(huì)更關(guān)注并錨定于他們現(xiàn)在最熟悉處——項(xiàng)目本身的計(jì)劃、技術(shù)、策略、最直接的威脅和機(jī)遇等方面， 對(duì)競爭對(duì)手的分析也多限于其現(xiàn)行戰(zhàn)略和能力優(yōu)劣， 容易忽視如競爭對(duì)手的未來目標(biāo)、對(duì)自身和行業(yè)的假設(shè)等不熟悉的方面， 或者說相信能夠控制競爭對(duì)手對(duì)項(xiàng)目的反應(yīng)和回應(yīng)行動(dòng)這種未知局面[5] 。 解決這種過度自信的方法就是使用外視思考法， 先選擇這類項(xiàng)目實(shí)施后競爭對(duì)手做出的各類回應(yīng)結(jié)果作為參照組（Reference-class）， 在列出回應(yīng)結(jié)果的分布狀態(tài)后， 對(duì)比投資項(xiàng)目情況并進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整， 形成最終的預(yù)測結(jié)果。 按照有無回應(yīng)能力和有無回應(yīng)動(dòng)機(jī)兩個(gè)維度， 可以將競爭對(duì)手回應(yīng)投資項(xiàng)目的類型劃分為2×2共四種情況， 再基于外視思考法， 就可以明確三個(gè)相應(yīng)的假設(shè)。

1. 潛在競爭對(duì)手無回應(yīng)假設(shè)。 包括2×2組合中的三種情況： 既無動(dòng)機(jī)也無能力、有動(dòng)機(jī)無能力、有能力無動(dòng)機(jī)。 其中： 既無動(dòng)機(jī)也無能力是指競爭對(duì)手感知到這類項(xiàng)目于它而言沒有足夠的利潤空間或市場空間， 因而無任何財(cái)務(wù)吸引力， 如定位于高端市場的在位企業(yè)對(duì)于消費(fèi)力不足的新市場創(chuàng)新項(xiàng)目不會(huì)感興趣; 有動(dòng)機(jī)無能力是指即使競爭對(duì)手感知到投資項(xiàng)目對(duì)它有潛在威脅， 但是回應(yīng)行動(dòng)會(huì)與其現(xiàn)有程序、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)相沖突， 代價(jià)太高， 不值得回應(yīng); 有能力無動(dòng)機(jī)是指競爭對(duì)手認(rèn)為這類項(xiàng)目不會(huì)構(gòu)成對(duì)它的威脅， 這可能與其戰(zhàn)略定位不同有關(guān)， 也可能是因?yàn)楦偁帉?duì)手相信對(duì)方不會(huì)抗衡其引以為榮、充滿情感的競爭“主場”。

2. 隔離機(jī)制有效性假設(shè)。 這是2×2組合中針對(duì)“既有動(dòng)機(jī)也有能力”回應(yīng)下的一種有效應(yīng)對(duì)情況。 隔離機(jī)制是一種相對(duì)于競爭對(duì)手的壁壘， 它既可以增加在位競爭對(duì)手報(bào)復(fù)的難度， 也可以增加新進(jìn)入者參與競爭的難度。 難度源于三個(gè)方面： 有形關(guān)聯(lián)， 即投資項(xiàng)目所涉及的價(jià)值鏈與公司現(xiàn)有價(jià)值鏈之間擁有共享的用戶、渠道、技術(shù)和其他因素; 無形關(guān)聯(lián)， 即投資項(xiàng)目所涉及的價(jià)值鏈與公司現(xiàn)有價(jià)值鏈之間有可以相互轉(zhuǎn)化的管理專有技能; 先行優(yōu)勢， 即由規(guī)模經(jīng)濟(jì)、營銷渠道、專利、商譽(yù)、特許權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)形成的先行優(yōu)勢， 以及因?yàn)閾碛袑Ｓ屑夹g(shù)、重要原料來源、特殊位置、政府補(bǔ)貼、學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線等獲得的成本優(yōu)勢。

3. 商業(yè)模式適配假設(shè)。 這是應(yīng)對(duì)“既有動(dòng)機(jī)也有能力”回應(yīng)下的另一種有效做法。 商業(yè)模式是指“一種由核心公司設(shè)計(jì)并實(shí)施的活動(dòng)系統(tǒng)， 目的在于滿足潛在市場之需， 并為所有利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值”， 它塑造了公司的協(xié)作范圍和競爭范圍[8] 。 研究表明， 產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、程序等的創(chuàng)新項(xiàng)目若輔以配套的商業(yè)模式， 或者以商業(yè)模式創(chuàng)新反向促進(jìn)創(chuàng)新項(xiàng)目， 就更容易獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。 商業(yè)模式按照變革程度的不同可以劃分為三種情況， 適配于不同的投資項(xiàng)目類型： 商業(yè)模式維持不變的情況適配于維持性創(chuàng)新項(xiàng)目， 即不斷提升現(xiàn)有市場上的產(chǎn)品性能類創(chuàng)新; 商業(yè)模式開發(fā)（Business Model Development）， 即微小而持續(xù)地變革現(xiàn)有商業(yè)模式的情況， 同樣適配于維持性創(chuàng)新項(xiàng)目， 當(dāng)市場定位受到威脅時(shí)企業(yè)能做出防御性反應(yīng); 商業(yè)模式創(chuàng)新（Business Model Innovation）， 即以主動(dòng)追求新的機(jī)會(huì)為基本目的重構(gòu)、升級(jí)甚至新建商業(yè)模式構(gòu)成要素的情況[8] ， 配適于顛覆性創(chuàng)新項(xiàng)目和新市場創(chuàng)造項(xiàng)目。 可見， 投資項(xiàng)目未必一定要有商業(yè)模式創(chuàng)新相伴， 而是要有相應(yīng)的商業(yè)模式形式配稱， 才能從新奇性、鎖定性、互補(bǔ)性和有效性四個(gè)驅(qū)動(dòng)因素方面創(chuàng)造機(jī)會(huì)[8] ， 增加競爭對(duì)手模仿或進(jìn)攻投資項(xiàng)目的難度， 獲得真正的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

四、結(jié)論與展望

（一）結(jié)論

長期以來， 我們使用DCF法時(shí)并不質(zhì)疑一個(gè)似乎合理的基本假設(shè)： 投資項(xiàng)目提供的產(chǎn)品或服務(wù)能滿足用戶需要、公司能順利推進(jìn)項(xiàng)目、競爭對(duì)手不會(huì)強(qiáng)烈回應(yīng)。 當(dāng)發(fā)現(xiàn)此假設(shè)不成立時(shí)， DCF法的應(yīng)用就會(huì)受到挑戰(zhàn)。 “指引第501號(hào)”并未因噎廢食， 而是特別提示應(yīng)從戰(zhàn)略層面明確這些假設(shè)， 但沒有列示應(yīng)當(dāng)明確的具體內(nèi)容， 相關(guān)研究也疏于積極跟進(jìn)該重要議題。 本文旨在彌補(bǔ)此缺口， 以“用戶—公司—競爭”三角模型為基礎(chǔ)， 以消減過度自信情緒干擾的外視思考法為起點(diǎn)， 結(jié)合相關(guān)戰(zhàn)略管理成果， 設(shè)計(jì)出三類共9種應(yīng)當(dāng)明確的假設(shè)， 如表1所示。

（二）展望

這些都是以往研究沒有企及的新嘗試， 探尋了DCF法應(yīng)用研究的新路徑， 深化了管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的研究， 還能為實(shí)踐者提供一份有效使用DCF法的檢查清單。 當(dāng)然， 這些探索也僅僅是繪制了一張粗略的學(xué)術(shù)地圖， 未來研究擁有無限空間。 進(jìn)一步研究至少可從以下七個(gè)方面展開：

1. 拓展3C模型視角下的假設(shè)內(nèi)容。 現(xiàn)有三類假設(shè)涉及的只是三類利益相關(guān)者， 除此之外， 可以增加其他利益相關(guān)者的維度， 特別是數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下的新型利益相關(guān)者維度， 如競合關(guān)系下、新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)下、新平臺(tái)經(jīng)濟(jì)下應(yīng)當(dāng)考慮的多種利益相關(guān)者維度。

2. 三類假設(shè)之間交互關(guān)系的研究。 可以超越現(xiàn)有研究單獨(dú)考慮三類假設(shè)的情況， 動(dòng)態(tài)地考慮它們之間的相互影響關(guān)系， 并通過案例研究和實(shí)證研究加以檢驗(yàn)。

3. 將假設(shè)研究擴(kuò)展到更廣泛的DCF法應(yīng)用范圍。 本文僅涉及DCF法在項(xiàng)目投資決策中的研究， 應(yīng)將這些研究思路和結(jié)果置于諸如并購、價(jià)值評(píng)估、重大轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略定位等應(yīng)用環(huán)境下， 評(píng)估其適宜性和應(yīng)用邊界， 找出反常情況， 延展和優(yōu)化研究成果。

4. 對(duì)各類假設(shè)的量化、不同假設(shè)權(quán)重、判斷標(biāo)準(zhǔn)的研究。 需要在進(jìn)一步研究中量化各種假設(shè)的測量指標(biāo)、不同假設(shè)的重要程度權(quán)重， 建立簡單易行的假設(shè)明確程度指標(biāo)體系。

5. 各種假設(shè)對(duì)DCF法中現(xiàn)金流計(jì)算結(jié)果影響的研究。 將假設(shè)明確程度與項(xiàng)目現(xiàn)金流的計(jì)算結(jié)合， 比較研究有無明確假設(shè)對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)金流計(jì)算的影響及對(duì)各類項(xiàng)目評(píng)價(jià)結(jié)果的影響。

6. 增加新戰(zhàn)略視角的研究。 在3C模型之外可借鑒更多的戰(zhàn)略管理理論， 如五力競爭模型、外部環(huán)境分析、“互聯(lián)網(wǎng)+”下的產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈管理、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)管理、公司層次戰(zhàn)略管理等的最新成果， 并對(duì)比分析新視角下DCF法的假設(shè)類型及其適用條件。

7. 將認(rèn)知心理學(xué)成果引入決策行為的研究。 本文僅涉及矯正人類過度自信情緒對(duì)不確定狀態(tài)結(jié)果判斷的研究成果， 未來研究中， 可以考慮將組織的主導(dǎo)邏輯、學(xué)習(xí)模式、組織記憶、問題解決方式、將外部事件感知為威脅/機(jī)會(huì)等心理學(xué)成果應(yīng)用于項(xiàng)目決策的研究中。

【 主 要 參 考 文 獻(xiàn) 】

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