文| 劉 興

前段時間，某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工猝死事件成為關(guān)注焦點，涉事企業(yè)初始的不恰當應對，進一步讓事件火上澆油，群聲鼎沸之下“996是福報”這句看起來真誠、品起來諷刺的箴言，再次撥動無數(shù)人的神經(jīng)。從企業(yè)管理角度看，我將其看作是一種“返祖”現(xiàn)象。

“經(jīng)濟人假設”的管理思維

企業(yè)管理的出發(fā)點是人性假設，自工業(yè)革命催生出科學管理之后，“經(jīng)濟人假設”是第一個管理出發(fā)點，即把人當作“經(jīng)濟動物”來看待，認為人的一切行為都是為了，最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經(jīng)濟報酬。自“霍桑實驗”之后，管理理論的出發(fā)點開始轉(zhuǎn)向“社會人假設”，更加重視人所具有社會性的需求，認為人與人之間的關(guān)系和組織的歸屬感，比經(jīng)濟報酬更能激勵人的行為。進一步的馬斯洛需求層次理論和“復雜人假設”，使管理學對人性的解讀更加立體。毫無疑問，“社會人假設”及其之后的其他人性假設，從理論上講，比“經(jīng)濟人假設”更加完備，更加具有“人性”的光輝，更加尊重人的精神需求，更加滿足和諧社會的愿景。理論上講，由“社會人假設”出發(fā)去設計管理，比僅從“經(jīng)濟人假設”設計出的管理制度效果更佳。

無論是“996”還是“全員硬核奮斗模式”都是來自于，當事企業(yè)的“經(jīng)濟人假設”的管理。純粹的“經(jīng)濟人假設”可以看作，是一種管理思維的返祖現(xiàn)象，如同一個闖入文明世界的原始人，其粗獷的肌肉渾身散發(fā)著野性的魅力，但也讓人感到赤裸裸的野蠻。吊詭的是闖入這個文明世界的不是“一個原始人”，而是“一群原始人”。“996”等反人性的管理比比皆是，讓人覺得組織冷酷無情，絲毫不顧及人的社會屬性所需要的，安全感和組織歸屬感。同時，在絕大多數(shù)企業(yè)高喊“以人為本”口號的同時，實踐中采取KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）或OKR(即目標與關(guān)鍵成果法)等，以任務導向為中心的管理是常態(tài)，但將員工滿意度，作為管理核心目標追求的企業(yè)，卻鳳毛麟角。這是為什么呢？某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)給了直白的解釋“這是一個用命拼的時代，你可以選擇安逸，但就要選擇安逸帶來的后果”。這個解釋很真誠，在北上杭深即使是家庭年入百萬，在繳納各種稅費以及應付生活必要支出之后，每年的積蓄也很難達到50 萬元，與一線城市中產(chǎn)階級的生活追求比起來壓力山大，要知道在一線城市，要滿足體面生活追求的三居室，起步要在1000 萬左右，需要這個家庭20 年的積蓄，更遑論還有與子女教育緊密綁定的“學區(qū)房”。因此，中國受到良好教育的高知年輕人，在生活壓力之下為了追逐高薪，必須夜以繼日的工作才可能保留對生活改善和階層躍升的一線希望，否則面臨的是成為一線城市的過客或階層固化的危險。此外，不僅是這些985院校畢業(yè)的佼佼者，無數(shù)從農(nóng)村向城市遷移或從小城鎮(zhèn)向二線大城市遷移的年輕人同樣存在這樣的壓力，他們或成為工廠里的“工具人”，或成為大城市里爭分奪秒在快車道搶行的外賣小哥（工人、外賣小哥的管理更是典型的任務導向的計件工資制，回歸到泰勒制“經(jīng)濟人假設”的原教旨）。在如此重壓之下，當下能給出高薪并可以描繪上市成功、湊齊房款愿景的企業(yè)，自然有底氣講“這份工作是你們自己修來的福報?！?/p>

“返祖現(xiàn)象”背后的隱憂

然而，對于企業(yè)管理來講，這種“返祖現(xiàn)象”背后有兩點隱憂，應引起企業(yè)界的充分重視與警惕。

一是對復雜創(chuàng)新的抑制。工業(yè)社會創(chuàng)新的特點是在于其復雜性，是由細致分工所帶來的知識專門化，以及員工背景多樣化所帶來的組合式創(chuàng)新。對于從事基礎(chǔ)研究的科研人員來講，一個具有職業(yè)安全感和群體歸屬感的工作環(huán)境是非常必要的。在企業(yè)中，從事前沿性基礎(chǔ)研究的組織，很少采取強制分布的績效管理制度、浮動水平高的薪酬策略以及剛性的人員淘汰。我們簡單考察一下“經(jīng)濟人假設”和“社會人假設”兩種管理策略的差異，就可以直觀感受到，哪種策略更能激發(fā)群體創(chuàng)造力？而我們普遍認為的中國創(chuàng)新型企業(yè)在現(xiàn)實中采取的策略又是哪一個？進而思考為什么亞馬遜、谷歌、特斯拉與BAT等，與中國企業(yè)在創(chuàng)新方向和創(chuàng)新成果上有所不同？“經(jīng)濟人假設”的管理工作重點在于提高生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務，而對于人的感情和道義上應負的責任則是無關(guān)緊要的。簡單地說，就是重視完成任務，而不考慮人的情感、需要、動機、人際交往等社會心理因素。從這種觀點來看，管理就是計劃、組織、經(jīng)營、指導、監(jiān)督。這種管理方式叫做任務管理。管理工作只是少數(shù)人的事，與廣大工人群眾無關(guān)。工人的主要任務是，聽從管理者的指揮拼命干活。在獎勵制度方面，主要是用金錢來刺激，工人產(chǎn)生積極性，同時對消極怠工者，采用嚴厲的懲罰措施，即：“胡蘿卜加大棒”的政策?！吧鐣思僭O”的管理人員，不應只注意完成生產(chǎn)任務，而應把注意的重點放在，關(guān)心人和滿足人的需要上。管理人員不能只注意指揮、監(jiān)督、計劃、控制和組織等，而更應重視職工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成職工的歸屬感和整體感。在實際獎勵時，提倡集體的獎勵制度，而不主張個人獎勵制度。管理人員的職能也應有所改變，他們不應只限于制定計劃、組織工序、檢驗產(chǎn)品，而應在職工與上級之間起聯(lián)絡人的作用。一方面要傾聽職工的意見和了解職工的思想感情，另一方面要向上級呼吁、反映。提倡“參與管理”的新型管理方式，即讓職工和下級不同程度地參加企業(yè)，決策的研究和討論。

二是對企業(yè)管理水平的抑制。毫無疑問，人與人之間存在專業(yè)知識、家庭背景、人際關(guān)系、性格、能力、觀點、價值觀、個性等方面的差異，這種差異是分工協(xié)作的基礎(chǔ)，也會產(chǎn)生共同的群體智慧。2010 年《science》上發(fā)表的一篇文章指出團隊會呈現(xiàn)出“群商”。一系列在團隊形成早期進行的測試表明，群商可以衡量團隊關(guān)于邏輯分析、頭腦風暴、合作、計劃、同理心方面的能力，也可預測團隊未來的績效表現(xiàn)，就像智商對個體所預測的那樣。企業(yè)管理的目標是提高團隊的“群商”，而這要求管理者從“社會人假設”出發(fā)，尊重個體的多樣性，引導團隊形成共同的價值觀，并進而追求共同目標的實現(xiàn)。這需要管理者提升愿景塑造、教練式管理、民主決策等多種多樣的技能，在團隊里塑造有凝聚力（團隊心理安全）的文化，建立起尊重人性的管理制度。然而，國內(nèi)一些企業(yè)從“經(jīng)濟人假設”出發(fā)，卻往往簡單粗暴的將人與人的差異忽略，將團隊心理安全當成不必要的成本，甚至管理阻礙。在價值觀、企業(yè)文化上，大力提倡經(jīng)過包裝的或者赤裸裸的拜金主義，在制度建設上，傾向于簡單的“任務-結(jié)果”導向。這種在管理上的簡單粗暴的返祖現(xiàn)象，雖然難掩自身管理哲學的蒼白，但在短期內(nèi)，起到了重賞之下必有勇夫的效果，迎合了資本短期逐利的需要，但在更長遠的企業(yè)競爭中、在更廣泛的社會影響之中，無法成為一種被推崇的、先進的管理制度。

企業(yè)需要做出的轉(zhuǎn)變

馬克思講“人的本質(zhì)是一切社會關(guān)系的總和”。如何理解這句話？這句話從辯證唯物主義和歷史唯物主義的觀點來看待人性。辯證的觀點是每一個人的思想和行為都是整個社會的濃縮，也就是說印有時代的烙??；歷史的觀點是每個人的心理特征，帶有智人進化20萬年的基因遺傳。因此，管理上的返祖現(xiàn)象，我認為注定是短視并短命的，因為它既不符合對社會文明進步向前的大趨勢，也不符合人類進化至今，所天生具有的心理需求多樣性。因此，我們的企業(yè)需要在兩個方面發(fā)生轉(zhuǎn)變。

首先，要更加關(guān)注企業(yè)價值與個人價值的共同實現(xiàn)。在過去幾十年中，個人的悲歡雖然也被關(guān)注，但相對于社會、組織的成敗聲音弱小。如過勞死的員工、被強制退休的中年工程師、從高樓一躍而下的流水線工人，雖然能掀起一時的輿論關(guān)注，但轉(zhuǎn)瞬間又會被淹沒在行業(yè)沉浮的時代大潮之下，或者每一個曾經(jīng)兔死狐悲的讀者，在發(fā)出一聲哀嚎或嘆息之后，帶著深深無力感又投身于現(xiàn)實生活。這是中國經(jīng)濟在崛起、躍升中，用幾十年時間，完成西方社會幾百年演化過程中的特殊現(xiàn)象。但是，最先意識到人的社會屬性，并能滿足人性發(fā)展多樣性需求的企業(yè)，一定能對社會起到經(jīng)濟責任之外的社會責任，并成為社會文明的楷模，也更會受到社會和顧客長期認可。

其次，企業(yè)需要增加組織承諾。隨著社會發(fā)展，在勞資關(guān)系之間，企業(yè)過于強大的現(xiàn)狀會進一步改變。在中國解雇一名員工的時間成本和經(jīng)濟成本還是比較低的，因此企業(yè)中普遍采取“末尾淘汰”。末尾淘汰在“經(jīng)濟人假設”的管理制度中，起了很大作用，一方面使勞動者之間失去了，建立過于密切關(guān)系的可能，更多是工作績效的競爭者，因而失去了對友誼、安全、尊重和歸屬等社會需要，使得簡單的任務式管理也能取得不錯效果。另一方面，對管理者而言，隨之產(chǎn)生了一個意外驚喜，就是非正式組織很難形成，使管理者的領(lǐng)導力要求下降很多，因此中國企業(yè)多見一些熟悉計劃、組織、協(xié)調(diào)、反饋的技術(shù)型管理者，而缺少愿景發(fā)動、團隊心理建設的領(lǐng)導者。未來，隨著中國企業(yè)逐步向產(chǎn)業(yè)鏈頂端爬升，已滿足生活基本安全感并更多追求自我實現(xiàn)的員工越來越多，企業(yè)里的員工訴求多樣化，以及秉承多元價值觀的亞組織，會隨之增加，企業(yè)的領(lǐng)導者會更加強調(diào)，領(lǐng)導力的發(fā)展以及組織承諾，而不是像現(xiàn)在一樣隨意揮舞績效淘汰的大棒。