今年下半年，在深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于國企改革重要論述和重要批示指示精神的基礎(chǔ)上，中國石化各單位廣大干部員工攻堅啃硬、擔(dān)當(dāng)作為，積極推進“國企改革三年行動”、全面推進三項制度改革，為全面打贏深化改革攻堅戰(zhàn)一邊探索一邊前進。

抓實績效管理實現(xiàn)企業(yè)員工雙贏

“基本工資+業(yè)績提成”的績效考核，推動了江漢油田資產(chǎn)經(jīng)營管理中心的改革。從年初至今，管理中心通過人力資源優(yōu)化，減少各類外部用工61人，資產(chǎn)管理人員減少一半，員工增收明顯，資產(chǎn)保值增值勢頭強勁。

管理中心水杉賓館按照中心績效考核要求，以“及時反饋，持續(xù)激勵”的原則，對計件崗位員工績效收入日清月結(jié)，員工每天下班就能知道自己當(dāng)日績效收入數(shù)額。新的績效考核方式更有激勵作用，員工從原來“要我干”變成現(xiàn)在“我要干”。

江蘇石油將對標(biāo)提升工作納入績效考核體系，長期堅持基層員工“增量增資、減量減資”、管理人員“增量增效增資、減量減效減資”考核原則，將指標(biāo)、任務(wù)的壓力轉(zhuǎn)化為奮斗、執(zhí)行的動力，讓考核成為推進工作的“好幫手”。（圖片來自中國石化報微信公眾號）

去年9月，油田成立資產(chǎn)經(jīng)營管理中心，100名員工要管好8000項經(jīng)營性資產(chǎn)，必須有相應(yīng)管理措施。中心以績效考核為重點，圍繞調(diào)動各部門、各項目組經(jīng)營創(chuàng)收、提質(zhì)增效的積極性，推出全新實施細(xì)則，讓績效考核成為提升人力資源管理的“指揮棒”?？冃Э己藞猿窒騽?chuàng)效部門、關(guān)鍵崗位、現(xiàn)場一線傾斜，用更少的人管理更多資產(chǎn)，最大限度激發(fā)員工工作積極性，挖掘更多資產(chǎn)創(chuàng)效途徑。

酒店和賓館將績效考核分為“后廚服務(wù)、餐廳服務(wù)、客房服務(wù)、會議接待服務(wù)”4個內(nèi)容，明確桌餐、酒席、包間服務(wù)、退房清潔、布草洗滌等17個子項目的工作量、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)算方式；員工崗位細(xì)分為計件崗位與非計件崗位，計件崗位的員工按績?nèi)〕?，非計件崗位的員工在完成本職工作之余，可以參與計件取酬勞動。

“干得多拿得多”，客房服務(wù)員單月收入最高增加2000元，餐廳服務(wù)員和廚師月均增收近500元。

隨著績效考核持續(xù)激勵效果顯現(xiàn)，員工服務(wù)意識和銷售意識不斷增強，酒店和賓館的經(jīng)營效益也越來越好。10月，在用工人數(shù)減少26%的情況下，酒店和賓館業(yè)務(wù)同比增收61萬元。

（江漢油田 謝江 高紅 曹敏）

改革兩個月，產(chǎn)量增量翻番

還是那些設(shè)備，還是那些員工，不到兩個月，組建新測試區(qū)的測試板塊與9月相比產(chǎn)值增量翻番。為啥變化這么大？這要從中原油田測試板塊全面改革說起。

10月17日，中原油田技術(shù)監(jiān)測中心文東測試區(qū)、濮衛(wèi)測試區(qū)和技術(shù)服務(wù)站掛牌成立。

改革前，中原油田有6個測試項目部，每個項目部都有“痛點”。原胡狀測試項目部員工老齡化嚴(yán)重，原東明測試項目部施工地點與本部距離太遠(yuǎn)，原濮城測試項目部機關(guān)人員數(shù)量太多……

改革后，文東測試區(qū)成立機關(guān)測試班組，4個原有測試項目部富余的機關(guān)人員走上一線崗位。陳明華、周建喜、邢慶剛曾是原胡狀測試項目部基層機關(guān)人員，在改革后他們主動成立馬廠測試班，承擔(dān)油田最邊遠(yuǎn)區(qū)域的測試任務(wù)，月創(chuàng)產(chǎn)值8.3萬元；原文留項目部富余機關(guān)人員主動成立取樣班，承擔(dān)測試區(qū)新增的油田化學(xué)取樣工作。

測試板塊的工作模式徹底變了，工作獎勵機制也徹底變了。對主動到一線工作的“原機關(guān)人員”給予更高額度的獎勵，對主動到普光氣田等外部市場工作的員工加大獎勵力度，對能夠承攬外部市場創(chuàng)效任務(wù)的員工加大獎勵力度……

兩個月來，許多原機關(guān)人員踴躍申請到外部市場工作。測試板塊的產(chǎn)值也較之前增加了一倍。

（中原油田 魏園軍 胡星沛）

建立企業(yè)與員工事業(yè)共同體

賽馬不相馬，有為就有位。

近年來，浙江東湖油庫對標(biāo)浙江石化等新建民營煉化企業(yè)，更新員工管理理念，顯化冗余人員，一庫一策，提高人均增效，促進企業(yè)與員工成為“事業(yè)共同體”。

作為浙江石油油庫首批試點單位，東湖油庫人員“全體起立”，自主任而下全員應(yīng)聘上崗。由經(jīng)理室、人力資源部負(fù)責(zé)主任室成員、班組長面試，由主任室、班組長面試班組員工，各級崗位人員憑本事應(yīng)聘、靠能力上崗。每隔三年，油庫開展一次班組長競聘，連任成功的升任二級班長待遇，增加月度獎金；二級班長連續(xù)三年競聘成功，享受主管待遇。

在收入分配上，油庫摒棄“大鍋飯”，明確量化考核責(zé)任清單，加大油庫自主考核權(quán)。除油庫固定崗位基薪、技能補貼以外，所有金額全部列入考核獎，考核獎收入占總收入的70%；推出“聯(lián)量考核”，油庫發(fā)油量超過基礎(chǔ)量，每多發(fā)一噸獎勵3元，每少發(fā)一噸扣除1元，并按HSSE考核細(xì)則將工作責(zé)任明確到人，實現(xiàn)量化考核細(xì)則與個人日常工作職責(zé)緊密結(jié)合。同時，每月薪酬的5%按班組長占比70%、主任室占比30%比例考察，對班組員工內(nèi)部按A檔、B檔、C檔三檔強制分檔，推動班組內(nèi)部良性競爭，能者多得。

截至目前，油庫人均吞吐量已從5.3萬噸/人·年升至8.7萬噸/人·年。

（高速能源公司 余卓君）